ANALISIS IMPLEMENTASI BUDAYA KERJA HORENSO (HOUKOKU, RENRAKU, SOUDAN) SEBAGAI DASAR KOMUNIKASI PADA PT NISSAN MOTOR INDONESIA Meiliza Universitas Bina Nusantara, Jl. Kemanggisan Ilir III No.45, (62-21) 5327630
[email protected] Elisa Carolina Marion, S.S
Abstract One of work cultures that until now still being implemented as organizational basic in Japanese Companies is Horenso Work Culture. Hou-Ren-Sou is a combination of three different words in Japanese: Houkoku is reporting, Renraku is informing, and Soudan is consulting or pre-consulting. By this Japanese Work Culture we can learn deeper how the Japanese Companies implement it in Indonesia. This research is aimed to know about the implementation of the Horenso work culture in PT Nissan Motor Indonesia. In collecting data the researcher used interviews and questionnaires. The research method used in this study are descriptive analysis method, quantitative research method, and qualitative research method. Based on the result of interviews and questionnaires, the most of PT Nissan Motor Indonesia employees implement the Horenso work culture. Most of respondent do not have any obstacle in implementing the Horenso work culture. It is showed by the result of questionnaires that it is just minority of respondents who ever found the obstacles in implementing the Horenso work culture. The most reason claimed is lack of understanding its implementation and purpose. Besides these, different language and culture are also become some obstacles to implement it in a company. But so far, based on the questionnaires, PT Nissan Motor Indonesia implements the Horenso work culture effectively. It is also in accordance with PDCA cycle (Plan-Do-Check-Act). Keywords: horenso, work culture, business communication
Abstrak Salah satu budaya kerja yang sampai sekarang masih diterapkan sebagai dasar organisasi di perusahaan Jepang yaitu budaya kerja horenso. Hou-Ren-Sou, adalah sebuah kombinasi dari tiga kata yang berbeda di Jepang: houkoku adalah melaporkan, renraku adalah menginformasikan dan soudan adalah konsultasi atau pra-konsultasi. Melalui budaya kerja Jepang tersebut, kita dapat mempelajari lebih dalam penerapannya pada perusahaan Jepang, secara khusus perusahaan Jepang yang ada di Indonesia. Penulis meneliti implementasi budaya kerja horenso tersebut pada PT Nissan Motor Indonesia. Dalam mengumpulkan data, penulis menggunakan metode kuesioner dan wawancara, serta metode deskriptif analitis, metode kuantitatif dan kualitatif. Berdasarkan hasil kuesioner dan wawancara terhadap karyawan pada PT Nissan Motor Indonesia, mayoritas karyawan PT Nissan Motor Indonesia menerapkan budaya kerja horenso. Sebagian besar responden tidak merasa memiliki kendala/kesulitan dalam menerapkan budaya kerja horenso. Hal ini ditunjukkan dengan hasil kuesioner dari responden yang minoritas pernah mengalami kendala dalam penerapan horenso. Dengan alasan paling banyak yang diakui oleh responden yang pernah mengalami kendala yaitu kurang memahami pelaksanaan dan
maknanya, selain itu juga bahasa dan budaya yang berbeda di dalam satu perusahaan sehingga menjadi kendala untuk menerapkannya. Tetapi sejauh ini, berdasarkan hasil kuesioner, PT Nissan Motor Indonesia mengimplementasikan budaya kerja horenso dengan efektif. Penerapan budaya kerja horenso juga sejalan dengan siklus PDCA (plan-do-check-act). Kata Kunci : horenso, budaya kerja, komunikasi bisnis
PENDAHULUAN Negara Jepang adalah negara yang maju dibidang teknologinya. Teknologi yang diciptakan oleh negara Jepang tentunya berdasarkan kerja keras dan semangat dari bangsa Jepang itu sendiri. Semangat yang ada dan tumbuh pada diri bangsa Jepang dari dulu hingga saat ini, masih tertanam pada setiap individu, hal ini dibuktikan dengan masih adanya berbagai macam budaya bangsa Jepang yang membawa diri bangsa Jepang itu sendiri menjadi negara maju yang diakui oleh Negara-Negara lainnya. Oleh sebab itu, hingga pada saat ini banyak sekali perusahaan-perusahaan Jepang yang berdiri, bahkan di berbagai negara, termasuk di Indonesia. Keberhasilan yang diraih dalam bentuk apapun oleh negara Jepang, pasti melewati proses yang bertahap untuk mendapatkan hasil yang memuaskan. Bangsa Jepang sangat mementingkan proses dalam bekerja dari pada hasil yang mereka dapatkan, oleh karena bangsa Jepang meyakini bahwa apa yang mereka kerjakan melalui proses yang baik, maka akan membuahkan hasil yang baik pula. Salah satu budaya kerja yang sampai sekarang masih diterapkan sebagai dasar organisasi di perusahaan Jepang yaitu budaya kerja horenso. Menurut Yamaguchi (2008), horenso adalah dasar untuk memajukan pekerjaan dan setiap tempat kerja membutuhkan kemampuan berkomunikasi. Meskipun begitu, banyak pekerja bisnis menyalahartikan bahwa semua berjalan dari manajemen bawah ke manajemen atas, melainkan tidak seperti itu. Horenso adalah komunikasi dua arah yang dibutuhkan manajemen bawah, manajemen atas, maupun sesama rekan kerja. Imai (2012) juga menjelaskan bahwa, Sebuah organisasi adalah sekumpulan dari beberapa orang, yang kemudian antara atasan dan bawahan melakukan pekerjaan dengan bekerjasama satu sama lain mengaitkan antar departemen. Penerapan dasar tersebut merupakan horenso. Bawahan mengerjakan perintah dan petunjuk dari atasan, sedangkan atasan mengeluarkan instruksi atau petunjuk selanjutnya berdasarkan situasi horenso dari bawahan. Horenso akan runtuh dan tidak berjalan sesuai dengan fungsinya apabila organisasi tidak dilakukan dengan tepat dan sepatutnya. Berdasarkan definisi dan proses horenso tersebut, penulis ingin meneliti mengenai implementasi budaya kerja horenso di perusahaan Jepang yang ada di Indonesia, tujuannya untuk mengetahui lebih dalam implementasi mengenai horenso, tepatnya pada PT Nissan Motor Indonesia. Berdasarkan hasil analisis implementasi budaya kerja Jepang horenso pada PT Nissan Motor Indonesia, dan melalui metode kuesioner dan wawancara yang dilakukan oleh penulis, dapat disimpulkan bahwa PT Nissan Motor Indonesia menerapkan sistem horenso. Dimana mayoritas responden yang sebagai karyawan selalu mengutamakan komunikasi dalam bekerja, sehingga proses dalam bekerja dapat berjalan dengan baik. Kemudian, mayoritas responden tidak memiliki kendala/kesulitan dalam menerapkan budaya kerja horenso.
METODE PENELITIAN Penulis menggunakan metode deskriptif analitis, yaitu mendeskripsikan, menjabarkan dan menjelaskan fakta-fakta berdasarkan hasil penelitian, dan selanjutkan akan dilakukan analisis. Kemudian metode kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab (Sugiyono, 2004) dan metode wawancara, yaitu teknik pengumpulan data, apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam (Sugiyono, 2004). Penulis melanjutkan penelitian dengan menggunakan metode kualitatif dan kuantitatif. Sehingga dari hasil kuesioner akan dibuat data kuantitatif, dan hasil wawancara dibuat data kualitatif. Selain itu penulis juga melakukan riset kepustakaan (studi pustaka), yaitu serangkaian kegiatan yang berkenaan
dengan metode pengumpulan data pustaka, membaca dan mencatat, serta mengolah bahan penelitian (Zed, 2008). Data pustaka yang digunakan penulis yaitu data-data mengenai budaya kerja horenso dari bukubuku, jurnal dan artikel di internet. Buku-buku dan jurnal yang digunakan untuk mendukung penelitian ini berasal dari perpustakaan dan beberapa data pendukung yang berasal dari situs di internet, terutama situs resmi dari Jepang sebagai data pendukung utama.
HASIL DAN BAHASAN Dalam penelitian ini, penulis menyebarkan kuesioner kepada setiap manajemen di PT Nissan Motor Indonesia. Kuesioner tersebut disebar kepada 50 responden dari top management, middle management, dan lower management. Dari 50 responden tersebut, ada 47 responden yang menjawab kuesioner. Dimana pada top management terdiri dari 2 responden, middle management terdiri dari 17 responden dan lower management terdiri dari 28 responden. Selain itu, penulis juga melakukan wawancara terhadap 2 orang dari tingkat middle management. Berdasarkan hasil analisis implementasi budaya kerja Jepang horenso pada PT Nissan Motor Indonesia, penulis menyimpulkan bahwa PT Nissan Motor Indonesia menerapkan sistem horenso. Hal ini terkait dengan hasil dari kuesioner yang telah disebar oleh penulis di PT Nissan Motor Indonesia. Berikut adalah hasil analisis penulis berdasarkan hasil data yang diperoleh dari metode penyebaran kuesioner dan wawancara di PT Nissan Motor Indonesia:
1. Analisis Pelaksanaan Pelaporan (Houkoku) dalam Sistem Horenso Dalam pelaporan (houkoku) terbagi menjadi dua tipe, seperti yang dijelaskan oleh Yamaguchi (2008) bahwa pada tahap houkoku ada tipe dasar (basic type) dan tipe aplikasi (application type). Berdasarkan hasil kuesioner dan wawancara, mayoritas responden menerapkan houkoku berdasarkan tipe dasar, berikut adalah hasil kuesioner tersebut : Tabel 1 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Dasar (Basic Type) pada PT Nissan Motor Indonesia
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak Jawab
Persentase
I
39
83%
3
6%
5
11%
II
39
83%
6
13%
2
4%
III
38
81%
6
13%
3
6%
IV
42
89%
5
11%
0
0%
V
47
100%
0
0%
0
0%
VI
31
66%
16
34%
0
0%
Houkoku (Basic Type)
Total
47/ 100%
Keterangan: I: Apakah setelah selesai melakukan pekerjaan, Anda melaporkan hasilnya ke atasan atau orang yang yang memberi instruksi dengan/ secara langsung? II: Apakah Anda melakukan houkoku (pelaporan) secara ringkas dengan hasil terlebih dahulu, kemudian proses?
III: Apakah Anda menjelaskan laporan dengan cara yang mudah dimengerti dan menyusun point serta membuatnya sesingkat mungkin? IV: Apakah dalam melakukan pekerjaan yang membutuhkan waktu lama, Anda selalu melaporkan perkembangannya disela-sela pekerjaan tersebut? V: Apabila pekerjaan terhambat, apakah Anda melaporkan situasi yang terjadi? VI: Meskipun tidak ada waktu, apakah Anda tetap menyampaikan hal-hal yang penting untuk dilaporkan?
Berdasarkan hasil kuesioner dan wawancara, mayoritas responden menerapkan houkoku berdasarkan tipe aplikasi, berikut adalah hasil kuesioner tersebut : Tabel 2 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Aplikasi (Application Type) pada PT Nissan Motor Indonesia Houkoku (Application type)
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak Jawab
Persentase
I
36
77%
11
23%
0
0%
II
47
100%
0
0%
0
0%
III
45
96%
1
2%
1
2%
Tot al
47/ 100 %
Keterangan: I: Apabila ada perubahan laporan, apakah Anda menyampaikan laporan dengan penyampaian yang tepat, mudah atau menggunakan gambar/ visual agar dapat mudah dipahami? II: Pada saat memberi laporan informasi, apakah Anda melakukan penyampaian apa adanya (tidak mengurangi/ melebihkan)? III: Apakah Anda membedakan antara laporan berdasarkan kenyataan dan laporan yang berdasarkan perkiraan?
2. Analisis Pelaksanaan Penginformasian (Renraku) dalam Sistem Horenso Berdasarkan penjelasan Yamaguchi (2008), bahwa renraku (menginformasikan) adalah kegiatan menyampaikan fakta dan informasi sederhana mengenai hal-hal/ masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan kepada pihak terkait, tentunya akan melibatkan orang dalam maupun pihak lain/ klien. Dari hasil kuesioner dan wawancara, mayoritas responden menerapkan renraku terhadap orang dalam dengan baik, berikut adalah hasil kuesioner tersebut : Tabel 3 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Orang Dalam pada PT Nissan Motor Indonesia Dengan Orang Dalam
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Jawab
Persentase
I
41
87%
5
11%
1
2%
Tidak Total 47/
II
47
100%
0
0%
0
0%
100%
Keterangan: I: Apakah Anda menggunakan memo ketika menyampaikan sesuatu kepada orang yang sedang tidak ada di tempat, atau untuk menghindari terjadinya kesalahan? II: Apakah Anda akan segera menghubungi dan menginformasikan sesuatu mengenai pekerjaan atau masalah tanpa menunda-nunda? Dari hasil kuesioner dan wawancara, mayoritas responden menerapkan renraku terhadap klien dengan baik, berikut adalah hasil kuesioner tersebut : Tabel 4 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Klien pada PT Nissan Motor Indonesia Dengan Klien
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak Jawab
Persentase
Total
I
47
100%
0
0%
0
0%
47/ 100%
II
47
100%
0
0%
0
0%
Keterangan: I: Apakah Anda menyimpan segala macam bentuk komunikasi sebagai bukti (mail, fax, dan lain-lain)? II: Apakah Anda melakukan follow up setelah kiat berkomunikasi (setelah berkomunikasi segera memastikan lagi dengan mail, fax atau yang lainnya)?
3. Analisis Pelaksanaan Konsultasi (Soudan) dalam Sistem Horenso Seperti yang dijelaskan oleh Yamaguchi (2008) dalam melakukan konsultasi, bahwa perlu diperhatikan point/ timing yang tepat, beberapa diantaranya adalah menentukan waktu yang tepat untuk berkonsultasi, melakukan konsultasi sebelum terbelit masalah, dapat membedakan antara konsultasi yang berhubungan dengan pekerjaan dan yang bersifat pribadi. Dari penjelasan tersebut, maka penulis membuat pertanyaan kepada responden, dan berikut adalah hasil jawaban dalam bentuk tabel-tabel berikut: Tabel 5 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Point Penting dalam Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia Point Penting dalam Berkonsultasi
Iya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak Jawab
Persentase
I
47
100%
0
0%
0
0%
II
40
85%
7
15%
0
0%
III
42
89%
0
0%
5
11%
Total
47/ 100%
Keterangan: I: Apakah Anda menentukan waktu yang tepat untuk berkonsultasi? II: Apakah Anda melakukan konsultasi sebelum terbelit masalah? III: Saat berkonsultasi, Apakah Anda membedakan antara konsultasi yang berhubungan dengan pekerjaan dan yang bersifat pribadi?
Tabel 6 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Persiapan Sebelum Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia Persiapan Sebelum Berkonsultasi
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak Jawab
Persentase
I
45
96%
2
4%
0
0%
II
42
89%
0
0%
5
11%
Total 47/ 100%
Keterangan: I: Apakah Anda mempersiapkan terlebih dahulu pendapat (opinion) dari diri sendiri sebelum melakukan konsultasi? II: Apakah Anda melengkapi data-data yang berhubungan dengan isi dari apa yang ingin dikonsultasikan? Tabel 7 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Manfaat Setelah Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia Manfaat Setelah Berkonsultasi I
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak Jawab
Persentase
47
100%
0
0%
0
0%
Total
47/ 100% II
45
96%
2
4%
0
0%
Keterangan: I: Setelah berkonsultasi, apakah Anda merasa terhindar dari kesalahan dan dapat bekerja dengan maksimal? II. Ketika melakukan konsultasi, apakah Anda mengalami kemajuan dalam bekerja?
4. Analisis Tiga Sudut Pandang dalam meningkatkan Kualitas Horenso dan Tiga kedalaman untuk berbagi informasi pada PT Nissan Motor Indonesia Dalam meningkatkan kualitas horenso, terdapat 3 sudut pandang yang mempengaruhinya. Berdasarkan sudut pandang tersebut, penulis mengajukan pertanyaan; “Dari sudut pandang apa saja yang Anda perhatikan ketika melakukan horenso?”. Berikut adalah hasil pertanyaan tersebut.
Tabel 8 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis 3 Sudut Pandang dalam meningkatkan Kualitas Horenso di PT Nissan Motor Indonesia Jumlah Responden
Persentase
Pihak lain/ yang bersangkutan
1
2%
Tujuan
5
11%
Diri sendiri
2
4%
Pihak lain/ yang bersangkutan, tujuan dan diri sendiri
37
79%
Tidak Jawab
2
4%
47
100%
Kualitas Horenso (3 Sudut Pandang)
Total
Berdasarkan hasil kuesioner, penulis menganalisis bahwa sebagian besar responden pada PT Nissan Motor Indonesia melaksanakan horenso dengan memperhatikan sudut pandang pihak lain/yang bersangkutan, tujuan dari penerapan horenso dan sudut padang diri sendiri. Selain itu, horenso juga mempertimbangkan 3 kedalaman untuk berbagi informasi, dan berdasarkan hasil kuesioner, responden pada PT Nissan Motor Indonesia menerapkannya. Berikut adalah tabel hasil kuesioner tersebut. Tabel 9 Distribusi Responden pada Pertanyaan Analisis 3 Kedalaman untuk Berbagi Informasi di PT Nissan Motor Indonesia Jumlah Responden
Persentase
Berdasarkan Fakta
2
4%
Berdasarkan Makna
0
0%
Berdasarkan Cara Berpikir (Saling Memahami)
3
6%
Berdasarkan Fakta, Makna, dan Cara Berpikir
37
79%
Tidak Jawab
5
11%
47
100%
3 Kedalaman Berbagi Informasi
Total
5. Analisis Kendala atau Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso pada PT Nissan Motor Indonesia
Minoritas responden pada PT Nissan Motor Indonesia mengalami kendala atau kesulitan dalam menerapkan sistem horenso. Pernyataan tersebut sesuai dengan hasil kuesioner yang ditunjukkan pada tabel berikut. Tabel 10 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Kendala atau Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso di PT Nissan Motor Indonesia Mengalami Kendala atau Kesulitan dalam Menerapkan Sistem Horenso
Jumlah Responden
Persentase
Pernah
16
34%
Tidak pernah
31
66%
Total
47
100%
Adapun penyebab kendala atau kesulitan dalam penerapan horenso yang diakui oleh responden pada PT Nissan Motor Indonesia yaitu disebutkan pada tabel berikut. Sedangkan jawaban lainnya yaitu berkendala pada saat berkomunikasi dengan bahasa yang berbeda dan perbedaan budaya. Tabel 11 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Penyebab Kendala atau Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso di PT Nissan Motor Indonesia Jumlah Persentase
Penyebab Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso
Responden
Takut dimarahi/menghindari kemungkinan terjadinya perselisihan
3
6%
Merasa dapat menyelesaikan permasalahan sendiri
2
4%
Kurang memahami pelaksanaan dan maknanya
5
11%
Pada saat berkonsultasi membicarakan hal lain diluar isi pekerjaan
1
2%
Lain-lain
5
11%
Tidak Jawab
31
66%
Total
47
100%
6. Analisis Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi pada PT Nissan Motor Indonesia Sejauh ini, berdasarkan hasil kuesioner, PT Nissan Motor Indonesia mengimplementasikan budaya kerja horenso dengan efektif. Hal ini dapat dibuktikan dengan hasil kuesioner dalam bentuk tabel berikut: Tabel 12 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi di PT Nissan Motor Indonesia Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi di PT Nissan Motor Indonesia
Jumlah Responden
Persentase
Sangat tidak efektif Tidak efektif
0 0
0% 0%
Biasa saja Efektif
7 29
15% 62%
Sangat efektif
11
23%
Tidak Jawab Total
0 47
0% 100%
7. Analisis Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai dengan Siklus PDCA pada PT Nissan Motor Indonesia Penerapan budaya kerja horenso juga sejalan dengan siklus PDCA (plan-do-check-act). Pernyataan ini dapat dilihat pada tabel hasil kuesioner mengenai siklus PDCA berikut: Tabel 13 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai dengan Siklus PDCA di PT Nissan Motor Indonesia Jumlah Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai dengan Siklus PDCA di PT Nissan Motor Indonesia
Responden
Ya
47
100%
Tidak Tidak Jawab
0 0
0% 0%
Total
47
100%
Persentase
SIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan hasil analisis implementasi budaya kerja Jepang horenso pada PT Nissan Motor Indonesia, penulis menyimpulkan bahwa PT Nissan Motor Indonesia menerapkan sistem horenso. Hal ini terkait dengan hasil dari kuesioner yang telah disebar oleh penulis pada PT Nissan Motor Indonesia, bahwa sistem houkoku, renraku, dan soudan, yang menunjukkan mayoritas responden memilih jawaban “ya” pada setiap pertanyaan. Selain itu, implementasi budaya kerja horenso yang dilaksanakan pada PT Nissan Motor Indonesia juga sebanyak 79% berdasarkan tiga sudut pandang untuk meningkatkan kualitas horenso. Jadi dapat dikatakan 79% dari total keseluruhan responden, melaksanakan horenso dengan mempertimbangkan tiga sudut pandang, yaitu dengan melihat dari sudut pihak lain/ yang bersangkutan, tujuan dan diri sendiri. Kemudian dalam melaksanakan horenso, sebagian besar dari responden PT Nissan Motor Indonesia, mulai dari top management, middle management, dan lower management melakukan renraku (menginformasi/menghubungi) berdasarkan fakta, makna dan cara berpikir (saling memahami) atau disebut dengan tiga kedalaman untuk berbagi informasi. Hal ini terkait dengan jumlah responden yang menjawab demikian sebanyak 79% dari total keseluruhan responden. Pada PT Nissan Motor Indonesia, mayoritas responden tidak memiliki kendala/kesulitan dalam menerapkan budaya kerja horenso. Hal ini ditunjukkan dengan hasil kuesioner dari responden yang minoritas pernah mengalami kendala dalam penerapan horenso. Dengan alasan paling banyak yang diakui oleh responden yang pernah mengalami kendala yaitu kurang memahami pelaksanaan dan maknanya, selain itu juga bahasa dan budaya yang berbeda di dalam satu perusahaan sehingga menjadi kendala untuk menerapkannya. Tetapi sejauh ini, berdasarkan hasil kuesioner, PT Nissan Motor Indonesia mengimplementasikan budaya kerja horenso dengan efektif. Penerapan budaya kerja horenso juga sejalan dengan siklus PDCA (plan-do-check-act). Dalam melakukan penelitian ini, penulis menyadari bahwa masih jauh dari sempurna dan memiliki banyak kekurangan, oleh sebab itu penulis menyarankan kepada peneliti selanjutnya yang ingin meneliti mengenai penerapan sistem kerja horenso pada kasus yang berbeda, dapat meneliti lebih mendalam dan dengan analisa yang lebih komparatif. Misalnya meneliti manfaat dan keuntungan dari sistem horenso yang ada pada perusahaan Jepang di Indonesia.
Sistem budaya kerja Jepang horenso mengajarkan para pekerja Jepang untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan metode sistem horenso, sehingga meminimalkan mungkin segala bentuk kesalahan dalam bekerja. Maka dengan menerapkan sistem horenso dalam bekerja, komunikasi oleh setiap manajemen dan anggotanya dapat berjalan dengan baik. Oleh sebab itu, perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk mencapai kinerja yang lebih optimal sebaiknya menerapkan sistem horenso, dan guna menjalin komunikasi yang baik pula terhadap setiap manajemen.
REFERENSI Basu, Dipak. (2009). Economic Models. Singapore: World Scientific Publishing Co. Pte Ltd. Chen, Min. (2004). Asian Management System (2nd Edition). Singapore: Seng Lee Press. Gea, Antonius A. (2005). Pentingnya Penghayatan Budaya Perusahaan dalam Usaha Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan, 2 (2), 145-154. Imai, Shigeyuki. (2012). Horenso (Houkoku, Renraku, Soudan) no Shukan ga Omoshiroi hodo Mi ni Tsuku Hon (Shiritai koto ga wakaru). Tokyo: Chukei Shuppan. Itofuji, Masashi. (2005). (Shin Horenso) Dokuhon Jyouhou ni Yoru Manejimento. Tokyo: Choesha. Khan, Imran A. (2011). KAIZEN: The Japanese Strategy for Continuous Improvement, VSRD International Journal of Business & Management Research, 1 (3), 177-184. Komata, Mitsuyuki (2010). Puroguramingu de Meshi o kuwaserou!!. Tokyo: Shuwa System. Lazaridi, Kristina. (2012). Particularities of Japanese Management. Journal of Business, 1(2), 29-33. Matsumoto, Koji. (1988). Sistem Manajemen & Struktur Perusahaan Jepang. Jakarta: SIUP & PT Binaman Teknika Aksama Penerbit, dan Dewan Produktivitas Nasional. Nazir, Mohammad. (2003). Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia. Noguchi, Satomi. (2007). Horenso no Kihon to Jissenryoku ga Ichi kara Mi ni Tsuku Hon (Business Communication). Tokyo: Subarusha. Purwanto, Djoko. (2006). Komunikasi Bisnis (Edisi Tiga). Jakarta: Erlangga. Sugiyono. (2004). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta. Wang Seng, Ann. (2007). Rahasia Bisnis Orang Jepang (Cetakan Pertama). Jakarta: Hikmah (PT Mizan Publika). Yamaguchi, Shinichi. (2008). Dekiru Hito ni Naru Horenso Nyumon. Tokyo: Kanki Shuppan.
Zed, Mestika. (2008). Metode Penelitian Kepustakaan. Jakarta: Yayasan Obor Indonesia.
RIWAYAT PENULIS Meiliza lahir di kota Jakarta pada 28 Mei 1991. Penulis menamatkan pendidikan S1 di Universitas Bina Nusantara dalam bidang Sastra Jepang pada tahun 2013.
