Als je snel wilt gaan, ga alleen. Als je ver wilt komen, ga dan samen (Afrikaans spreekwoord) Hoofdstuk 20. Contractmanagement

Als je snel wilt gaan, ga alleen. Als je ver wilt komen, ga dan samen (Afrikaans spreekwoord)

Hoofdstuk 20

Contractmanagement

V1.1 / 01 september 2015

MCTL – Taakgebied Contractmanagement v1.1

Hoofdstuk 20 Taakgebied Contractmanagement .............................. 3 Plaats in het MCTL-framework............................................................................................................ 3 Achtergrond ......................................................................................................................................... 3 Doel van dit taakgebied ....................................................................................................................... 4 Hoe weet je dat het doel is bereikt? .................................................................................................... 5 Input, activiteiten, output ..................................................................................................................... 6 Relaties met andere onderdelen van MCTL ....................................................................................... 8 Nuttige websites en boeken ................................................................................................................ 9

2014 - 2015 MCTL. Kennis is om te delen, niet om te bezitten. Overname met bronvermelding "www.mctl.nl" is daarom vrij.

Taakgebied Contractmanagement V1.1

01-09-2015

Pagina 20-2


HOOFDSTUK 20 TAAKGEBIED CONTRACTMANAGEMENT Bij een organisatie die niet alles zelf kan of wil doen, wordt een gedeelte van het werk, ook op het vlak van functionele ondersteuning, uitgevoerd door externe leveranciers. Deze extern uit te voeren werkzaamheden worden vastgelegd in contracten. Daarbij is het noodzaak dat elk contract eens in de zoveel tijd wordt bezien op relevantie (is het contract nog nodig of moet deze inhoudelijk worden aangepast) en bovendien dient aangetoond te kunnen worden dat alle contractuele afspraken zijn nagekomen.

PLAATS IN HET MCTL-FRAMEWORK Het taakgebied Contractmanagement maakt onderdeel uit van het taakcluster Tactisch support:

ACHTERGROND Contracten, op allerlei vlakken, zijn binnen organisaties geen zeldzaamheid. Het gebied van computertechnologie kent een zeer lange historie van pogingen om tussen diverse partijen op allerlei vlakken afspraken te maken. Deze pogingen hebben tot zeer uiteenlopende resultaten geleid. Gebrekkige contracten ontstonden omdat niet duidelijk was wat met computertechnologie allemaal kon worden bereikt en hoe dit moest worden vormgegeven. Aan zowel de leveranciers- als aan de klantzijde was het kennisniveau niet hoog. Jaren geleden heeft ITIL getracht dit met het proces Service Level Management op een hoger niveau te brengen. De hieruit voort gevloeide contracten zijn 2014 - 2015 MCTL. Kennis is om te delen, niet om te bezitten. Overname met bronvermelding "www.mctl.nl" is daarom vrij.


01-09-2015

Pagina 20-3


de afgelopen decennia steeds beter geworden. Toch wordt bij MCTL voor een andere insteek gekozen. Traditioneel worden afspraken onderscheiden tussen interne gebruikersgroepen en interne IT aan de ene en tussen interne IT en externe leveranciers aan de andere kant. Of, zoals bijvoorbeeld in FSM wordt voorgestaan: tussen gebruikersgroepen en Functioneel support enerzijds en tussen Functioneel support en de in- en externe IT-leveranciers anderzijds (zie ook hoofdstuk 2, paragraaf “Vergelijking MCTL met BiSL en FSM”). Binnen MCTL worden expliciet geen interne afspraken in de vorm van SLA’s of ISA’s (Information Service Agreement, term afkomstig uit FSM) gemaakt. Dergelijke afspraken tussen interne groepen medewerkers zijn overbodig indien voor ogen wordt gehouden dat een organisatie gefocust moet zijn op de extern te behalen doelen. Daaraan draagt elke groep medewerkers zijn steentje bij, of het nu eindgebruikers zijn, mensen van Operationeel support of de medewerkers die de computertechnologie beheren (systeem- en netwerkbeheer, applicatiebeheer, testers, ontwikkelaars etc). Ook bij die gezamenlijke focus blijft het van belang te weten “wie wat doet”, maar intern contractuele afspraken met elkaar maken en elkaar daar op afrekenen is er niet meer bij. De enige afspraken die in dit taakgebied ter sprake komen, zijn van externe aard: vanuit de organisatie naar de buitenwereld. Schematisch gezien is dit als volgt weer te geven:

DOEL VAN DIT TAAKGEBIED Het met externe partijen maken van afspraken in de vorm van contracten over het komend jaar te leveren producten en diensten alsmede over de wijze waarop het nakomen van deze afspraken zal worden gemeten. In principe is het ook mogelijk, soms wenselijk en soms onontkoombaar, om contracten voor meerdere jaren af te sluiten. Echter, gezien de dynamiek van het vakgebied is het buitengewoon onverstandig dergelijke contracten zo op te stellen dat er niet op zijn minst tussentijdse bijstellingen plaats kunnen vinden. Vandaar dat in dit taakgebied een jaarcyclus is opgenomen waarbij ofwel nieuwe contracten worden afgesloten, ofwel bestaande worden beëindigd of waar nodig bijgesteld. Er zijn drie verschillende typen contractrelaties te definiëren: 1. Vanuit de eindgebruikersorganisatie of vanuit Functioneel support worden contracten afgesloten met externe partijen die computertechnologie en bijbehorende diensten leveren. Een voorbeeld hiervan is bijv. cloud-computing, waarbij geen technologie meer wordt geleverd



01-09-2015

Pagina 20-4


maar werkende functionaliteit. De technologische component in dergelijke overeenkomsten is vanzelfsprekend groot. 2. Vanuit de eindgebruikersorganisatie of vanuit Functioneel support worden contracten afgesloten met externe partijen die (aanvullend) Functioneel support leveren. Niet alleen computertechnologie kan worden geoutsourcet, maar ook functionele ondersteuning. Indien dit geheel wordt uitbesteed, is de interne contractpartner natuurlijk de eindgebruikersorganisatie. Indien slechts een gedeelte van de functionele ondersteuning wordt uitbesteed, is de interne contractpartner veelal de interne groep Functioneel support. 1. Vanuit de eindgebruikersorganisatie of vanuit Functioneel support worden contracten afgesloten met externe partijen waarmee gegevens worden uitgewisseld, ook wel ketenpartners genoemd. Steeds vaker worden gegevensstromen in een hele keten van organisaties geheel digitaal afgehandeld (productieketen). Terwijl elke organisatie in die keten een zelfstandige eenheid is met eigen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Hiermee is de noodzaak ontstaan om tussen dergelijke zelfstandige organisaties goede afspraken te maken. Het kan in deze sfeer bijvoorbeeld gaan over welke gegevens worden uitgewisseld, het eigenaarschap van de gegevens, maar ook over de noodzakelijke beveiliging, het gezamenlijk gebruik van computertechnologie (software, hardware en databases en de begrenzing van de verantwoordelijkheden (koppelvlakken)). Ad 3: Terugmeldprocedure BRP Stel, u heeft een organisatie en u heeft een koppeling met het BRP (Basisregistratie Personen, vroeger bekend onder de naam GBA). Hierdoor kunt u in uw eigen systemen gebruik maken van de adresgegevens die bij de overheid bekend zijn. De bron van deze gegevens blijft echter bij de overheid liggen. Mocht er dus op een of andere manier twijfel zijn over de juistheid van de gegevens, u komt er bijvoorbeeld achter dat iemand verhuisd is, maar dit kennelijk niet aan de gemeente heeft doorgegeven, dan is het logischerwijs niet zo slim deze adresgegevens in uw eigen systeem te wijzigen. Daarom is er een terugmeldprocedure bedacht; indien u vermoed dat er gegevens afkomstig uit het BRP niet juist zijn, kunt u dit melden waardoor aan de bron wordt uitgezocht wat er aan de hand is. En indien nodig worden dan de brongegevens aangepast, die dan vanzelf via de koppeling weer in uw systeem terecht komen. Het wordt overigens nog wat lastiger als u gegevens verrijkt; met andere woorden, gegevens aanvult. Bijv. persoons- en adresgegevens worden intern aangevuld met betaalgegevens en betaalgedrag. Indien systemen erg zijn geïntegreerd kan het dan heel ingewikkeld worden wie eigenaar van welke gegevens is.

HOE WEET JE DAT HET DOEL IS BEREIKT? De volgende indicatoren zijn te benoemen om te weten of bovenstaande doel wordt bereikt:  De contractuele afspraken zijn aantoonbaar nagekomen  De intermenselijke verhoudingen tussen leveranciers en klant zijn zodanig dat ook op lange termijn een goede werkwijze mogelijk is (zijn elkaar dus niet in de haren gevlogen, geen verziekte sfeer etc.)`



01-09-2015

Pagina 20-5






Vanuit de business gezien is sprake van een naadloze support: er is geen merkbaar verschil tussen de intern geleverde support en de externe en ook zijn er geen merkbare effecten van overgangen tussen in- en extern Het geïntegreerde eindresultaat zoals de eindgebruikersorganisatie dat ervaart, is op het juiste niveau

INPUT, ACTIVITEITEN, OUTPUT De activiteiten in dit taakgebied kennen een jaarcyclus die als volgt schematisch zijn weer te geven:

Input De input van dit taakgebied wordt gevormd door: 1. 2. 3. 4. 5.

de lopende contracten gegevens over de werkelijke performance van de huidige leveranciers het actuele aanbod van producten en diensten van huidige en potentiele leveranciers het behoefteplan, waarin de totale behoefte van het komende jaar is beschreven de huidige PDC met daarin een beschrijving van het gehele aanbod richting de gebruikersorganisatie

Evalueren De lopende contracten worden in deze eerste stap geëvalueerd. Aan de hand van rapportages kan worden vastgesteld of de contracten op het juiste niveau zijn nagekomen. Ook kan worden bekeken of een positieve of negatieve trend in het nakomen van de afspraken is te ontdekken. Immers, wanneer afspraken worden nagekomen maar er is sprake van een langlopende negatieve trend, dan mag worden verwacht dat zonder ingrijpen binnen afzienbare tijd de afspraken niet meer zullen worden nagekomen. Vaststellen benodigde afspraken komend jaar Aan de hand van het behoefteplan dat is vastgesteld in het taakgebied Behoeftemanagement is de totale behoefte voor de organisatie voor het komend jaar in beeld. Vervolgens wordt deze behoefte voor het komend jaar gesplitst in behoeften die intern zullen worden ingevuld en behoeften die door externe partijen zullen worden ingevuld. Dit gaat in nauw overleg met het taakgebied Capaciteitsmanagement uit het taakcluster Management support. Logischerwijs is het intern uitvoeren van taken gebonden aan de beschikbare capaciteit. Er is hier echter een wisselwerking met de buitenwereld: indien in de buitenwereld slechts contracten zijn aan te gaan tegen zeer hoge kosten of het is helemaal niet mogelijk om bepaalde activiteiten uit te besteden, dan zal via



01-09-2015

Pagina 20-6


Capaciteitsmanagement interne capaciteit moeten worden geregeld om de taken alsnog uitgevoerd te krijgen. Contractafspraken maken Indien eenmaal is besloten welke activiteiten komend jaar door externe leveranciers zullen worden uitgevoerd, moeten daarover afspraken worden gemaakt. Over het algemeen zijn daarbij veel reeds bestaande leveranciers in beeld; vaak bestaan relaties met leveranciers lange tijd. Toch verdient het aanpassen van afspraken de nodige aandacht. Juist bij afspraken die al langere tijd lopen en zijn “ingesleten” in de eigen en de leveranciersorganisatie kan het moeite kosten deze aan te passen en vervolgens op de nieuw gewenste wijze uitgevoerd te krijgen. In het geval dat nieuwe activiteiten moeten worden uitgevoerd waarvoor bestaande leveranciers niet in aanmerking komen, dan moet uiteraard worden gezocht naar andere leveranciers. Ook bij bestaande activiteiten met bestaande leveranciers is het geen vanzelfsprekendheid (of dat zou het in ieder geval niet moeten zijn) dat deze leveranciers ook voor het komend jaar het contract krijgen. Periodiek moet binnen het aanbod van leveranciers opnieuw worden bekeken wat voor het komende jaar de beste set leveranciers is. Leverancierscriteria zijn daarbij onontbeerlijk om een zo objectief mogelijke keuze te kunnen maken. Bij leverancierscriteria kan bijvoorbeeld worden gedacht aan: 1. Aantal jaar van bestaan, stabiliteit, (financiële) gezondheid 2. Breedte en diepte van producten- en dienstenaanbod (is het een superspecialist of een meer generieke leverancier) 3. Omvang (leveranciers met ongeveer dezelfde omvang als de eigen organisatie matchen vaak beter) 4. Vestigingsplaats (een leverancier wat dichterbij heeft ook in de huidige tijd vaak voordelen) 5. Ervaring met eigen producten en diensten 6. Kennis en ervaring in het vakgebied waarin de eigen organisatie opereert (indien u zelf in de gezondheidszorg zit en de leverancier hier geen enkele kennis of ervaring in heeft, kan deze nog zulke fraaie producten en diensten hebben, maar…) 7. Het (aantoonbaar) proactieve gehalte van de dienstverlening (dus niet alleen “U vraagt, wij draaien”) 8. Referenties Uiteindelijk moet er tijdig, vanzelfsprekend voor de start van het nieuwe jaar, een volledige set contracten zijn waarmee de totale behoefte aan door leveranciers te leveren producten en diensten voor het komende jaar is afgedekt. Hoewel dit een enorme open deur is, blijkt dit in veel organisatie niet op orde te zijn. De voornaamste oorzaak hiervoor is eenvoudigweg een gebrek aan aandacht. Doen uitvoeren van de contracten, bewaken en bijstellen Bewaking van levering van producten en diensten wordt over het algemeen ook door leveranciers zelf uitgevoerd. Hierbij is sprake van “de slager die zijn eigen vlees keurt”. Dit is daarom niet afdoende voor de eigen organisatie. Binnen de eigen organisatie zal een eigen bewaking moeten worden uitgevoerd op het daadwerkelijk nakomen van contracten door leveranciers. Bovendien speelt mee dat feitelijk geen behoefte is aan individuele producten en diensten, maar aan optimaal functionerende, geïntegreerde bedrijfsprocessen. Vanuit klantperspectief moet daarom voor een andere invalshoek worden gekozen en daarmee komt vaak een samenstelsel van (deel)activiteiten van diverse leveranciers in beeld. Het is in de praktijk een bekend verschijnsel: een bepaald bedrijfsproces verloopt niet goed, maar de leveranciers van de onderliggende individuele componenten blijven elkaar de schuld geven van de problemen. Oorzaak kan zijn dat de contracten



01-09-2015

Pagina 20-7


niet goed (genoeg) zijn, maar de coördinatie om dit soort situaties op te lossen ligt over het algemeen in de eigen interne organisatie (ook dit is wel uit te besteden, bijv. aan een system integrator, maar dit is meer uitzondering dan regel). Het bewaken van bedrijfsprocessen en rapporteren hierover kan dus het beste vanuit gebruikersperspectief worden gedaan: eerst aangeven hoe vaak een bedrijfsproces problemen heeft ondervonden, dan kijken naar de onderliggende oorzaken en vervolgens naar de daarvoor relevante contractuele afspraken. Op deze wijze kunnen contractuele afspraken in een breder perspectief worden gezien. Een leverancier moet natuurlijk altijd worden aangesproken op de contractuele afspraken, maar het is verstandig het eigen belang van de business in het oog te houden. Te vaak worden alle, dus ook niet zulke ingrijpende, issues bij leveranciers hoog opgespeeld, waardoor alle “krediet” verspeeld is op het moment dat er werkelijk brand is. Ook indien alle contractuele verplichtingen keurig zijn nagekomen maar er tussentijdse wensen zijn ontstaan die niet contractueel worden afgedekt moet hier actie worden ondernomen. Tussentijdse afspraken, afwijkend van de lopende contracten, zijn in het algemeen voor leveranciers geen probleem. Voor de eigen organisatie kan dat wel zo zijn: indien het geheel (te) star is ingericht, dan zijn de mogelijkheden voor aanpassing klein. Vaak is het verstandig niet meteen contracten open te breken, maar een losse aanvulling op dat contract af te spreken. Indien blijkt dat het geen eenmalige, maar structurele wijziging in behoeften is kan het in de jaarlijkse update ronde worden meegenomen om er weer een geheel dekkend contract van te maken. Output De output van dit taakgebied zijn precies de juiste afspraken met precies de juiste leveranciers, vastgelegd in contracten die ook aantoonbaar juist worden uitgevoerd.

RELATIES MET ANDERE ONDERDELEN VAN MCTL Dit taakgebied kent de volgende belangrijke relaties:



01-09-2015

Pagina 20-8


Ten eerste is er een duidelijke relatie met Behoeftemanagement. De voor het komend jaar gedefinieerde behoeften hebben consequenties voor de inzet van externe leveranciers. Andersom kan het ook voorkomen dat door gebrek aan leveranciers, of een bepaald productdienstportfolio van de leveranciers, het gedefinieerde behoefteplan moet worden aangepast. Daarnaast is er een belangrijke relatie met de taakclusters Operationeel support en Change support. In deze twee taakclusters zullen taken deels intern en deels extern worden uitgevoerd. De externe uitvoering van taken is gebaseerd op de afgesloten contracten. Andersom zal vanuit de dagelijkse gang van zaken een terugkoppeling plaatsvinden waardoor contracten stapsgewijs verder kunnen worden verbeterd. Tot slot kan de relatie met Management support worden gelegd omdat contracten uit de aard van de zaak een financiële, capaciteits- en kwaliteitscomponent hebben. Ook deze relatie is tweezijdig; vanuit Management support worden kaders gesteld maar vanuit Contractmanagement wordt op basis van concrete contracten een terugkoppeling gegeven.

NUTTIGE WEBSITES EN BOEKEN De volgende websites zijn voor taakgebied Contractmanagement (vanuit functioneel oogpunt gezien) interessant: 

www.mctl.nl



01-09-2015

Pagina 20-9






MCTL.nl – Website met alle informatie over MCTL; de achtergrond, een beschrijving van het model, video’s, artikelen, etc. etc. Alle documenten, waaronder ook dit document, zijn vanaf deze website te downloaden. www.bisl.nl BiSL.nl – Website met alle informatie over BiSL. BiSL is, als voorganger van MCTL, interessant vanwege de verzameling Best Practices, whitepapers en artikelen die op deze website zijn te vinden. www.ismportal.nl/nl/fsm-procesmodel FSM – Website met alle informatie over FSM. FSM is een compacte out-of-the-box versie van BiSL. De praktische vertaling in dit model is absoluut de moeite waard.

De volgende boeken zijn voor taakgebied Contractmanagement (vanuit functioneel oogpunt gezien) interessant:     

Beckum, J. van & Vlasveld, G. J. (2014). CATS CM. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Benyon, R. & Johnston, R. (2006). Service Agreements – A Management Guide. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Best, B. de (2014). SLA. Lierderholthuis: Leonon Media. Pols, R. van der (2009). Modern leveranciersmanagement. Den Haag: Sdu. Wit, M. de (2013). Het kan ook goed gaan. Reeuwijk: Double IT.



01-09-2015

Pagina 20-10

Als je snel wilt gaan, ga alleen. Als je ver wilt komen, ga dan samen (Afrikaans spreekwoord) Hoofdstuk 20. Contractmanagement

Recommend Documents