[email protected] Alamat blog: http://asropi.wordpress.com/ Kedeputian II Bidang Kajian Manajemen Kebijakan dan Pelayanan Lembaga Administrasi Negara - RI
What Accountability Masyarakat dari “the owner” menjadi
“stakeholder” Principal –Agent theory /forum-actor theory Umbrella concept
What Accountability as answerability “giving an account” “obligation to answer”
What Pendekatan dalam akuntabilitas Democratic accountability Managerial accountability
What
Aspek
Democratic accountability
Managerial accountability
Fokus
Kejadian-kejadian khusus Kinerja organisasi dan program
Kriteria
Politis, subyektif
Output & outcome, obyektif
Logic
Hukuman
Perbaikan
Manfaat
Pengungkapan kejahatan Identifikasi masalah jabatan untuk perbaikan
What Dimensi akuntabilitas Internal Eksternal
SAKIP Sakip adalah praktek akuntabilitas di Indonesia dalam dimensi internal Dasar hukum: Inpres 7/1999 ttg Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemeirntah
SAKIP: “Who?” Semua unit kerja instansi pemerintah setingkat eselon II Dimungkinkan pengembangan penerapan
SAKIP pada lingkup internal masing-masing instansi, mis. Esselon III.
SAKIP: “to Whom?” Vertical accountability Pada pimpinan yang memiliki kedudukan lebih
tinggi dalam struktur organisasi. Mis: Esselon II ke esselon I; Kementrian, LPNK, Propinsi, kabupaten/kota ke Presiden melalui Kementrian PAN
SAKIP: “for What” Performance Results (Performance accountability)
Outputs Outcomes Financial (Financial accountability)
SAKIP: “How?” Planning
Dokumen Renstra Dokumen Renja/RKT
Dokumen Laporan AKIP
Dokumen RKA
Controlling
Dokumen Progress Report
Organizing
Actuating
Dokumen Penetapan Kinerja
Renstra Dokumen perencanaan strategis instansi pemerintah Jangka menengah: 5 tahun
Fokus pada tujuan dan sasaran
Renstra Visi
Misi Tujuan Sasaran Indikator sasaran
Strategi Kebijakan Program
Renstra Visi Kondisi ideal yang diharapkan terwujud di masa
mendatang Bukan mimpi Realistis
Renstra Contoh Visi Indonesia sehat 2015 Terwujudnya aparatur negara yang profesional,
efektif, efisien dan akuntabel dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi menuju Kepemerintahan yang Baik Auditor Presiden yang responsif, interaktif, dan terpercaya untuk mewujudkan akuntabilitas keuangan negara yang berkualitas.
Renstra Visi : diskusi Apakah perlu batasan tahun? Apakah perlu batasan jumlah kata?
Karakter apa yang penting bagi sebuah Visi yang
baik?
Misi Adalah Cara mewujudkan Visi Misi dimaknai sebagai “aktivitas” bukan “tujuan” Mencerminkan TUPOKSI
Misi Contoh Misi •Meningkatkan kualitas pelayanan publik; •Meningkatkan akuntabilitas kinerja aparatur; •Meningkatkan koordinasi pengawasan; •Terwujudnya kelembagaan yang efektif dan efisien; •Meningkatkan efektivitas dan efisiensi ketatalaksanaan; •Meningkatkan profesionalitas SDM aparatur
•Menyelenggarakan pengawasan intern terhadap akuntabilitas keuangan negara yang mendukung tata kelola kepemerintahan yang baik dan bebas KKN •Membina penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah •Mengembangkan kapasitas pengawasan intern pemerintah yang profesional dan kompeten •Menyelenggarakan sistem dukungan pengambilan keputusan yang andal bagi presiden/pemerintah
Misi Visi TUPOKSI
Misi merupakan alasan keberadaan suatu organisasi (eksistensi)
Misi
Tujuan Hasil yang akan diwujudkan atau dicapai dalam jangka waktu 1 s.d. 5 tahunan Merupakan bentuk operasional dari Visi
Tujuan Visi Misi S O T
W
Isu-isu strategis
Tujuan
SWOT untuk Organisasi Publik Untuk
menetapkan Isu-isu stratejik
Strengths (S)
IFAS EFAS
-
Weaknesses (W) -
Opportunities (O)
Isu Strategis SO
Isu Strategis WO
Threat (T)
Isu Strategis ST
Isu Strategis WT
-
-
Isu Strategis Adalah segala hal (masalah, kebutuhan) yang
perlu mendapatkan perhatian dari pengambil kebijakan untuk ditangani melalui program dan kegiatan Pernyataan isu strategis: – Disajikan dengan ringkas – Isu dapat ditangani oleh organisasi – Faktor yang menyebabkan isu menjadi persoalan kebijakan yang penting harus didaftar (mandat, misi, S, W, O, T) – Diketahui konsekuensi kegagalan terhadap penanganan isu
Matrix Peluang Penanganan Isu Strategis Daftar Isu-isu Strategis -
Isu dapat ditangani Organisasi
Ya
Tidak
Matrix keterkaitan isu startegis dengan mandat, misi, S, W, O, T Isu-isu strategis
-
Mandat
Misi
S
W
O
T
Matrix rating dan konsekuensi Isu strategis Isu-isu Strategis -
Rating/urutan prioritas
Konsekuensi
RUMUSKAN TUJUAN Rumuskan tujuan dari isu stratejik, dengan menjawab pertanyaan:
HASIL APA YANG AKAN DICAPAI OLEH ORGANISASI TERKAIT DENGAN ISU TERSEBUT DALAM JANGKA WAKTU LIMA TAHUN KEDEPAN?
Sasaran Hasil yang akan diwujudkan atau dicapai dalam kurun waktu kurang dari 1 tahun Turunan dari tujuan
Setiap sasaran dilengkapi dengan: Indikator Target pada setiap indikator
Visi, Tujuan, & Sasaran
Visi Tujuan Sasaran
Indikator sasaran (PI) Sasaran
Meningkatnya kepuasan pelanggan
CSFs
Kepusan Pelanggan
PI
- Jml Pelanggan yang puas
- waktu untuk penanganan pengaduan
Indikator sasaran SMART 1. Spesifik (Specific) 2. Terukur dan dapat dinilai (Measurable) 3. Dapat dicapai (Achievable) 4. Relevan (Relevant) 5. Dapat dicapai pada kurun waktu tertentu
(Time boud)
Strategi Merupakan cara mencapai tujuan dan sasaran, meliputi: Kebijakan
Program Strategi Kebijakan
Program
Kebijakan Ketentuan-ketentuan pimpinan yang harus dipedomani dalam pelaksanaan program dan kegiatan Dapat dimaknai sebagai arah kebijakan Dalam SAKIP, kebijakan tidak dimaknai
sebagai bentuk peraturan perundangundangan
Kebijakan Kebijakan
Statement/kalimat pernyataan
Pelaksanaan Program/Kegiatan
Contoh: Mengoptimalkan kemitraan, pengembangan, dan pendayagunaan Sumber Daya Aparatur LAN
Program Kumpulan kegiatan yang sistematis dan terpadu
untuk mendapatkan hasil dilaksanakan oleh satu atau beberapa instansi pemerintah ataupun dalam rangka kerjasama dengan masyarakat Tujuan
Kebijakan
sasaran
Program
Program Ketentuan untuk tingkat pusat (K/L) Karakteristik K/L
Jumlah Program Teknis (pelayanan eksternal)
Jumlah Program Generik (Pelayanan internal)
Lembaga Tinggi Negara
Sesuai lingkup kewenangan
Kementerian
1 (satu) untuk setiap Eselon 1A bersifat pelayanan eksternal
1 (satu) untuk setiap Eselon 1 A bersifat pelayanan internal
LPNK & Lembaga Non Struktural
1 (satu) untuk lembaga
Peraturan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perenanaan Pembangunan Nasional Nomor 5 Tahun 2009 Tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Kementrian/Lembaga (Renstra-KL) 2010-2014
Formulir RS
Rencana Stratejik Tahun ……. s/d …….
Instansi Visi Misi
: : : Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran
Sasaran Tujuan
1
Uraian
Indikator
Kebijakan
Program
2
3
4
5
Keterang an 6
RENSTRA menurut UU No. 25 Tahun 2004 pasal 6 Muatan Renstra KL:
Visi, Misi, Tujuan, Strategi, Kebijakan, Program, dan Kegiatan pembangunan
RENSTRA menurut UU No. 25 Tahun 2004 No
Muatan
Definisi
1
Visi
Rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan
2
Misi
Rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi
3
Tujuan
-
4
Strategi
Langkah-langkah berisikan program-program indikatif untuk mewujudkan visi dan misi
5
Kebijakan
Arah/tindakan yang diambil oleh Pemerintah Pusat/Daerah untuk mencapai tujuan
6
Program
Instrumen kebijakan yang berisi satu atau lebih kegiatan…
7
Kegiatan Pembangunan
-
Sistematika Renstra K/L menurut Permeneg PPN/Ka Bappenas No. 5/2009 ttg Pedoman Penyusunan Renstara
Bab I Pendahuluan Kondisi umum Potensi dan Permasalahan
Bab II Visi, Misi, dan Tujuan K/L Visi K/L Misi K/L Tujuan Sasaran strategis K/L
Bab III Arah Kebijakan dan Strategi
Arah kebijakan dan Strategi nasional Arah kebijakan dan Srategi KL
Bab IV Penutup
Lampiran Matriks Kinerja K/L Matriks Pendanaan K/L
Renstra Visi Misi Tujuan
Sasaran
Indikator
Strategi Kebijakan
Program /kegiatan
Outcome/ Output
Indikator
Kegiatan prioritas 1
Program
Target (tahun ke-1 s.d. Ke-5) 1
Program
Keterangan
2
3
4
5
Unit pelaks ana
Rencana kinerja Merupakan dokumen perencanaan tahunan
(RKT) Memuat:
IKU Sasaran, indikator sasaran dan target tahunan program Kegiatan, indikator kegiatan dan target
Fokus hasil, pada:
IKU Sasaran tahunan Outcome Output
Formulir RKT
Rencana Kinerja Tahunan Tahun .... Instansi : .…………. IKU : ................ Sasaran
Kegiatan
Uraian
Indikator
Rencana tingkat capaian (target)
1
2
3
Program
4
Uraian
Indikator Kinerja
Satuan
Rencana tingkat capaian (target)
5
6
7
8
Keterangan
9
Penyusunan RKT 1 TUJUAN
Renstra
SASARAN
STRATEGI
KETERANG AN
URAIAN
URAIAN
INDIKATOR
KEBIJAKAN
PROGRAM
1
2
3
4
5
RKT
SASARAN
PRO GRA M
URAIAN
INDIKATO R KINERJA
TARGET
1
2
3
4
KEGIATAN
KET
URAIAN
INDIKATO R KINERJA
SATUAN
TARGET
5
6
7
8
9
6
Penyusunan RKT 2 Program /kegiatan
Outcome/ Output
Indikator
Target (tahun ke-1 s.d. Ke-5) 1
2
3
4
Program Kegiatan prioritas 1
SASARAN
PRO GRA M
URAIAN
INDIKATO R KINERJA
TARGET
1
2
3
4
KEGIATAN
KET
URAIAN
INDIKATO R KINERJA
SATUAN
TARGET
5
6
7
8
9
5
Unit pelaks ana
Kegiatan Disusun untuk mewujudkan sasaran SASARAN
PRO GRA M
URAIAN
INDIKATO R KINERJA
TARGET
1
2
3
4
KEGIATAN
KET
URAIAN
INDIKATO R KINERJA
SATUAN
TARGET
5
6
7
8
9
Indikator Kinerja Kegiatan Meliputi Inputs
sumberdaya yang diperlukan agar kegiatan menghasilkan output Outputs
Keluaran langsung dari kegiatan Outcomes
Berfungsinya output dalam satu program
Memenuhi kriteria “SMART”
Indikator Kinerja Kegiatan Nama Kegiatan: Penyusunan SOP pelayanan KTP Input
Uang, orang
Output
Dokumen SOP pelayanan KTP
Outcomes
Kecepatan pelayanan, kepuasan pe
Nama Kegiatan: Input Output Outcomes
Indikator Kinerja Kegiatan IKK dalam RKT dilengkap dengan satuan dan target SASARAN
PRO GRA M
URAIAN
INDIKATO R KINERJA
TARGET
1
2
3
4
KEGIATAN
KET
URAIAN
INDIKATO R KINERJA
SATUAN
TARGET
5
6
7
8
9
Indikator Kinerja Utama (IKU) Disebut juga Indikator Kinerja Kunci (IKK) sebagai terjemahan dari Key Performance Indicator (KPI) Jumlah IKU tidak perlu banyak, cukup 7-10
Indikator Kinerja Utama (IKU) Level organisasi
IKU
Kementerian/LPNK/Propinsi /Kabupaten/Kota
Outcomes
Esselon I
Outcomes atau Outputs
Esselon II
Outputs
Indikator Kinerja Utama Merumuskan IKU dari form RKT (1) Nama Kegiatan: Penyusunan SOP pelayanan KTP Input
Uang, orang
Output
Dokumen SOP pelayanan KTP
Outcomes
Kecepatan pelayanan, kepuasan pe
Level organisasi
IKU
Kementerian/LPNK/Propinsi /Kabupaten/Kota
Outcomes
Esselon I
Outcomes atau Outputs
Esselon II
Outputs
Indikator Kinerja Utama (IKU) Merumuskan IKU dari form Penetapan Kinerja (2) Program
Sasaran
Outcome
Level organisasi
Output
IKU
Kementerian/LPNK/Propinsi /Kabupaten/Kota
Outcomes
Esselon I
Outcomes atau Outputs
Esselon II
Outputs
Common Error Membedakan apa yang akan dihasilkan (kinerja)
dengan apa yang akan dikerjakan (aktivitas) – “terselenggaranya diklat” sering dianggap sebagai kinerja, padahal kinerja harusnya menunjuk pada apa yang dihasilkan dari diklat tersebut
Membedakan alat untuk mengukur kinerja
(indikator) dengan kinerja yang akan diukur – “Meningkatnya disiplin pegawai” adalah contoh kinerja yang akan diukur. Indikator yang digunakan untuk kinerja tersebut a.l. jumlah pegawai yang mendapat hukuman disiplin, rata-rata hari kehadiran pegawai dalam satu tahun, dll
Common Error Membedakan alat untuk menukur kinerja
(indikator) dengan target kinerja – “500 eksemplar buku yang diterbitkan” memuat indikator sekaligus target. Dalam hal ini 500 eksemplar adalah target, sehingga indikator cukup “jumlah buku yang diterbitkan”.
PENGUMPULAN DATA KINERJA
PENGUKURAN KINERJA
EVALUASI KINERJA
ANALISIS KINERJA
Pengukuran Kinerja Kegiatan Tahun …….
Formulir PKK
Instansi :……………… Kegiatan
Uraian
Indikator Kinerja
Satuan
Target
Realisasi
Persentase Pencapaian target
2
3
4
5
6
7
Program
1
Ket.
7
Pengukuran Pencapaian Sasaran Tahun …….
Formulir PPS
Instansi :……………… Sasaran
Indikator Pencapaian Sasaran
Target
Realisasi
Persentase Pencapaian Target
Ket.
1
2
3
4
5
6
PENGUMPULAN DATA KINERJA KEGIATAN •
IDENTIFIKASI SELURUH DATA YANG AKAN DIGUNAKAN UNTUK MENGUKUR KINERJA DARI SELURUH KEGIATAN. DATA YANG DIPERLUKAN DALAM MENGUKUR KINERJA MELIPUTI: DATA REALISASI INDIKATOR INPUT, OUTPUT DAN OUTCOME DATA-DATA LAIN YANG MENJADI KINERJA YANG PATUT DICATAT DARI KEGIATAN YANG DILAKSANAKAN • DALAM HAL MENGUKUR INPUT DAN OUTPUT, SETIAP PELAKSANA KEGIATAN DAPAT MENJADI SUMBER DATA. • DALAM KAITAN UNTUK MENGUKUR OUTCOMES, BIASANYA DILAKUKAN SURVEY, OLEH KARENA ITU PERLU DI DISAIN SUATU INSTRUMEN TERTENTU • UNTUK KEPERLUAN ANALISIS, DIPERLUKAN PULA DATA-DATA MENGENAI PROSES PELAKSANAAN KEGIATAN
PENGUMPULAN DATA KINERJA SASARAN •
IDENTIFIKASI BERBAGAI DATA YANG DIPERLUKAN UNTUK MENGUKUR INDIKATOR PENCAPAIAN SASARAN. DATA UNTUK MENGUKUR PENCAPAIAN SASARAN DAPAT TERDIRI DARI : DATA REALISASI INDIKATOR PENCAPAIAN SASARAN DATA-DATA LAIN YANG MENJADI KINERJA YANG PATUT DALAM UPAYA PENCAPAIAN SASARAN • PENCAPAIAN SASARAN PADA DASARNYA DILAKUKAN MELALUI PELAKSANAAN KEGIATAN. OLEH KARENA ITU, SUMBER-SUMBER DATA BAGI PENGUKURAN INDIKATOR PENCAPAIAN SASARAN DAPAT DIPEROLEH DARI INDIKATOR KINERJA KINERJA KEGATAN • DATA DAPAT PULA DIPEROLEH MELALUI SURVEI TERTENTU. SEHINGGA PERLU DIDISAIN INSTRUMEN UNTUK SURVEY TERSEBUT
PENGUKURAN KINERJA
PENGUKURAN KINERJA KEGIATAN
PKK
PENGUKURAN PENCAPAIAN SASARAN
PPS
PENGUKURAN KINERJA PERFORMANCE GAP ANALYSIS
semakin tinggi realisasi menunjukkan pencapaian kinerja yang semakin baik, maka digunakan rumus:
Persentase pencapaian rencana tingkat capaian
Realisasi
X 100 %
= Rencana
PENGUKURAN KINERJA PERFORMANCE GAP ANALYSIS
semakin tinggi realisasi menunjukkan semakin rendah pencapaian kinerja, maka digunakan rumus::
Persentase pencapaian rencana tingkat capaian
Rencana- (Realisasi – Rencana) X 100 %
= Rencana
EVALUASI KINERJA fungsi •
Untuk mengetahui tingkat keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi. • Memberikan masukan untuk mengatasi permasalahan yang ada.
manfaat •
•
manfaat untuk perbaikan perencanaan, strategi, kebijakan; • manfaat untuk pengambilan keputusan; • manfaat untuk tujuan pengendalian program/kegiatan; manfaat untuk perbaikan input, proses dan output, perbaikan tatanan atau sistem dan prosedur.
EVALUASI KINERJA Apa yang dievaluasi •
sistem AKIP (akuntabilitas kinerja instansi pemerintah); • evaluasi terhadap program dan kegiatan instansi; • evaluasi terhadap keterkaitan dan keterpaduan kebijakan organisasi; • evaluasi unit-unit kerja instansi; • evaluasi terhadap hasil yang diinginkan (outcomes) dan penelahaan faktor-faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan pencapaiannya. • evaluasi atas akuntabilitas keuangan dan ketaatan pada peraturan perundang-undangan.
EVALUASI KINERJA Hal-hal yang perlu diperhatikan •
•
•
Evaluasi kinerja tidak terlepas dari hasil pengukuran kinerja sebagaimana hasil-hasil perhitungan formulir PKK dan PPS. • Evaluasi kinerja memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan suatu kegiatan dan program serta strategi pemecahan masalah yang telah dan akan dilaksanakan. Evaluasi kinerja membandingkan antara output dengan input baik untuk rencana maupun realisasi (efisiensi) Selain itu, dilakukan pula penilaian tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan hasil, manfaat atau dampak. Pembandingan-pembandingan: kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan, kinerja nyata dengan kinerja tahun-tahun sebelumnya, kinerja suatu instansi dengan kinerja instansi lain yang unggul di bidangnya ataupun dengan kinerja sektor swasta, kinerja nyata dengan kinerja di negara-negara lain atau dengan standar internasional.
EVALUASI KINERJA Meliputi: Pertama, memaparkan pelaksanaan kegiatan dan program serta hasil yang telah dicapai. Kedua, dilakukan riviu terhadap sasaran-sasaran organisasi instansi apakah berhasil dicapai atau tidak. Jika instansi beranggapan dapat mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan, sampai sejauh mana pencapaian itu. Ketiga, diungkapkan beberapa indikator penting yang menjadi ukuran keberhasilan instansi, seberapa jauh capaian indikator kinerja itu. Keempat, perlu diungkapkan faktor-faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan instansi.
Laporan
Ringkasan eksekutif Bab I Pendahuluan
Bab II Renstra
Akuntabilitas hasil Akuntabiltas keuangan
Bab IV Penutup
Renstra Rencana Kinerja Tahunan
Bab III Akuntabilitas
Tupoksi Analisis lingkungan
Penyimpulan hasil evaluasi rekomendasi
Lampiran
Form RS Form RKT PKK PPS Tapkin (Penetapan Kinerja)
Laporan Bab I Pendahuluan Memuat Tupoksi Analisis lingkungan Uraikan faktor-faktor internal yang mempengaruhi kinerja organisasi, meliputi: Kekuatan Kelemahan
Uraikan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja organisasi, meliputi: Peluang Hambatan/tantangan/ancaman
Laporan Bab II Renstra Memuat
Renstra Rencana Kinerja Tahunan (RKT) Renstra dan RKT ditampilkan dalam bentuk
narasi, sementara form RS dan RKT diletakan pada bagian lampiran LAKIP
Laporan Bab III Akuntabilitas Memuat hasil pengukuran dan evaluasi dalam PKK
dan PPS Ditampilkan dalam bentuk narasi, dengan struktur bab III: Akuntabilitas kinerja, mencakup: Kinerja IKU Kinerja Sasaran Diuraikan kinerja setiap sasaran, berdasarkan kinerja setiap indikatornya Kinerja Kegiatan Diuraikan kinerja setiap kegiatan, berdasarkan kinerja setiap indiatornya yang meliputi Inputs, Outputs, dan Outcomes.
Akuntabilitas keuangan
Laporan Bab III Akuntabilitas Jika diperlukan, laporan kinerja memuat juga
kinerja program Sehingga Bab III pada sub bab akuntabilitas kinerja, mencakup:
Kinerja IKU Kinerja Sasaran Kinerja Program Kinerja Kegiatan
Kinerja program, berisi kinerja outcome dari
kegiatan-kegiatan dalam program yang sama.
Laporan Bab III Akuntabilitas Kenerja keuangan
Berisi ringkasan pengelolaan anggaran dalam bentuk neraca
Laporan Bab IV Penutup Penyimpulan
Memuat penilaian sendiri terhadap kinerja organisasi: “baik”, “kurang baik” , “jelek”, dsb Memuat analisis faktor-faktor yang menyebabkan kinerja tersebut Rekomendasi
Rekomendasi untuk perbaikan kinerja
Laporan Lampiran Memuat:
Form RS Form RKT Form PKK Form PPS Form Penetapan Kinerja
