Afstudeerrapport Optimalisatie en Implementatie Klantdienstverleningsbeleid
Auteur Stagebegeleider
Martijn R. Elfers Willem Brouwer
Afstudeerrapport Optimalisatie en Implementatie Klantdienstverleningsbeleid
Student: Studentnummer: Telefoon:
M.R. Elfers 500625129 06 577 29 568
Plaats: Datum:
Nieuwegein, Nederland 12-01-2015
Instelling: Opleiding: Stagebegeleider: Studieloopbaan begeleider:
Hogeschool van Amsterdam Informatica (ITM / BIM) Willem Brouwer Bert Rengelink
Bedrijf: Adres: Bedrijfsbegeleider: Afdeling: Telefoon:
Breinwave B.V. Ringwade 41 3439 LM, Nieuwegein Peter de Haas Algemene Directie 06 557 76 574
Stageperiode:
Semester 1, 2014/2015 © 2015 Breinwave | Breinwave is onderdeel van de Abecon Groep
Afstudeerrapport
Voorwoord Het afstudeerrapport dat voor u ligt is geschreven ter afsluiting van de mijn bachelor opleiding Informatica, IT Management / Business IT & Management (ITM/BIM), aan de Hogeschool van Amsterdam. Daarnaast dient het als bewijsstuk voor mijn functioneren gedurende mijn afstudeerperiode, zodat de beoordelaars van mijn afstudeeropdracht een duidelijk beeld hebben van mijn werkzaamheden bij Breinwave. De opleiding Informatica aan de Hogeschool van Amsterdam is mijn eerste aanraking geweest met de techniek. Gedurende deze opleiding heb ik veel theoretische kennis opgebouwd op diverse technische en bedrijfskundige vakgebieden, zoals IT Service Management, ERP, Automatisering, Datawarehousing en Organisatiekunde. Door de werkwijze van de opleiding heb ik ook al relatief veel praktijkervaringen opgedaan. Dat heeft allemaal veel geholpen bij de uitvoering van deze afstudeeropdracht. Daarnaast heb ik tijdens mijn studie twee jaar werkervaring opgedaan op het gebied van IT Service Management bij SaaSplaza International als Junior Partner Account Manager. Ter uitbreiding van mijn studie in de techniek, heb ik ook twee minoren gevolgd die minder gerelateerd zijn aan de techniek, namelijk Management Control en Human Resource Management, om zo ook mijn vaardigheden in het management en in mensenkennis te verbreden. Graag zou ik Peter de Haas en heel Breinwave bedanken voor de mogelijkheid van het afstuderen bij hun bedrijf en het aanbieden van deze mooie en uitdagende opdracht. Ook voor alle hulp, de openheid en beschikbaarheid gedurende de afstudeerperiode. Met een bijzondere dankbetuiging aan Marco Faase voor zijn additionele hulp bij het schrijven van mijn afstudeerrapport. Verder wil ik graag Willem Brouwer bedanken voor zijn begeleiding vanuit de opleiding, voor zowel de begeleiding bij de afstudeeropdracht als bij het schrijven van dit afstudeerrapport. Daarnaast bedank ik graag ook Merijn van der Laag, voor het invallen als SLA voorafgaande van mijn afstuderen, en Bert Rengelink, voor de verder begeleiding als SLA gedurende mijn afstuderen. Als laatste bedank ik Laurens Simonse Groep (LSG) en met namen Ruuben Aalbers voor het vinden van deze opdracht en dat hij mij daarvoor heeft benaderd. Nieuwegein, januari ’15 Martijn R. Elfers
JANUARI ’15
1
Afstudeerrapport
2
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Inhoudsopgaven Voorwoord .................................................................................................. 1 Management samenvatting ........................................................................ 5 Inleiding .................................................................................................... 7 1.
Context ................................................................................................. 9 1.1
Breinwave ........................................................................................................................... 9
1.1.1
Visie op partnership .................................................................................................................................. 9
1.1.2
Klanten en diensten ................................................................................................................................ 10
1.1.3
Organisatiestructuur ............................................................................................................................... 12
1.1.4
Samenwerking ......................................................................................................................................... 12
1.2
Abecon ...............................................................................................................................13
1.2.1
Producten en diensten ............................................................................................................................ 13
1.2.2
Organisatiestructuur ............................................................................................................................... 14
1.3
Opdrachtdefinitie ............................................................................................................. 14
1.3.1
Onderzoeksvraag ..................................................................................................................................... 14
1.3.2
Probleemstelling ..................................................................................................................................... 15
1.3.3
Producten ................................................................................................................................................ 15
1.4
Termen en definities .........................................................................................................15
1.5
Randvoorwaarden ............................................................................................................ 16
2. Methode .............................................................................................. 17 2.1
Onderzoeksontwerp .......................................................................................................... 17
2.1.1
Conceptueel ontwerp .............................................................................................................................. 18
2.1.2
Onderzoekstechnisch ontwerp................................................................................................................ 20
2.2 Onderzoeksproces-‘ui’ ...................................................................................................... 22 2.2.1
Filosofieën ............................................................................................................................................... 23
2.2.2
Benaderingen .......................................................................................................................................... 23
2.2.3
Strategieën............................................................................................................................................... 23
2.2.4
Keuzes...................................................................................................................................................... 23
2.2.5
Tijdshorizonten ....................................................................................................................................... 24
2.2.6
Technieken en procedures ...................................................................................................................... 24
3. Resultaten .......................................................................................... 25 3.1
Organisatieanalyse ........................................................................................................... 25
3.1.1
Servicestructuur ...................................................................................................................................... 25
3.1.2
Bottlenecks .............................................................................................................................................. 26
3.2 Theoretisch onderzoek ..................................................................................................... 27 3.2.1
GAP-analyse ............................................................................................................................................ 28
3.2.2
Beheermodel ........................................................................................................................................... 29
3.2.3
Best-practises .......................................................................................................................................... 31
JANUARI ’15
3
Afstudeerrapport
4. Oplossing ........................................................................................... 35 4.1
Beheer met Breinwave ..................................................................................................... 35
4.1.1
ServiceDesk ............................................................................................................................................. 35
4.1.2
Producten en diensten ............................................................................................................................ 38
4.1.3
Pakketten ................................................................................................................................................. 39
4.1.4
Klanten ....................................................................................................................................................40
4.1.5
Productkennis .........................................................................................................................................40
4.2 Implementatieplan ........................................................................................................... 41
5.
4.2.1
Informatiebronnen.................................................................................................................................. 41
4.2.2
Interne organisatie .................................................................................................................................. 42
4.2.3
ServiceDesk ............................................................................................................................................. 43
4.2.4
Klanten .................................................................................................................................................... 44
4.2.5
Pakketten opstellen ................................................................................................................................. 44
Toekomst ........................................................................................... 45 5.1
Social ServiceDesk ............................................................................................................ 45
5.2 IT Service Support Management ..................................................................................... 45
Conclusie ..................................................................................................47 Nawoord .................................................................................................. 49 Verklarende woordenlijst ......................................................................... 51 Bronnenlijst ..............................................................................................55 Figurenlijst .............................................................................................. 59 I
Bijlage: Adviesrapport......................................................................... 61
II
Bijlage: Presentatie interne oplevering .............................................109
III Bijlage: Interviewverslagen ............................................................... 117 IV Bijlage: Tijdsas .................................................................................. 127 V
4
Bijlage: Executive summary .............................................................. 129
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Management samenvatting An English version of this executive summary can be found in Appendix V: Executive summary, at the end of this document. Breinwave is een IT consultancy bedrijf dat onderdeel is van de Abecon Groep. Binnen deze groep werken Breinwave en Abecon nauw met elkaar samen voor projecten en op het gebied van klantdienstverlening. Echter functioneert het huidige klantdienstverleningsbeleid nog niet optimaal. Om dit probleem aan te pakken is er een gestructureerd en planmatig onderzoek uitgevoerd doormiddel van het toepassen van het onderzoeksontwerp en het onderzoeksproces-‘ui’. Voor dit onderzoek is eerst binnen Breinwave een inventarisatie gehouden over de huidige situatie van Breinwave’s klantdienstverleningsbeleid en de knelpunten daarbinnen. Verder is er een theoretisch kader opgesteld om zo tot een advies met implementatieplan te komen voor een verbeterd klantdienstverleningsbeleid. De voornaamste oorzaak van de problemen in het huidige klantdienstverleningsbeleid komt voornamelijk door de beperkte flexibiliteit en mogelijkheden bij Breinwave en de moeizame samenwerking met de ServiceDesk van Abecon. In dit klantdienstverleningsbeleid zijn er daarom verschillende kloven geconstateerd in de dienstverlening. Deze kloven ontstaan doordat de ondersteuning aan de klant niet optimaal is ingeregeld. Om die kloven goed te kunnen overbruggen zijn de bestpractises ITILv3 en BiSL toegepast binnen de organisatie. Het huidige klantdienstverleningsbeleid, de Breinwave Support Abonnementen, is omgezet naar een nieuw dienstenlabel: Beheer met Breinwave, om zo de klantdienstverleningsbeleid meer in lijn te krijgen met de visie van Breinwave. In dit … met Breinwave dienstenlabel worden verschillende diensten aangeboden, zoals beheer, ontwikkeling en IT architectuur. Het Beheer met Breinwave wordt aangeboden volgens een drietrapspakkettenstructuur, waarbij de diensten die inbegrepen zijn verschillen per pakketniveau. Om beheer en support dienstverlening vervolgens te verbeteren, is Breinwave de ServiceDesk van Abecon gaan faciliteren met informatiebronnen over de producten en klanten van Breinwave. Doormiddel van productdocumenten, klantenportfolio’s en presentaties is dit gerealiseerd. Verder is bij Breinwave een 2e lijn opgezet, zodat de ServiceDesk een vast aanspreekpunt heeft voor het doorkoppelen van incidenten en veranderingen en is ook intern bij Breinwave product- en klantkennis gedeeld doormiddel van de informatiebronnen. Daarnaast is de ServiceDesk zo ingericht dat ze ook klanten van Breinwave voortaan kunnen ondersteunen. Met deze veranderingen in de dienstverlening van Breinwave zijn de problemen in het huidige klantdienstverleningsbeleid overbrugt. Implementatie van het verbeterd klantdienstverleningsbeleid wordt gefaseerd uitgevoerd. Eerst zullen er informatiebronnen worden opgesteld en beschikbaar gemaakt. Zo krijgen de ServiceDesk van Abecon en de medewerkers van Breinwave toegang tot de informatiebronnen over de producten en klanten. Vervolgens wordt intern bij Breinwave een 2e lijn opgezet waar incidenten en veranderingen van Breinwave naartoe gekoppeld kunnen worden. De volgende stap is dat de ServiceDesk van Abecon een Breinwave presentatie naar buiten krijgt en de product- klantkennis worden daarin geïmplementeerd. Zodra al deze processen goed zijn ingeregeld kunnen de klanten worden geïnformeerd over de nieuwe werkwijze en kunnen de dienstverleningspakketten opgesteld.
JANUARI ’15
5
Afstudeerrapport
Door de ServiceDesk uiteindelijk uit te breiden naar een Social ServiceDesk, kan Breinwave haar ondersteuning aan de klanten in de toekomst verder optimaliseren en toegankelijker maken. Met het implementeren van IT Service Support Management tools kan dit dan ook verder worden gerealiseerd.
6
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Inleiding Dit hoofdstuk geeft de inhoud en het structuur van het afstudeerrapport weer. Hierbij wordt de aanleiding tot en doelstelling van de afstudeeropdracht kort aangekaart, de probleemstelling en de opdracht worden beschreven en het structuur van de afstudeerrapport uitgewerkt. Deze afstudeeropdracht is uitgevoerd voor Breinwave, in kader van het optimaliseren van het IT Service Management binnen de gehele Abecon Groep.
Aanleiding
Breinwave is een dienstverlenende organisatie dat IT projecten uitvoert voor haar klanten. Dit zijn eenmalige inkomsten. Om de organisatie rendabeler in de markt op te stellen, heeft Breinwave haar verdienmodel veranderd met periodieke inkomsten door ook beheer, support en andere periodieke IT diensten aan te bieden aan haar klanten. Dit klantdienstverleningsbeleid loopt nog niet optimaal. Daarom is deze opdracht opgesteld om zo het klantdienstverleningsbeleid te verbeteren. Het doel van deze afstudeeropdracht is een onderzoek houden naar en het opstellen en implementeren van een advies van een verbeterd klantdienstverleningsbeleid binnen de organisatie. Daarnaast is het ook van belang dat de afstudeerder en Breinwave samen een prettige leerervaring opdoen waar beide partijen in de toekomst wat aan hebben.
Opdrachtomschrijving De opdracht die uitgevoerd is, is het opstellen van een integraal plan voor het optimaliseren en implementeren van een verbeterd klantdienstverleningsbeleid van Breinwave. Om dit te realiseren werd er een onderzoek gehouden over wat de bestpractises over beheer, support en IT diensten zeggen en is er een advies opgesteld over hoe het klantdienstverleningsbeleid binnen de organisatie eruit zal zien. Om concreet te maken hoe het advies geïmplementeerd werd, is er een realisatieplan opgesteld en zijn projecten gedefinieerd en uitgevoerd om zo het gewenste advies te bereiken.
Rapportstructuur Dit afstudeerrapport bevat de volgende hoofdstukken; In het eerste hoofdstuk wordt de achtergrond en context van de opdracht beschreven. Hierbij wordt de organisatie uitgebreid beschreven, opdracht en context van het onderwerp uitgewerkt, termen en definities gedefinieerd en de randvoorwaarden benoemd. Vervolgens wordt de methode en werkwijze van het gehouden onderzoek beschreven en onderbouwt. Daarbij word het toegepaste onderzoeksmodel uitgewerkt en de werkwijze gedurende het onderzoek verantwoord. Daarna worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. De huidige situatie van Breinwave in relatie met Abecon wordt uitgebreid geanalyseerd en beschreven. Verder wordt het theoretisch kader binnen de IT uitgewerkt. Het volgende hoofdstuk richt zich op de oplossing dat opgesteld is voor een verbeterd klantdienstverleningsbeleid binnen Breinwave. Dit advies beschrijft de gewenste situatie voor Breinwave. Met het advies als uitgangspunt wordt de implementatie van de oplossing uitgewerkt. Hiervoor wordt het implementatieplan onderbouwd en het implementatieproces beschreven.
JANUARI ’15
7
Afstudeerrapport
Het laatste hoofdstuk richt zich op mogelijke toekomstplannen over het klantdienstverleningsbeleid waar Breinwave zicht in de toekomst naartoe kan ontwikkelen. Daarna is de conclusie te vinden die voortvloeit uit het onderzoek en een nawoord met een terugkoppeling naar de afstudeerperiode met een stuk over de auteur. Vervolgens zijn de verklarende woorden- bronnen- en figurenlijst achter in het afstudeerrapport te vinden. De volgende bijlagen zijn ook te achterin te vinden; - I Adviesrapport, - II Presentatie interne oplevering, - III Interviewverslagen, - IV Tijdsas, - V Executive summary.
Versiebeheer Versie Datum v0.1 06-10-2014 v0.4 03-11-2014 v0.7 08-12-2014 v1.0 30-12-2015 v1.1 12-01-2015
Status Template Concept Herziend Ter goedkeuring Definitief
Opgesteld n.a.v. Onderzoeksvraag Rapportstructuur Go No-go Spelling en grammatica controle Verdediging
Tabel 1: Versiebeheer
8
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
1. Context In dit hoofdstuk wordt de achtergrond en context van de opdracht beschreven. Hierbij wordt de organisatie Breinwave waarvoor het onderzoek is gehouden geanalyseerd, de opdracht en context van het onderzoek beschreven, de termen en definities gedefinieerd en de randvoorwaarden benoemd.
1.1
Breinwave
Voorheen was Breinwave een Business Intelligence (BI) afdeling binnen Abecon, maar is sinds begin 2013 opgericht als aparte organisatie binnen de Abecon Groep. Binnen Abecon Groep is Breinwave vrij snel door gegroeid naar een meer consultancy en dienstverlenend bedrijf. Als Value-Added Reseller (VAR) voor Microsoft producten is Breinwave nog een jong bedrijf, gevestigd in Nieuwegein en bestaat momenteel uit 16 medewerkers. Sinds de afscheiding van Abecon, maar wel nog onderdeel van Abecon Groep, heeft Breinwave zich gespecialiseerd in alle Microsoft gerelateerde bedrijfs- en IT oplossingen die zich richten op drie specifieke pijlers. Deze drie pijlers vormen de basis voor alle Breinwave ontwikkelingen en is het uitgangspunt waar Breinwave vanuit opereert; Productiviteit, Klantinteractie, Klantinzicht. Met deze drie pijlers wilt Breinwave haar klant zo optimaal mogelijk helpen om de organisatie productiever te laten werken en betere interactie met en meer inzicht in de klant te krijgen. De producten die Breinwave hiervoor gebruikt zijn voornamelijk Microsoft producten, zoals SharePoint en Office 365. Maar ook andere producten die met Microsoft Dynamics ERP systemen samenwerken worden geleverd door Breinwave, zoals Zetadocs dat met Microsoft Dynamics NAV samenwerkt. Daarnaast ontwikkeld Breinwave ook zelf oplossingen die een toevoeging geven aan de drie genoemde pijlers. 1.1.1
Visie op partnership
Alle partnerships van Breinwave zijn gebaseerd op waarde toevoeging aan elkaar, in plaats van afhankelijkheid van elkaar. Samenwerking is daarbij het sleutelwoord. Breinwave gelooft niet in een persoon of organisatie die alles kan, maar juist in mensen en organisaties die goed samenwerken. Volgens Breinwave levert een IT organisatie geen goed werk als de klant afhankelijk wordt van die IT organisatie. Door de samenwerking wilt Breinwave haar klanten helpen op het gebied van IT. Breinwave kijkt dan verder dan naar wat ze zelf te bieden heeft, maar juist naar wat goed is voor de klant. Breinwave heeft zo haar specialiteiten die ze kan aanbieden aan haar klanten, maar heeft op veel gebieden ook niet voldoende kennis of capaciteiten. Het is daarbij belangrijk dat er verder wordt gekeken naar oplossingen voor de klant en Breinwave adviseert daar maar al te graag in. De relatie die Breinwave dan met haar klant opbouwt wordt ook wel gezien als Trusted Advisor. Een rol waar Breinwave als vertrouwenspersoon en adviseur wordt gezien op het gebied van IT. Zo’n rol vergt een goede relatie tussen Breinwave en haar klant, daarom is een goede samenwerking tussen beide partijen zo belangrijk want zonder samenwerking is er geen draagvlak en zonder draagvlak geen relatie.
JANUARI ’15
9
Afstudeerrapport
1.1.2
Klanten en diensten
Klanten van Breinwave zijn verspreid over een groot aantal verschillende markten. Breinwave doet, op onderwijsgebied, zaken met verschillende ROCs in Nederland, maar biedt haar diensten ook aan klanten als Medizorg en Dentaid binnen de zorg markt en bedrijven als Gamko binnen de zakelijke dienstverlening. Hoewel Breinwave heel divers is qua IT en marktkennis, zijn de meeste klanten waar Breinwave mee samenwerkt toch actief in de eerder genoemde markten, namelijk (Breinwave, 2014); Zakelijke dienstverlening, Zorg, Onderwijs. Binnen deze markten heeft Breinwave ongeveer 60 actieve klanten. Voor deze klanten voert Breinwave veel projecten uit en werkt hiervoor aan de hand van haar eigen Customer LifeCyle. Deze Customer LifeCycle bestaat uit zeven fases waarbij iedere fase een opzichzelfstaand project/product kan zijn. Dit wil zeggen dat de klanten van Breinwave niet per definitie iedere fase dient af te lopen, maar aan de hand van de beschikbare kennis, informatie en capaciteiten een fase uitgevoerd kan worden. Onderstaande figuur 1 geeft deze Customer LifeCycle weer.
Figuur 1: Customer LifeCycle van Breinwave
De volgende fases worden genoemd in de Customer LifeCycle van Breinwave, deze beschrijvingen zijn opgehaald van de website van Breinwave (Breinwave, 2014); 1. Inspiratie, “De allereerste fase, bedoeld om te informeren en – veel belangrijker – te inspireren. Een organisatie krijgt tijdens een interactieve workshop een introductie over Breinwave, de nieuwste ICT-technologieën en hoe deze de bedrijfsprocessen verbeteren. Met zowel vertegenwoordigers van de eigen ICT-afdeling als vanuit de business wordt samen met Breinwave uiteindelijk een eerste oplossingsgerichte visie geformuleerd.” 2. Inventarisatie, “Aan de hand van de visie, eisen en wensen vanuit de organisatie worden in de inventarisatiefase door Breinwave de bestaande situatie als ook de doelstellingen binnen een onderneming concreet in kaart gebracht. Aan de orde komen onderwerpen als ICT-omgeving, infrastructuur, processen en organisatie.” 3. Advies, “Deze fase richt zich op de gewenste situatie voor een organisatie. Een bedrijf ontvangt van Breinwave een helder uiteengezette ICT roadmap – een helder stappenplan waarmee de onderneming de komende jaren optimaal ingericht kan worden. Hierin wordt de gewenste ICT-omgeving geschetst die optimaal aansluit op de bedrijfsprocessen. Inclusief een financiële business case.”
10
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
4. Oplossing, “Dit is de fase waarin de bestaande en gewenste situatie tot een in detail uitgewerkte oplossing worden gepresenteerd. Planning, budget en noodzakelijke projecten worden met het bedrijf afgestemd.” 5. Proof of Concept, “In deze fase wordt de gekozen oplossing door de opdrachtgever gevalideerd. De Proof of Concept vormt de blauwdruk die op functioneel en technisch niveau tussen alle bedrijfsprocessen een optimale aansluiting realiseert.” 6. Implementatie, “De fase waarin het daadwerkelijk gebeurt! De specifiek voor een bedrijf uitgewerkte oplossing van Breinwave wordt in korte tijd binnen de organisatie geïmplementeerd. Dit implementatie gebeuren op basis van de SCRUM / Agile methode.” 7. Beheer, “Een fase die van groot belang kan zijn voor elke onderneming. Breinwave ziet in deze fase erop toe dat na de implementatie op organisatorisch, technisch en/of functioneel niveau (onderdelen van) de oplossing optimaal blijft functioneren.” Naast de uitvoering van projecten doormiddel van ontwikkeling van producten en advisering over IT omgevingen, biedt Breinwave ook verschillende diensten aan, aan haar klanten. De diensten die Breinwave nu aanbiedt aan haar klanten zijn verwerkt in het Breinwave Support Abonnement (BSA). In deze BSA zijn de Managed Applications en de ServiceDesk van Abecon opgenomen als huidige beheer en support afspraken. Verder heeft Breinwave ook een aantal van haar eigen diensten in de BSA verwerkt. Dit naar aanleiding van wat de klanten verwachten van Breinwave. De volgende diensten zijn nu inbegrepen in het BSA van Breinwave; ServiceDesk van Abecon, 1e lijn support, voor oplossen van de aangemaakte en geregistreerde incidenten en veranderingen, op software van Abecon/Breinwave. Verder dient het ook als primaire aanspreekpunt voor de klant met betrekking tot nieuwe incidenten en gewenste veranderingen. TOPdesk, Een portaal waar alle geregistreerde incidenten en veranderingen van de klant in worden verwerkt. Hier kan de klant de status en voortgang van de tickets bekijken en contact houden met de ServiceDesk van Abecon. Inzet productspecialisten, 2e lijn support en expertise van specialisten van producten die klanten afnemen. Het kan hier gaan om oplossen van incidenten, uitvoeren van veranderingen of zelfs meedenken aan de ontwikkeling van een product voor de klant. Health Check, Uitgebreide controle door een productspecialist van Breinwave over de IT omgeving van de klant. Hierbij wordt de klant ondersteund bij het in standhouden en optimaliseren van de IT omgeving. Technology Update, Een evenement, in samenwerking met Microsoft en Independent Software Vendors (ISVs), waarin de klanten van Breinwave geïnformeerd en geïnspireerd worden over de laatste technologische ontwikkelingen in de IT wereld.
JANUARI ’15
11
Afstudeerrapport
1.1.3
Organisatiestructuur
Breinwave is een klein bedrijf met nog geen 20 medewerkers in dienst, daardoor is er nog geen volledige organisatiestructuur of organigram gedefinieerd. Iedere medewerker heeft als consultant zijn eigen specialisatie voor een product of dienst. Daarbij is iedere medewerker gelijk aan elkaar. Verder worden alle ondersteunende processen, zoals marketing, financieel en administratie et cetera, ingehuurd vanuit de Abecon Groep. Daardoor zijn er bij Breinwave alleen medewerkers actief binnen het primaire proces. Het volgende figuur geeft de diversiteit van de organisatie weer, ten tijden van het 1 jarige bestaan van Breinwave. Sindsdien is het aantal medewerkers gestegen.
Figuur 2: Organisatiebestand
1.1.4
Samenwerking
Breinwave werkt nauw samen met andere organisaties binnen de Abecon Groep, voornamelijk met Abecon zelf. Zo voeren zij gezamenlijk projecten uit en leveren zijn gezamenlijk diensten aan hun klanten. Abecon richt zich dan op het Microsoft Dynamics ERP onderdeel en Breinwave op het gebied van haar specialisaties, namelijk: productiviteit, klantinteractie en klantinzicht. Het belangrijkste, met betrekking tot deze afstudeeropdracht, is de samenwerking tussen Abecon en Breinwave over het beheer en support voor hun klanten. Breinwave en Abecon delen hun klanten en de ondersteuning voor deze klanten wordt in beginsel geleverd door Abecon. Daar is namelijk de capaciteit voor aanwezig. Maar ook voor klanten die alleen van Breinwave zijn, waar Abecon geen contract relatie mee heeft, wordt het beheer en support via Abecon geleverd om diezelfde reden. Zowel Breinwave als Abecon specialiseren zich in dezelfde markten en branches. Dat maakt het voor beide partijen gemakkelijker om hun klanten te delen. Hoewel Breinwave voornamelijk nationaal gerichte organisatie is, voert ze ook geregeld projecten uit voor Abecon dat wel internationaal opereert, voornamelijk in de Benelux.
12
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
1.2 Abecon
Abecon is het moederbedrijf van Breinwave en de grootste organisatie binnen de Abecon Groep en heeft momenteel meer dan 100 medewerkers in directe dienst. Abecon is in 1979 opgericht als automatiseringspartner en richt zich sinds de oprichting op “Het leveren van producten en diensten met toegevoegde waarde waardoor onze klanten efficiënter en effectiever kunnen werken, kosten kunnen besparen en zich kunnen focussen op hun core business.” (Abecon, 2014). Daarvoor maakt Abecon gebruik van Microsoft Dynamics ERP systemen en is daarvoor Microsoft Gold gecertificeerd. Abecon zit verder ook in de President’s Club en de Inner Circle van Microsoft. Breinwave was voorafgaand een BI afdeling binnen Abecon. Abecon heeft zich nu gericht op haar corebusiness en heeft alle niet Microsoft Dynamics ERP gerelateerde onderdelen afgescheiden naar eigen ondernemingen, zoals Breinwave en GreatCircle, in de Abecon Groep. 1.2.1
Producten en diensten
Abecon is een Microsoft Dynamics NAV en AX leverancier en add-on ontwikkelaar. Dit zijn twee ERP systemen van Microsoft die het meest actief zijn binnen Europa. De addons die Abecon ontwikkeld zijn gericht op de markten waarin Abecon opereert, zoals onderwijs en zorg. Daarnaast levert Abecon ook nog andere Microsoft producten en producten van derde, zoals Microsoft Windows Azure, Zetadocs en JetReports (Abecon, 2014). Daarnaast doet Abecon in mindere mate aan bepaalde dienstverleningen die klanten kunnen afnemen. Naast het standaard beheer en support op de IT omgeving, is het mogelijk voor klanten van Abecon om diensten als Project Management en Consultancy af te nemen bij Abecon (Abecon, 2014). Met deze diensten wilt Abecon haar kennis en ervaringen aan haar klanten aanbieden op het gebied van bijvoorbeeld projectmanagement. Beheer en support dat Abecon als dienst aan haar klanten aanbied, wordt uitgevoerd door het Managed Applicationsbeleid. Dit is een dienst binnen Abecon dat zich volledig richt op de ondersteuning van haar klanten en hiervoor maakt Abecon gebruik van TOPdesk als ticketingsysteem. Figuur 3 geeft een visuele weergaven van de ServiceDesk en het Managed Applicationsbeleid binnen de organisatie van Abecon.
Figuur 3: Abecon's Managed Applications
JANUARI ’15
13
Afstudeerrapport
Abecon levert dit beheer en support specifiek op applicatieniveau en past dat toe volgens de ASL best-practise. Het is voor de organisatie momenteel nog niet mogelijk en wenselijk om ook beheer en support te leveren op platform niveau. Dat wordt gedaan door klanten zelf, of door derde partijen. 1.2.2
Organisatiestructuur
In tegenstelling tot Breinwave, is Abecon een grote en gestructureerde organisatie. Zoals al aangegeven, heeft Abecon, in tegenstelling tot Breinwave, wel secundaire proces afdelingen. Dit zijn afdelingen zoals marketing en HRM. Deze afdelingen ondersteunen de primaire afdeling. Het volgende figuur geeft een versimpelde vorm van de processen van Abecon weer in het waardeketen van Porter.
Figuur 4: Waardeketen
1.3 Opdrachtdefinitie
De titel van de afstudeeropdracht, zoals het is aangevraagd en goedgekeurd is door de afstudeercommissie, luidt: Optimalisatie en Implementatie Klantdienstverleningsbeleid Deze afstudeeropdracht richt zich op het analyseren en optimaliseren van het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave, het geven van advies over hoe Breinwave haar dienstverlening dient in te richten binnen haar organisatie. Om het advies te implementeren binnen de organisatie, dienen er verschillende projecten te worden uitgevoerd. 1.3.1
Onderzoeksvraag
Om de opdracht goed af te bakenen en het resultaat gemakkelijk te kunnen beoordelen is een hoofdvraag opgesteld voor het onderzoek. Deze luidt; Hoe dient Breinwave haar klantdienstverleningsbeleid in te richten binnen de organisatie om zo een optimaal werkende dienstverlening te kunnen aanbieden aan haar klanten?
14
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
De volgende deelvragen zijn opgesteld om de bovengenoemde hoofdvraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden: Wat is het huidige klantdienstverleningsbeleid van Breinwave? Hoe ervaren de klanten de dienstverlening van Breinwave? Hoe verloopt de samenwerking tussen Breinwave en Abecon? Waar gaat het nu mis in het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave? Wat raden IT referentie modellen aan met betrekking tot diensten? Welke stappen zijn nodig om een geoptimaliseerde klantdienstverleningsbeleid te implementeren in Breinwave? 1.3.2
Probleemstelling
De huidige klantdienstverlening van Breinwave is nog niet voldoende uitgewerkt en gestandaardiseerd, noch goed geïmplementeerd binnen de organisatie wat voor veel frustraties zorgt. Vanuit Breinwave is er de wens ontstaan om nu standaard diensten aan te kunnen bieden aan haar klanten. Door het aanbieden van diensten wilt Breinwave ook een professionelere organisatie worden. Daarom is deze afstudeeropdracht opgesteld om zo het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave te optimaliseren en verbeterd te implementeren binnen de organisatie. 1.3.3
Producten
Het product dat uiteindelijk wordt opgeleverd aan Breinwave is een adviesrapport over hoe Breinwave haar klantdienstverleningsbeleid dient in te richten. In dit adviesrapport wordt er onderzoek gehouden naar de huidige situatie van het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave, een theoretisch kader uitgewerkt en een advies met implementatieplan opgesteld. Dit advies wordt uiteindelijk geïmplementeerd binnen de organisatie.
1.4 Termen en definities Hieronder worden een aantal termen en begrippen expliciet gedefinieerd, om zo te voorkomen dat er verwarring ontstaat tussen interpretaties tussen begrippen. Achter in het afstudeerrapport is een uitgebreide verklarende woordenlijst te vinden. Term / begrip Klantdienstverleningsbeleid Managed Applications Best-practise Klanten ServiceDesk Incidenten Veranderingen
Definitie Het totalitaire beleid over de dienstverlening van Breinwave aan haar klanten. De beheer- en supportdienst dat door Abecon wordt geleverd aan haar klanten. Bewezen frameworks voor het uitvoeren van verscheidene IT processen, zoals ITIL, ALS en BiSL. Bedrijven of organisaties die diensten en/of producten afnemen bij Breinwave en/of Abecon. Afdeling binnen een organisatie die service en ondersteuning levert aan klanten. Problemen in de IT omgeving die (in beginsel) bij de ServiceDesk ingediend wordt. Een verzoek voor aanpassingen in de IT omgeving die (in beginsel) bij de ServiceDesk ingediend wordt. Tabel 2: Begripsbepaling
JANUARI ’15
15
Afstudeerrapport
1.5 Randvoorwaarden
Voor de opdracht zijn er een aantal randvoorwaarden vanuit Breinwave opgesteld waar de oplossing aan dient te voldoen; Managed Applicationsbeleid, De oplossing dat opgesteld zal worden dient in lijn te zijn met het Managed Applicationsbeleid van Abecon. Innovatief, De oplossing dient de mogelijkheid te hebben om nieuwe innovatieve ontwikkelingen in de IT gemakkelijk te kunnen toepassen. Flexibel, De oplossing dient flexibel genoeg te zijn om aan te sluiten op de organisatie en haar continu veranderende ontwikkelingen.
16
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
2. Methode In dit hoofdstuk wordt de methode en werkwijze van het gehouden onderzoek beschreven en onderbouwt. Daarbij word het toegepaste onderzoeksmodel uitgewerkt en de werkwijze gedurende het onderzoek verantwoord. Om een goed onderzoek te houden, is het toepasselijk om het onderzoek gestructureerd en aan de hand van een zich bewezen onderzoeksmodel uit te voeren. Een van de grootste gebreken bij het houden van een onderzoek, is dat er meteen aan het onderzoek wordt begonnen zonder eerst het probleem en de doelstelling van de opdrachtgever duidelijk te hebben. Dit kan leiden tot conflicten tussen opdrachtgever en uitvoerder, omdat de resultaten van het onderzoek dan vaak te wensen overlaat (Verschuren & Doorewaard, 2007). Om dit onderzoek in goede banen te leiden wordt het onderzoeksontwerp van Verschuren en Doorewaard toegepast. Met dit onderzoeksmodel wordt er een duidelijk beeld gegeven over wat en hoe het onderzoek gehouden gaat worden. Daarnaast wordt het onderzoeksproces-‘ui’ van Saunders, Lewis en Adrian verder toegepast om zo ook een procesgerichte aanpak van het onderzoek toe te passen.
2.1 Onderzoeksontwerp Verschuren en Doorewaard verklaren (2007): “Onderzoek is een langgerekte redenering, uitmondend in antwoorden op van tevoren gestelde vragen.” Om dit langgerekte onderzoek gestructureerd aan te pakken, hebben Verschuren en Doorewaard een onderzoekontwerp opgesteld en daarin verschillende onderzoeksaspecten gedefinieerd dat tot een goedlopend en gestructureerd onderzoek leidt. Het volgende figuur geeft het onderzoeksontwerp van Verschuren en Doorewaard visueel weer.
Figuur 5: Onderzoeksontwerp
JANUARI ’15
17
Afstudeerrapport
2.1.1
Conceptueel ontwerp
In dit ontwerp wordt er een tweesplitsing gemaakt tussen het conceptueel- en onderzoekstechnisch ontwerp. Het eerste onderzoeksaspect van het onderzoeksontwerp, conceptueel ontwerp, richt zich op wat er onderzocht dient te worden. Daarvoor definieert dit onderdeel vier aparte fases (Verschuren & Doorewaard, 2007); Doelstelling, Onderzoeksmodel, Vraagstelling, Begripsbepaling. 2.1.1.1
Doelstelling
De eerste fase van het conceptueel ontwerp is bedoelt om, voordat er aan het onderzoek gewerkt wordt, eerst de daadwerkelijke doelstelling van de opdrachtgever te begrijpen. Het probleem waaruit de doelstelling wordt geformuleerd dient daarvoor ook duidelijk te zijn. Hierbij wordt het projectkader ook afgebakend om het onderzoek concreet en doelgericht te houden (Verschuren & Doorewaard, 2007). Voor Breinwave is het belangrijk dat er een goed advies over een geoptimaliseerd klantdienstverleningsbeleid wordt geleverd en geïmplementeerd wordt binnen de organisatie. Het projectkader is in hoofdstuk 1 uitgebreid beschreven. 2.1.1.2
Onderzoeksmodel
Voordat de onderzoeksvraag wordt uitgewerkt, is het belangrijk om een onderzoeksmodel te raadplegen. Hierin worden alle stappen, om tot het doel van het onderzoek te komen, overzichtelijk weergegeven en verduidelijkt (Verschuren & Doorewaard, 2007). Om dit onderzoek in goede banen te leiden, wordt het Customer LifeCycle van Breinwave gedeeltelijk toegepast in de uitvoering ervan. Aangezien het werken met de Customer LifeCycle bij Breinwave bekend is, zal het voor de organisatie een geaccepteerd model zijn om mee te werken. Paragraaf 1.1.2 geeft een beschrijving van de Customer LifeCycle van Breinwave. Deze Customer LifeCycle is natuurlijk niet volledig richt als onderzoeksmodel, maar de fases die erin gedefinieerd worden zijn in essentie wel toepasbaar. Aan de hand van de Customer LifeCycle van Breinwave is er een onderzoeksmodel uitgewerkt. Het volgende figuur geeft een schematische en visuele weergaven van de fases en actiepunten voor het onderzoek weer.
Figuur 6: Onderzoeksmodel
18
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
De opdracht dat bij Breinwave wordt uitgevoerd, optimaliseren en implementeren van een verbetert klantdienstverleningsbeleid, wordt uitgevoerd volgens deze vier fases. Iedere fase is hieronder verder beschreven; Inventarisatie, Het onderzoek richt zich op analyseren van de huidige situatie van Breinwave in samenwerking met Abecon. De best-practises die van belang zijn om de nodige theoretische kennis op te doen, worden hierbij ook meegenomen. Realisatie, Een geoptimaliseerd klantdienstverleningsbeleid wordt geadviseerd en de oplossing om tot het advies te komen wordt voorgesteld. Implementatie, Deze fase is bedoeld om het advies, dat uit het onderzoek voortvloeit, te implementeren binnen de organisatie. Evaluatie, De laatste fase richt zich op de nabeschouwing van het gehouden onderzoek en het geïmplementeerde advies. Hierbij zal expliciet gekeken worden naar de verwachtingen van Breinwave en hoe de oplossing daarop aansluit. Deze fase zal echter pas na de afstudeerzitting worden uitgevoerd en is dus niet inbegrepen in dit afstudeerrapport. De uitwerking in dit hoofdstuk is, samen met het eerste hoofdstuk, onderdeel van een vooronderzoek en bevindt zich voor de eerste inventarisatiefase. Zoals dit hoofdstuk en het eerste hoofdstuk al aangeeft, kijkt dit vooronderzoek naar de achtergrond en de aanpak van het onderzoek. Het totaal product, dat uit dit onderzoek voorkomt, is het adviesrapport waarin de eerste drie fases in verwerkt zijn. Deze is te vinden in Bijlage I: Adviesrapport. 2.1.1.3
Vraagstelling
Een duidelijke formulering van de onderzoeksvragen helpt bij het goed kunnen beantwoorden van deze vragen. De formulering van de onderzoeksvragen dient daarbij zo te zijn uitgewerkt, dat het antwoord op de onderzoeksvragen meerwaarde levert aan de doelstelling van het onderzoek. De onderzoeksvraag en de deelvragen worden samen dan de vraagstelling van het onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2007). In paragraaf 1.3 zijn de onderzoeksvragen voor dit onderzoek opgesteld, de hoofdvraag met de bijbehorende deelvragen. 2.1.1.4
Begripsbepaling
Om een duidelijke en eenduidige definitie te krijgen van de termen en begrippen in het onderzoek, is het van belang om de begrippen van te voren precies te definiëren. Verschuren en Doorewaard (2007) geven hierbij aan dat: “Wat u onder deze begrippen precies verstaat, is zo bepalend voor wat er verder in het project gaat gebeuren, dat het van belang is om de inhoud ervan in een begripsomschrijving vast te leggen.” Dit wordt ook gedaan om verwarring tussen de interpretaties van de termen en begrippen te ontsluiten. In paragraaf 1.4 zijn de termen en begrippen, die relevant zijn voor dit onderzoek, gedefinieerd. Achter in het afstudeerrapport is er ook een uitgebreidere verklarende woordenlijst te vinden.
JANUARI ’15
19
Afstudeerrapport
2.1.2
Onderzoekstechnisch ontwerp
Het tweede onderzoeksaspect van het onderzoeksontwerp, het zogenaamde onderzoekstechnisch ontwerp, handelt over hoe het onderzoek gehouden dient te worden. Daarbij richt het zich op de volgende drie verschillende onderzoeksfases (Verschuren & Doorewaard, 2007); Onderzoeksmateriaal, Onderzoeksstrategie, Onderzoeksplanning. 2.1.2.1
Onderzoeksmateriaal
Voordat er daadwerkelijk aan het onderzoek wordt gewerkt, zal eerst het onderzoeksmateriaal gedefinieerd worden. Hierin wordt het onderzoekspopulatie bepaald. Dit betreft het onderdeel waarover een uitspraak wordt gedaan binnen het kader van het onderzoek. Nadat de onderzoekspopulatie is bepaalt, kunnen de databronnen binnen de onderzoekspopulatie aangekaart worden. Dit kan zoiets zijn als de betrokken personen, specifieke situaties, documenten, etc. Hoe de gegevens uit deze databronnen dan verzameld worden, dient hier ook bij gedefinieerd te worden (Verschuren & Doorewaard, 2007). De onderzoekspopulatie binnen dit onderzoek is gericht op het huidige klantdienstverleningsbeleid van Breinwave. Daarbij valt het Managed Applicationsbeleid van Abecon erbuiten. De databronnen die hiervoor nodig zijn, zijn hieronder te vinden in tabel 3. Daarin wordt de nodige databron, de specificering van die databron en de locatie waar de databron gewonnen kan worden, aangegeven. De winning van deze databronnen worden behaald doormiddel van interviews, observaties en een uitgebreide interne analyses. Databron Personen
Documenten Klantcases
Specifiek Peter de Haas - Algemeen Directeur Patricia Haullussy-Thole – Account Manager Paul Tolstra - Manager Services Vincent Kessen - ServiceDesk Medewerker Remco Ploeg - IT Architect Merlijn Koppejan - Consultant Jeroen Boksebeld - Project Manager Huidig beheercontract Klantdienstverleningsbeleid Managed Applicationsbeleid ROC Mondriaan Gamko
Locatie Breinwave Breinwave Abecon Abecon Breinwave Breinwave Abecon Breinwave - Abecon Breinwave Abecon Extern Extern
Tabel 3: Databronnen
2.1.2.2
Onderzoeksstrategie
Deze onderzoeksfase richt zich op de manier waarop het onderzoek wordt benaderd en aangepakt. Hierbij wordt er gedefinieerd of het onderzoek een kwantitatief onderzoek, denk hierbij aan een uitgebreid veldonderzoek met interviews of een kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld door het houden van een diepgaande casestudy (Verschuren & Doorewaard, 2007).
20
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Voor deze afstudeeropdracht is er een kwantitatief onderzoek gehouden, een empirisch veldonderzoek met een theoretisch kader. Zo zijn er interviews gehouden onder verschillende medewerkers van Breinwave en van Abecon en onder IT medewerkers van verschillende klanten van Breinwave. Aansluitend is er een bedrijfsanalyse uitgevoerd van de gehele Abecon Groep. Dit is het empirische veldonderzoek. Het theoretisch onderzoek is gehouden over de best-practises die invloed uitoefenen binnen de IT en de dienstverlening. Verslagen van de gehouden interviews zijn te vinden in Bijlage III: Interviewverslagen. 2.1.2.3
Onderzoeksplanning
De laatste fase in het onderzoeksmodel, is de planning van het onderzoek. Daarmee wordt zowel het uitvoeren van het onderzoek, als schrijven van het eindrapport (ofwel afstudeerrapport) bedoeld. Het aangeven van specifieke einddata voor het implementatietraject en de producten is daarbij van belang (Verschuren & Doorewaard, 2007). Aangezien dit onderzoek in kader van een afstudeeropdracht wordt uitgevoerd, zit er een voorafgaand door de instituut bepaalde tijdsspanne aangekoppeld. Zo dient het onderzoek voor de verdedigingszitting, eind januari, te zijn afgerond. De precieze datum van de verdedigingszitting is nog niet gedefinieerd, dus deze tijdsspanne is een inschatting. Daarnaast is het schrijven van dit afstudeerrapport een continu doorlopend proces dat parallel naast het onderzoek uitgevoerd wordt. Verder is ook de implementatie van de geoptimaliseerde klantdienstverleningsbeleid gedurende de verdedigingszitting nog in volle gang en heeft de evaluatie zelfs nog niet plaatsgevonden, dus zullen deze fases niet compleet in dit afstudeerrapport opgenomen worden. De volgende grafiek geeft een visuele weergaven van de tijdsas weer, waar de onderzoeksplanning in staat aangegeven. In Bijlage IV: Tijdsas is een grotere, overzichtelijkere weergaven te vinden van dezelfde tijdsas. 1-9
21-9
11-10
31-10
20-11
10-12
30-12
19-1
8-2
28-2
Vooronderzoek Inventarisatie Realisatie Implementatie Evaluatie Scriptie Verdedigingszitting Grafiek 1: Tijdsas
De tabel op de volgende pagina geeft de specifieke planningsdata weer. Hierbij zijn de einddata van de Scriptie en Verdedigingszitting inschattingen, naar aanleiding van het verwachte rooster van de instituut de Hogeschool van Amsterdam.
JANUARI ’15
21
Afstudeerrapport
Fase / product Vooronderzoek Inventarisatie Realisatie Implementatie Evaluatie Scriptie Verdedigingszitting
Start 01-09-2014 05-09-2014 01-11-2014 16-12-2014 23-02-2015 10-09-2014 26-01-2015
Eind 08-10-2014 12-11-2014 16-12-2014 20-02-2015 28-02-2015 12-01-2015 26-01-2015
Duur in dagen 37 68 45 66 5 124 1
Tabel 4: Planningsdata
Met dit uitgewerkte onderzoeksontwerp, is het mogelijk om een goed en gestructureerd onderzoek uit te voeren. Om het onderzoeksplan helemaal uit te werken, wordt ook het onderzoeksproces-‘ui’ van Saunders, Lewis en Adrian erbij gepakt om zo het onderzoek procesmatig aan te pakken.
2.2 Onderzoeksproces-‘ui’
Het onderzoeksproces-‘ui’ van Saunders, Lewis en Adrian heeft veel raakvlakken met het onderzoeksontwerp van Verschuren en Doorewaard. Er zijn echter ook grote verschillen in de kern van het model. Zo heeft het onderzoeksproces-‘ui’ van Saunders, Lewis en Adrian geen tweesplitsing tussen de definitie van wat er onderzocht wordt en hoe het aangepakt wordt. Het onderzoeksproces-‘ui’ van Saunders, Lewis en Adrian is namelijk opgedeeld in verschillende lagen (Saunders, Lewis, & Adrian, 2008). Het volgende figuur geeft aan hoe het onderzoeksproces-‘ui’ van Saunders, Lewis en Adrian eruit ziet.
Figuur 7: Onderzoeksproces-'ui'
22
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
2.2.1
Filosofieën
Deze laag, is de eerste laag van het onderzoeksproces-‘ui’ en richt zich op de filosofie van het houden van een onderzoek. Dit houdt in dat de manier van hoe de onderzoeker het vergaren van kennis ziet, de manier van onderzoeken beïnvloed. Daarbij wordt dan een driesplitsing gemaakt tussen de filosofische standpunten (Saunders, Lewis, & Adrian, 2008), namelijk; Positivisme, Interpretivisme, Realisme. Saunders, Lewis en Adrian (2008) benoemen hierbij het volgende: “Het [de genoemde filosofie standpunten] zijn verschillende, zij het niet elkaar uitsluitende, standpunten over de manier waarop kennis wordt ontwikkeld en als aanvaardbaar wordt beoordeeld.” Binnen dit onderzoek heerst, over het algemeen, een positivistisch standpunt. Vanuit deze standpunt wordt er een objectief en onafhankelijk standpunt genomen waarbij de probleemstelling wordt geanalyseerd. Het onderzoek zal daarbij gestructureerd en statisch worden geanalyseerd. Daarnaast is ook het interpretivistisch standpunt aanwezig, met name over het theoretisch kader. Dit onderzoek wordt namelijk niet gehouden met het standpunt dat de theorieën alles zeggende wetten zijn binnen het kader, maar gezien worden als leidraden die leiden naar de oplossing. 2.2.2
Benaderingen
De volgende laag in het onderzoeksproces-‘ui’ definieert de benadering, ook wel methode genoemd, van het onderzoek. Hierbij wordt er gedefinieerd of er een deductief of inductief onderzoek zal worden gehouden. Met een deductief onderzoek wordt er vooraf een theorie en / of hypothese gesteld, waarna het onderzoek toegepast wordt om de theorie en hypothese te verifiëren. Bij een inductief onderzoek worden er eerst in een onderzoek gegevens verzameld, waarna de theorie of advies wordt opgesteld als resultaat van het onderzoek (Saunders, Lewis, & Adrian, 2008). Dit onderzoek wordt uitgevoerd naar voorbeeld van een inductief onderzoek, waarbij eerst in het onderzoek relevante en waardevolle gegevens worden verzameld en als resultaat het advies wordt opgesteld naar aanleiding van de gegevensanalyse. 2.2.3
Strategieën
De strategieën laag in het onderzoeksproces-‘ui’ benadrukt het algemene plan voor de uitvoering van het onderzoek. Dit plan bevat duidelijke onderzoeksvragen, een doelstelling en specificeert de toekomstige bronnen (Saunders, Lewis, & Adrian, 2008). Er wordt additionele nadruk gelegd op de formulering van de onderzoeksvragen, hierbij melden Saunders, Lewis en Adrian (2008): "We kunnen niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is om de onderzoeksvragen duidelijk te formuleren." De definiëring van de strategie voor dit onderzoek, is in de vorige paragraaf 2.1 uitgebreid aangekaart. 2.2.4
Keuzes
Kiezen van de juiste theorieën is van belang voor het houden van een onderzoek. De gemaakte keuzes dienen altijd onderbouwd en verdedigd te kunnen worden (Saunders, Lewis, & Adrian, 2008). Verschuren en Doorewaard (2000) voegen hier het volgende aan toe: “De rechtvaardiging ervan [de gemaakte keuzes] moet altijd gebaseerd zijn op je onderzoeksvragen en -doelstellingen.”
JANUARI ’15
23
Afstudeerrapport
Naar aanleiding van de eerder, in paragraaf 1.3, genoemde onderzoeksvragen, is het gewenst om een juiste GAP-analyse te houden, een gestructureerd beheermodel toe te passen en best-practises als ITIL, ASL en BiSL erbij te pakken. 2.2.5
Tijdshorizonten
De tijdshorizonten laag definieert in wat voor tijdsspanne het onderzoek zal worden uitgevoerd. Hierbij wordt er een verschil gemaakt tussen een doorsnedeonderzoek, waarbij het onderzoek op een vooraf bepaald moment wordt uitgevoerd en een longitudinaal onderzoek, waar het onderzoek over een langere tijdspanne wordt uitgevoerd (Saunders, Lewis, & Adrian, 2008). Voor dit onderzoek is er een longitudinaal onderzoek gehouden. Gedurende de gehele onderzoeksperiode zijn er gegevens verzameld en is er informatie gewonnen. Dit was gewenst, aangezien de situaties gedurende de onderzoeksperiode continu veranderde naar aanleiding van de situaties waarin de organisatie zich in bevindt. 2.2.6
Technieken en procedures
De zevende en tevens laatste laag van het onderzoeksproces-‘ui’ richt zich op de manier waarom het onderzoek wordt uitgevoerd. Net zoals bij het onderzoeksontwerp van Verschuren en Doorewaard, wordt ook hier onderscheidt gemaakt tussen een kwantitatief onderzoek of kwalitatief onderzoek. Deze termen, kwantitatief en kwalitatief, worden hier gebruikt voor de techniek van het verzamelen van gegevens en voor de procedures voor het verwerken van de gegevens (Saunders, Lewis, & Adrian, 2008). In het vorige hoofdstuk, paragraaf 2.1.2, is er uitgebreid ingegaan op de technieken en procedures voor het houden van dit onderzoek. Het vooronderzoek is afgerond nu het duidelijk is wat en hoe er onderzocht gaat worden, met een duidelijke beschrijving van de doelstelling met onderzoeksvragen en de definiëring van databronnen. Er kan vervolgens gestructureerd aan het daadwerkelijke onderzoek gewerkt worden, doormiddel van het uitgewerkte onderzoeksmodel en tijdsas.
24
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
3. Resultaten In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. Hierbij wordt de inventarisatie van de huidige situatie beschreven, dit dan vooral in relatie met de samenwerking met Abecon. Verder wordt het theoretisch kader, dat naar de standaarden en de best-practises binnen de IT kijkt, uitgewerkt. Doormiddel van het houden van interviews, is de huidige situatie en haar knelpunten bovenwater gekomen. Verslagen van deze interviews zijn te vinden in Bijlage III: Interviewverslagen.
3.1 Organisatieanalyse Binnen Breinwave is het klantdienstverleningsbeleid al een keer uitgewerkt in een Breinwave Support Abonnement (BSA). Dit BSA is een abonnementen pakket voor klanten die het beheer en support van hun IT bij Breinwave willen uitbesteden. Breinwave heeft hier verschillende diensten bij inbegrepen. Een uitgebreide uitwerking van deze diensten is te vinden in paragraaf 1.1.2. De diensten die bij het BSA worden aangeboden zijn; ServiceDesk van Abecon, TOPdesk, Inzet productspecialisten, Health Check, Technology Update. Het BSA wordt nog niet aan iedere klant aangeboden, aangezien hun klantdienstverleningsbeleid nog niet optimaal binnen de organisatie en binnen de Abecon Groep is geïmplementeerd. Er zijn momenteel twee klanten die het huidige BSA afnemen en deze klanten zullen als uitgangspunt worden genomen voor de huidige situatie van het klantdienstverleningsbeleid. Deze klanten zijn; Gamko, ROC Mondriaan. 3.1.1
Servicestructuur
Breinwave biedt het BSA aan haar klanten in relatie met het Managed Applicationsbeleid van Abecon. Aangezien Breinwave zelf nog geen ServiceDesk heeft, maakt Breinwave gebruik van de ServiceDesk en daarbij dan ook het Managed Applicationsbeleid van Abecon. De ServiceDesk van Abecon fungeert als 1e lijn beheer en support voor haar klanten. De 1e lijn neemt de calls aan en probeert tickets zo goed mogelijk af te handelen. Verder zorgt de 1e lijn voor het registreren en classificeren van de tickets, toewijzen van personen aan de tickets en de communicatie naar de klanten toe. Aangezien alle klanten van zowel Breinwave als Abecon geholpen worden door de ServiceDesk van Abecon, worden zij als gelijke behandelt. Dat wil zeggen dat klanten van Breinwave geholpen worden, zoals de ServiceDesk klanten van Abecon zal helpen. Hierbij worden klanten te woord gestaan als Abecon en niet als Breinwave en worden incidenten en veranderingen van Breinwave’s klanten aangepakt alsof het incidenten en veranderingen van Abecon’s klanten zijn, dit terwijl Breinwave hele andere type klanten heeft die een hele andere service verwachten van een servicedesk. De ServiceDesk van Abecon is gericht op het helpen van gebruikers met gebruikersvragen en oplossen van basis incidenten voor de Microsoft Dynamics ERP NAV en AX producten. Hierbij lijkt de ServiceDesk van Abecon meer op een helpdesk dan een servicedesk.
JANUARI ’15
25
Afstudeerrapport
Abecon’s Managed Applicationsbeleid levert haar beheer en support op deze Microsoft Dynamics ERP NAV en AX producten ook specifiek op applicatieniveau en past dat toe volgens de ASL best-practise. Aangezien Breinwave niks met ERP systemen doet, maar zich richt haar drie pijlers, levert de ServiceDesk van Abecon een slechte service aan de klanten van Breinwave. Breinwave wordt namelijk als aparte entiteit binnen het Managed Applicationsbeleid van Abecon gezien, als zogeheten ‘oplosgroep’. Dit zorgt ervoor dat klanten van Breinwave niet goed worden geholpen door de ServiceDesk van Abecon. Incidenten en veranderingen van klanten van Breinwave worden door de ServiceDesk van Abecon niet tot nauwelijks opgepakt en afgehandeld, maar worden vrijwel direct door gekoppeld naar Breinwave. Het volgende figuur geeft het Managed Applicationsbeleid van Abecon nogmaals weer.
Figuur 8: Abecon's Managed Applications
3.1.2
Bottlenecks
In de huidige situatie zijn er heel wat, zo geheten, ‘bottlenecks’ aanwezig. Dit zijn aandachtspunten waar het vaak fout gaat of fout kan gaan in een proces of organisatie. Deze bottlenecks vereisen extra aandacht voor het implementeren van een geoptimaliseerd klantdienstverleningsbeleid. Het doel is om deze bottlenecks zoveel mogelijk te voorkomen of te beperken in de gewenste situatie. Hieronder zijn de belangrijkste bottlenecks beschreven die spelen bij Breinwave; Kleine organisatie, Breinwave is een bedrijf met relatief weinig personeel in dienst. Dit beperkt de flexibiliteit van de organisatie in de mogelijkheden tot implementeren van een oplossingen van een geoptimaliseerd klantdienstverleningsbeleid. Veel producten, Breinwave biedt een groot arsenaal van producten aan haar klanten aan. Dit vergt veel inzet en coördinatie om van alle producten voldoende kennisspreiding in de organisatie en ondersteuningsorgaan te hebben, om uiteindelijk zo een stabielere organisatie te zijn en goede ondersteuning te kunnen leveren aan klanten en gebruikers.
26
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Specifieke kennis, De kennis van de vele producten dat Breinwave aanbiedt is beperkt in enkele individuen binnen de organisatie. Vaak hebben slechts één of twee personen de kennis over een bepaald product. Bij afwezigheid van deze personen kan er niet verder gewerkt worden aan alles wat met dat product te maken heeft en kunnen klanten niet geholpen worden. Geen rapportages, Het is momenteel niet mogelijk om rapportages te leveren aan de klant of intern te rapporteren. De voortgang van de relatie met de klant kan niet duidelijk in kaart worden gebracht en dus niet worden aangestuurd. Matige documentatie, Implementaties van projecten worden niet tot nauwelijks gedocumenteerd. Er is vrijwel geen documentatie over installaties, maatwerk en IT omgevingen van de klanten. Hierdoor is het voor de ServiceDesk moeilijk om goede ondersteuning te leveren aan de klant. ‘Abecon Muur’, De ServiceDesk van Abecon behandelt de incidenten en veranderingen van klanten van Breinwave niet optimaal af. Als het probleem ligt bij een klant of product van Breinwave, dan wordt het verder niet opgepakt of bijgehouden door de 1e lijn ServiceDesk van Abecon. Het wordt vrijwel direct door gekoppeld naar Breinwave. Geen 2e lijn, Bij Breinwave is er geen gestructureerde 2e lijn aanwezig waar incidenten en veranderingen vanaf de ServiceDesk naartoe door gekoppeld kunnen worden. Momenteel word en incidenten en veranderingen direct naar de specialist of betrokkene gekoppeld en dit zorgt voor veel miscommunicatie en chaos in de procedure. Onopgevoede klanten, Veel van de klanten van Breinwave volgen het protocol niet voor het aanmelden van incidenten en veranderingen. In plaats van dat de klanten de ServiceDesk benaderen en de incidenten en veranderingen loggen via TOPdesk, benaderen ze vaak de consultants direct. Dit zorgt voor ergernis bij de consultants en chaos in het proces.
De bottlenecks die nu spelen liggen vooral bij de flexibiliteit van Breinwave en de samenwerking met de ServiceDesk. Zo levert Breinwave, als kleine organisatie met weinig medewerkers, heel veel verschillende producten aan klanten en zijn de medewerkers allemaal specialisten op hun gebied. Verder wordt er ook matig gedocumenteerd over projecten en klanten, waardoor het moeilijk is om duidelijke rapportages te leveren. Daarnaast belemmert de moeizame samenwerking tussen Breinwave en de ServiceDesk en het gedrag van de klanten, het proces voor het kunnen leveren van goede ondersteuning. Deze bottlenecks dienen verholpen te worden door een goed klantdienstverleningsbeleid op te zetten.
3.2 Theoretisch onderzoek Door een GAP-analyse uit te voeren wordt er achterhaald waar het precies misgaat in de dienstverlening van Breinwave, om zo de bottlenecks, die nu spelen bij Breinwave, te classificeren in concrete kloven (GAPs) en de verschillen tussen de huidige en de ideale dienstverlening beter in kaart te kunnen brengen. Met het juist toepassen van een beheermodel en daarbij de IT best-practises aankoppelen, kunnen de kloven in het GAP model overbrugd worden.
JANUARI ’15
27
Afstudeerrapport
3.2.1
GAP-analyse
Iedere GAP definieert de positie waar het mis kan gaan bij de dienstverlening aan de klant en wat daarvan dan de gevolgen zijn. Het volgende figuur geeft de posities van de verschillende GAPs aan in het Service Quality Model.
Figuur 9: Service Quality Model
3.2.1.1
GAP definities
Er zijn vijf GAPs gedefinieerd in het Service Quality Model. De definities van deze GAPs zijn als volgt (Shahin, 2012); GAP 1, De verwachtingen van de klant komen niet overeen met wat het management van de leverancier denkt dat de klant verwacht van de dienstverlening. Kloof tussen de klant en de leverancier. GAP 2, Het management heeft een andere perceptie over de dienstverlening dan de daadwerkelijke richtlijnen voor het leveren van die diensten. Kloof tussen het management en de definitie dienstenverlening. GAP 3, De definitie van de dienstverlening komt niet overeen met de daadwerkelijke geleverde dienstverlening. Kloof tussen de definitie van de dienstverlening en de daadwerkelijk geleverde dienstverlening.
28
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
3.2.1.2
GAP 4, De daadwerkelijk geleverde dienstverlening komt niet overeen met wat er naar de klanten gecommuniceerd wordt over die dienstverlening. Kloof tussen de dienstverlening en de presentatie daarvan. GAP 5, De verwachtingen van de klant met betrekking tot de dienstverlening komen niet overeen met de ervaring van de dienstverlening. Kloof tussen de verwachtingen en de ervaringen van de klant. De kloven
Aan de hand van de huidige situatie en de bottlenecks blijkt dat de voornaamste kloof zich bevindt tussen de gedefinieerde dienstverlening en de daadwerkelijk geleverde dienstverlening, dus een GAP 3. Breinwave wil graag meer dan alleen maar een leverancier zijn voor haar klanten. Alleen zijn de diensten die Breinwave wil gaan aanbieden om Trusted Advisor te worden, momenteel nog niet hetgeen dat ze daadwerkelijk kan aanbieden. Verder is er ook een kloof bij GAP 4. Breinwave presenteert zichzelf namelijk ook al in de markt als meer dan alleen een leverancier, maar die diensten worden en kunnen nog niet optimaal worden geleverd. Dus is er een kloof tussen de daadwerkelijke dienstverlening en presentatie daarvan naar de klant. De kloven bij GAP 3 en 4 ontstaan voornamelijk door de moeizame samenwerking tussen Abecon en Breinwave bij de ondersteuning van de klanten hun IT omgevingen en de gebruikers. Dit leidt uiteindelijk tot een kloof bij GAP 5, de verwachtingen van de klanten komen niet overeen met de ervaringen van de dienstverlening. De kloven die dus spelen bij Breinwave, zijn; GAP 3, Kloof tussen de definitie van en de daadwerkelijke dienstverlening. GAP 4, Kloof tussen de dienstverlening en de presentatie daarvan. GAP 5, Kloof tussen de verwachtingen en de ervaringen van de klant. Deze kloven komen voornamelijk tot stand door de niet optimale ondersteuning aan de klanten, door de moeizame samenwerking tussen ServiceDesk van Abecon en Breinwave. Het toepassen van beheermodellen zal helpen om de dienstverlening te structureren en te optimaliseren. 3.2.2
Beheermodel
Om het beheer van IT te structureren en efficiënter te maken, heeft Looijen een model opgesteld met een driedeling van het beheer in verschillende beheervlakken. Dit beheermodel van Looijen bestaat uit functioneel-, technisch en applicatiebeheer. Looijen (1992) geeft aan dat: "Binnen het beheer treft men clusters aan van taakgebieden, die wat betreft inhoud, verantwoordelijkheid, kennis en hulpmiddelen principieel van elkaar verschillen." Ieder beheervlak heeft dus zo haar eigen activiteiten en uitgangspunt voor het beheer van de IT (Looijen & Hemmen, 2011); Functioneelbeheer, Beheren van de functionaliteiten van een systeem of oplossing ten behoeven van het proces. De functionaliteiten dienen aan te sluiten op de processen, om die zo goed mogelijk te ondersteunen.
JANUARI ’15
29
Afstudeerrapport
Technisch beheer, Onderhouden van alle technische aspecten, zoals de infrastructuur, van de IT. Hierbij zijn de technische mogelijkheden het uitgangspunt voor het beheer ervan. Applicatiebeheer, Beheren en onderhouden van de applicaties (software). Het realiseren dat een applicatie continu door ontwikkeld om aansluiting te krijgen bij de business, is daarbij de visie van dit beheervlak.
In toevoeging tot het beheermodel van Looijen, hebben Ruigrok en Bosschers het model verder uitgewerkt. Ruigrok en Bosschers geven een toevoeging aan het beheermodel van Looijen door de beheervlakken te vertalen tot concrete processen en de factoren, die invloed uitoefenen op die processen, te definiëren. Dit is van belang voor Breinwave, om zo een duidelijk beeld te krijgen welke factoren de dienstverlening beïnvloeden. Ruigrok en Bosschers geven hierbij aan dat er een tweesplitsing is tussen de drie beheervlakken. Zowel technisch beheer, als het applicatiebeheer classificeren Ruigrok en Bosschers als beheervormen die vanuit de technische context kijkt en uitgaat van de techniek om een proces te ondersteunen. Functioneelbeheer kijkt, in tegenstelling tot het technisch en applicatiebeheer, meer vanuit de business context en overlapt zowel de technische als niet technische aspecten in een organisatie om de informatievoorziening te beheren (Ruigrok & Bosschers, 2014). Figuur 10 geeft het uitgebreidere beheermodel weer van Ruigrok en Bosschers.
Figuur 10: Beheermodel van Ruigrok & Bosschers
Ruigrok en Bosschers definiëren de drie beheervlakken als volgt (Ruigrok & Bosschers, 2014); Business informatiemanagement, Het beheren van de gehele informatievoorziening in een organisatie en het ondersteunen van de gebruikers daarin. Factoren die daarbij spelen zijn de managers, gebruikers en de (IT) omgeving van de klant.
30
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
IT Service Management, Het leveren van service dat zich richt op het behouden van de technische infrastructuur van de IT. De infrastructuurleveranciers is hierbij de factoor die dit beïnvloed. Applicatie Management, Het onderhouden van de applicaties (software) van de klant gedurende de gehele levenscyclus ervan. De leveranciers van de software zijn hierbij betrokken.
Om de drie beheerprocessen, business informatiemanagement, IT service management en applicatiemanagement goed en gestructureerd te kunnen uitvoeren, worden bestpractises gebruikt. 3.2.3
Best-practises
Best-practises zijn bewezen methoden die worden gebruikt om bedrijven te helpen hun organisatie en processen in te richten volgens deze methoden. Best-practise betekend alleen niet dat het ook voor iedere organisatie volledig zal werken en zo ingeregeld dient te worden, het is meer een leidraad of richtlijn voor het inrichten van een organisatie of proces. In de IT zijn ITIL, ASL en BiSL dé best-practises die zich richten op het functioneel-, technisch en applicatiebeheer van de IT. In lijn met het bovengenoemde beheermodel van Ruigrok en Bosschers, worden deze best-practises gebruikt als referentiemodel voor het verder inrichten van Breinwave’s klantdienstverleningsbeleid. 3.2.3.1
Information Technology Infrastructure Library
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) richt zich op het technische aspect van de IT en het daarvoor inrichten van de organisatie. Er zijn meerdere versies van ITIL, v2 en v3. Waar bij ITILv2 de focus voornamelijk ligt op het IT procesbeheer en ITILv3 juist meer richt op het IT Service Management. De ontwikkelingen in en groei van Cloud en Software as a Service (SaaS) diensten, worden gezien als een reden om meer te doen met het IT Service Management en daar de focus op te leggen in een dienstverlenende organisatie (O’Loughlin, 2014). Breinwave richt zich veel op Cloud producten en diensten en wilt daarmee een gestructureerde klantdienstverleningsbeleid opzetten binnen de organisatie. Om dat te bereiken zal IT Service Management dus een belangrijke rol gaan spelen en dus ITILv3. ITILv3 ziet IT Service Management als een continu doorlopend proces waarin altijd naar optimalisatie en vernieuwing van de dienstverlening wordt gekeken. Dit proces is in kaart gebracht in het Service Lifecycle van ITILv3. De fases die in deze Service Lifecycle zitten zijn; Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation, Continual Service Improvement. De figuur op de volgende pagina geeft deze Service Lifecycle van ITILv3 weer.
JANUARI ’15
31
Afstudeerrapport
Figuur 11: ITILv3 Service Lifecycle
Hoewel ITILv3 in eerste instantie niet een framework is voor beheren van Cloud omgevingen, geeft het een organisatie wel de flexibiliteit die nodig is om IT Service Management goed te introduceren en de kwaliteit van de dienstverlening daarmee te kunnen verhogen. Door de dienstverlening continu te blijven verbeteren voorkom je dat de business de IT voorbijgaat en komen de business en IT meer op één lijn (Nieves, 2014). Dit zorgt voor een verbeterde samenhang tussen beide velden en dat is één van de uitgangspunten van Breinwave. Naast een betere samenhang tussen business en IT, brengt het implementeren van ITILv3 en dus IT Service Management, ook veel andere voordelen met zich mee. Zo zorgt het voor verbetering van de dienstverlening, verhoging van klanttevredenheid, minimalisering van de dienstonderbrekingen, verbetering van de samenhang tussen dienstverlening en de verwachtingen van de klant en opbouwen van een relatie tussen de leverancier en de klant (Kneller, 2013). Dit zijn belangrijke aspecten die Breinwave wil bereiken met opzetten van het geoptimaliseerd klantdienstverleningsbeleid. 3.2.3.2
Application Services Library
Application Services Library (ASL) richt zich op het applicatiebeheer van de IT. Dit is een belangrijk framework voor het beheren en onderhouden van de applicaties van klanten. Er zijn grote verschillen tussen ITIL en ASL. ITIL ziet het beheren van applicaties niet als een eigen proces, maar als onderdeel van de ontwikkeling ervan, terwijl ASL juist een duidelijk onderscheid maakt tussen applicatieontwikkeling en beheer (Meijer, 2014). ASL behandeld alle nodige processen voor een goede uitvoering van applicatieontwikkeling en -beheer en gaat er van uit dat de techniek het uitgangspunt is voor implementeren van een goed systeem in een organisatie. Door de techniek continu te blijven optimaliseren, met blijvend ontwikkelen van de applicaties, zorgt dit voor aansluiting bij de business. Beheren van de applicaties staat er dan volgens ASL los van. Daarom is er in ASL de twee splitsing tussen de ontwikkeling en beheer van de applicaties.
32
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Deze best-practise is al geïmplementeerd in de Managed Applicationsbeleid van Abecon, want Abecon kijkt meer vanuit de techniekkant. Dit is in contrast met de visie van Breinwave, die de IT niet als doel maar als middel ziet binnen de organisatie. Continu blijven verbeteren van de IT en de applicaties is een belangrijk onderdeel voor Breinwave, maar de techniek is daarbij niet het uitgangspunt. De business context is voor Breinwave het belangrijkste onderdeel voor het implementeren van een oplossing. Zonder draagvlak in de business kan een IT oplossing namelijk nooit een succesvolle oplossing zijn. 3.2.3.3
Businessinformation Services Library
Businessinformation Services Library (BiSL) houdt zich bezig met de functionaliteiten die de techniek kan aanbieden en neemt daarvoor de business context als uitgangspunt. De IT oplossing dient hierbij aan te sluiten op de problemen en vraagstukken van de organisatie. Hoewel er veel raakvlakken zijn tussen BiSL en ITIL, heeft ITIL een aanzienlijk bredere scope in vergelijking met BiSL. Waar BiSL zich alleen focust op de business context en hoe de IT daarop aansluit, kijkt ITIL ook naar andere aspecten die bij IT Service Management spelen (Meijer, Smalley, Taylor, & Dunwoodie, 2013). Het volgende figuur geeft het BiSL framework weer, met alle betrokken processen die daarbij horen.
Figuur 12: BiSL Framework
De vraag naar functioneelbeheer neemt sterk toe naarmate de IT meer naar de Cloud toegaat. Het technisch beheer zal dan steeds meer door derde partijen worden uitgevoerd, zoals Microsoft met Windows Azure (González, 2014) (Hoeffnagel, 2013). De meerwaarde dat Breinwave dan nog kan aanbieden aan haar klanten, zal dan voornamelijk liggen in functioneelbeheer van de applicaties dat Breinwave aanbiedt door haar kennis over de producten en expertise in de markten waar de klanten zich in bevinden.
JANUARI ’15
33
Afstudeerrapport
BiSL kijkt daarbij vanuit de gebruikerskant, in plaats vanuit de techniek, voor het inrichten van IT oplossingen. Daarbij is business context een belangrijk onderdeel. Door een IT oplossingen in te zetten vanuit de business context en niet vanuit de techniek zelf, is de IT oplossing veel beter afgestemd op de problemen en kunnen die gemakkelijker overbrugd worden. Kijken vanuit de business context en daar een gewenste IT oplossing voor in te zetten, is voor Breinwave ook een belangrijk uitgangspunt. De producten die Breinwave aanbiedt zijn producten die relatief gemakkelijk aangezet kunnen worden in een organisatie, maar op de juiste manier inzetten ervan is de uitdaging. Om de vraagstukken vanuit de business context goed te kunnen begrijpen en de IT oplossing daar goed op aan te sluiten, is functioneelbeheer en dus BiSL van essentieel belang. Met dit hoofdstuk is de eerste fase, de inventarisatiefase, van het onderzoeksmodel behandeld. De huidige situatie van het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave, in relatie met Abecon met haar Managed Applicationsbeleid en de ServiceDesk, is geanalyseerd. Ook is het theoretisch onderzoek, met een uitgebreide GAP-analyse en de toepassing van IT best-practises, behandeld.
34
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
4. Oplossing Dit hoofdstuk richt zich op het advies voor Breinwave’s klantdienstverleningsbeleid en het implementatieplan ervan. De gewenste situatie tussen Breinwave en Abecon, de veranderingen in het huidige BSA en de verschillende dienstenpakketten worden hierbij aangekaart. Met dit advies als uitgangspunt wordt de implementatie van de oplossing uitgewerkt. Hiervoor wordt het implementatieplan onderbouwd en het implementatieproces beschreven. Bij het advies wordt expliciet gekeken naar de bottlenecks, die nu spelen bij Breinwave en Abecon, om die zo goed mogelijk te beperken of helemaal op te lossen. Wat Goldratt dan ook zegt in zijn Theory of Constrains (2012): “Besteed aandacht aan de beperkingen en niet aan een goed proces. Bij de beperkingen is tijd te winnen.” Het heeft geen zin om processen te verbeteren die niet de grootste beperking in het proces zijn, daarbij zal er geen voortgang worden geboekt. De beperkingen in het proces, dat het gewenste eindresultaat belemmerd, dienen daarbij te worden verholpen (Goldratt & Cox, 1995).
4.1 Beheer met Breinwave
Breinwave vindt de relatie met haar klanten erg belangrijk. Om niet als een standaard leverancier en beheerder over te komen, maar meer als een Trusted Advisor, zal de naam Breinwave Support Abonnement verandert worden naar een eigen dienstenlabel … met Breinwave. Denk hierbij aan verschillende diensten die aangeboden en uitgevoerd worden mét Breinwave. Dit kunnen diensten zijn als Beheer met Breinwave, Ontwikkeling met Breinwave of IT Architectuur met Breinwave. De naam, … met Breinwave, geeft het gevoel dat Breinwave aan haar klanten wil overbrengen beter weer, dat de problemen samen mét Breinwave worden opgelost en een vertrouwensrelatie met de klant wordt opgebouwd. Om het dienstenlabel … met Breinwave goed te implementeren, dienen er een aantal zaken georganiseerd te worden. Zo dienen de ServiceDesk van Abecon en de contracten van Breinwave onderhanden worden genomen, maar verder ook intern bij Breinwave zullen er nodige veranderingen plaatsvinden. 4.1.1
ServiceDesk
Momenteel worden alle type klanten van Breinwave door de ServiceDesk van Abecon geholpen. Het is van essentieel belang dat de klanten van Breinwave het idee hebben dat ze ook worden geholpen door Breinwave zelf. Zeker voor Breinwave’s eigen klanten, maar ook voor gedeelde klanten, is dit een vreemde ervaring. Het is daarom belangrijk voor Breinwave om een eigen ServiceDesk op te zetten. Aangezien Breinwave een dochterbedrijf is van Abecon, heeft zij gemakkelijk toegang tot het gebruik van afdelingen en processen binnen Abecon. Zo ook tot het Managed Applicationsbeleid en de ServiceDesk. Aangezien Breinwave zelf nog een kleine organisatie is en er nog weinig omzet gemaakt wordt vanuit de oude BSA contracten, is het aan te raden om de ServiceDesk van Abecon te blijven gebruiken. De huidige samenwerking tussen Abecon en Breinwave met betrekking tot de ServiceDesk functioneert nog niet naar wens. Om dat op orde te krijgen zullen er in de ServiceDesk van Abecon de nodige veranderingen plaatsvinden. Zo zal er kennis van Breinwave’s producten en klanten in de ServiceDesk worden geïntroduceerd en dient er bij Breinwave een gestructureerde opvolgproces te worden opgesteld, om zo de ServiceDesk verder te kunnen ondersteunen.
JANUARI ’15
35
Afstudeerrapport
Om de samenwerking tussen Breinwave en de ServiceDesk verder te verbeteren, dient de ServiceDesk dan verschillende rollen en activiteiten op zich te nemen; Bereikbaarheid, De ServiceDesk dient tijdens kantooruren altijd bereikbaar te zijn voor klanten en voor de medewerkers van Breinwave. TOPdesk dient te allen tijde bereikbaar te zijn. Registratie en classificering, Incidenten en veranderingen die van klanten binnenkomen dienen te worden geregistreerd in TOPdesk en vervolgens ook de prioriteit geclassificeerd. Coördinatie en bewaking, Van de ServiceDesk dient te kunnen worden verwacht dat alle incidenten en veranderingen worden bewaakt en gecoördineerd, zodat er op tijd goede oplossingen naar de klant gecommuniceerd kan worden. Communicatie naar klanten, De ServiceDesk dient te functioneren als hoofdaanspreekpunt voor klanten. Ook de oplossing dient door de ServiceDesk juist te worden gecommuniceerd naar de klant toe. Rapportage, De ServiceDesk dient verder ook rapportages over de service te kunnen leveren aan zowel de klanten als Breinwave. 4.1.1.1
Product- en klantkennis
Voordat Breinwave van Abecon’s ServiceDesk kan verwachten dat zij basis incidenten en veranderingen van Breinwave’s klanten en producten kunnen afhandelen, dient Breinwave de ServiceDesk eerst te faciliteren met voldoende kennis over de producten en klanten van Breinwave. Het zal niet voldoende zijn om basiskennis over te brengen door alleen maar een presentatie te houden met de medewerkers van de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk. Daarom dient iedere ‘product owner’ bij Breinwave een informatiedocument met vragenlijst opstellen, waarin belangrijke aandachtspunten van de producten te vinden zijn. Dit kan de ServiceDesk dan gebruiken bij het primaire contact met de klant. Ook zal er voor iedere klant een digitale klantportfolio opgesteld worden waar de lopende projecten en unieke situaties van de klant in worden gepresenteerd. Zo kan de ServiceDesk daar ook rekening mee houden bij het afhandelen van een incident of verandering. Met deze basiskennis kan de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk voortaan zelf kleine incidenten en veranderingen uitvoeren voor de klanten van Breinwave. En als ze het niet zelf kunnen afhandelen, dan weet de ServiceDesk nu in ieder geval wat ze dient te vragen, zodat Breinwave het vervolgens gemakkelijker kan oppakken en verder behandelen. 4.1.1.2
Opvolging
Bij Breinwave dient er een gestructureerde 2e lijn te worden opgezet dat functioneelbeheer zal uitvoeren en incidenten en veranderingen verder behandelt als de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk dat zelf niet kan. Het is daarbij wel van belang dat de 1e lijn van de ServiceDesk alle nodige informatie van het incident of de verandering opvraagt, zodat Breinwave de incidenten en veranderingen gemakkelijker kunnen oppakken en de klant een prettige service ervaart. Dit is mogelijk door de nieuwe informatiebronnen beschikbaar te stellen voor de 1e lijn.
36
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Het is hierbij van belang dat Breinwave gezien wordt als een onderdeel van de 2e lijn en niet als aparte entiteit (‘Oplosgroep’) binnen het Managed Applications. De procedures van de ServiceDesk en Managed Applications worden dan hetzelfde uitgevoerd binnen zowel Abecon als Breinwave. Het volgende figuur geeft dan de gewenste situatie van Abecon’s Managed Applications weer. Breinwave als onderdeel van de 2e lijn.
Figuur 13: Gewenste Managed Applications
Deze 2e lijn is het vaste aanspreekpunt voor de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk. Er wordt dus niets direct aan een specialisten gevraagd, maar alles gaat via de 2e lijn. De 2e lijn is vervolgens verantwoordelijk voor de oplossing en afhandeling van de incidenten en veranderingen van de klanten van Breinwave. Het streven is dat de 2e lijn uiteindelijk 80% resolutie heeft voor het oplossen van de incidenten en uitvoeren van de veranderingen. Indien het de 2e lijn niet lukt om een incident of verandering op te lossen of uit te voeren, dan zorgt zij ervoor dat de juiste specialist of consultant het verder oppakt en binnen een redelijke termijn behandeld. De 2e lijn dient het proces ook te waarborgen en de door gekoppelde incidenten en veranderingen te monitoren. Voor de 2e lijn functioneelbeheer wordt het aangeraden om in eerste instantie een aantal medewerkers afwisselend beheer en supportdienst te laten draaien. Aangezien meeste consultants de hele week onderweg bij klanten zijn, is het gewenst om deze supportdiensten iedere week af te wisselen om de flexibiliteit van de medewerkers niet negatief te beïnvloeden. Naarmate het rendabeler wordt (qua werkdruk en inkomsten uit de Beheer met Breinwave pakketten) om nieuw personeel aan te nemen voor beheer en support is het zeker aan te raden om van deze 2e lijn een vaste functie te maken voor een nieuwe medewerker. Denk hierbij aan stagiairs of jonge professionals. Op deze functie kan namelijk veel worden geleerd over de producten die Breinwave levert en de klanten waar Breinwave mee in contact staat. Het biedt dus veel doorgroei mogelijkheid binnen de organisatie.
JANUARI ’15
37
Afstudeerrapport
Als eenmaal de 2e lijn functioneelbeheer van Breinwave is gegroeid naar een goed functionerend orgaan met vaste medewerker(s) en voldoende kennis in het team, kan het gefaseerd overgaan naar een eigen ServiceDesk. Waarbij de klanten van Breinwave voortaan direct deze 2e lijn van Breinwave kunnen contacteren en niet meer via de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk hoeven worden geholpen. 4.1.2
Producten en diensten
De producten en diensten die met het dienstenlabel … met Breinwave wordt aangeboden aan de hand van pakketten en zijn niet heel verschillend van wat er in het BSA zat. Breinwave blijft producten aanbieden die gericht zijn op de drie pijlers waar Breinwave zich op richt, productiviteit, klantinzicht en klantinteractie, waarbij de diensten daarvoor ondersteunend zijn. 4.1.2.1
Producten
Breinwave biedt een diversiteit aan producten aan haar klanten die allemaal één van de drie pijlers vertegenwoordigen. Door de diversiteit aan al die producten, kan Breinwave zich niet specialiseren en uitblinken in de markt. Door slechts één product per pijler aan te bieden, kan Breinwave zich specialiseren in die producten. Dat zorgt voor een gemakkelijk aan te sturen organisatie. Ook is zo de dienstverlening beter te coördineren, wat uiteindelijk voor verbeterde kwaliteit zal zorgen in de ServiceDesk en de andere diensten. 4.1.2.2
Diensten
Ondersteuning van de klanten met incidenten en veranderingen is één van de belangrijkste onderdelen van het dienstenlabel Beheer met Breinwave. Daarnaast worden hiermee ook additionele diensten, die voor een sterkere relatie met de klant zorgen, aangeboden. Aan de hand van de oude BSA’s zijn de volgende diensten opgesteld die doormiddel van pakket aan klanten aangeboden kunnen worden voor het Beheer met Breinwave; ServiceDesk, Hierbij wordt zowel de 1e als de 2e lijn ondersteuning mee bedoelt. Beide lijnen zijn instaat om basis incidenten en veranderingen goed op te pakken en op te lossen. Dit zal in het begin helaas nog niet veel zijn, maar zal uiteindelijk ontwikkelen naar een dienst dat wel meerwaarde zal leveren. Het functioneelbeheer van de applicaties wordt door de 2e lijn uitgevoerd. TOPdesk, Afhankelijk van het pakket dat de klant afneemt, heeft de klant een x aantal geautoriseerde contactpersonen die toegang krijgen tot TOPdesk om incidenten en veranderingen te registreren en terugkoppelingen te ontvangen. Productspecialist, Dit is de 3e lijn van Breinwave waar de consultants onder vallen. Hier kunnen uiteindelijk alle incidenten en veranderingen opgelost worden. Het werk dat hier verricht wordt, wordt aan de hand van het type pakket via nacalculaties, via strippenkaarten of met een vaste prijs per maand gefactureerd. Health Checks, Een terugkerend controle moment waarbij de productspecialisten de gehele IT omgeving van de klant doornemen en adviseren over vervolgstappen. Aan de hand van het type pakket zijn er een x aantal Health Checks inbegrepen. Deze dienst kan ook buiten de pakketten om aangeboden worden en dan achteraf gefactureerd worden.
38
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
4.1.3
Technology Update, Speciale kennissessies waarbij de klanten op de hoogte worden gebracht over alle technologische ontwikkelingen op het gebied van IT. Klanten waarbij dit niet in het pakket is inbegrepen kunnen hier ook aan deelnemen. Dan wordt het aantal deelnemers, vooraf van de Technology Update, gefactureerd. IT Architectuur, Dit is de Trusted Advisor die voor de samenhang tussen de business en de IT zorgt, de klant ondersteund in het besluitvormingsproces en andere Trusted Advisor activiteiten uitvoert. Pakketten
Beheer met Breinwave zal worden aangeboden aan de klanten doormiddel van pakketten waar het beheer en support en andere diensten in zijn opgenomen. Dit zijn pakketten die veel lijken op het BSA, maar wordt met verschillende niveaus aangeboden. Er zijn namelijk verschillende type klanten bij Breinwave. Iedere type klant heeft zo haar eigen ideeën over wat wel en wat niet ondersteund dient te worden. Om de eisen en wensen van verschillende type klanten beter te kunnen dienen, wordt er onderscheid gemaakt tussen de volgende drie verschillende niveaus; Basis, Standaard, Uitgebreid. Diensten die in de Beheer met Breinwave pakketten zijn opgenomen, zijn afhankelijk van het pakket niveau dat de klant afneemt. Het volgende figuur geeft het onderscheid van de drie verschillende pakketniveaus van de Beheer met Breinwave weer.
Figuur 14: Beheer met Breinwave pakketten
4.1.3.1
Basis
In dit pakket zijn alleen de basisdiensten opgenomen die nodig zijn om het beheer en support voor de klant zijn IT omgevingen uit te voeren. Zo kunnen de klanten, met dit pakket, onbeperkt gebruik maken van de ServiceDesk voor ondersteuning en hebben twee TOPdesk accounts voor het registreren van incidenten en veranderingen. De inzet van productspecialisten is hierbij niet inbegrepen en er wordt alleen via nacalculaties gefactureerd. Ook additionele diensten als Health Checks en Technology Updates zijn niet inbegrepen en worden los gefactureerd. Voor dit pakket wordt een ‘we doen ons best’ houding naar de klanten toe gecommuniceerd. Incidenten en veranderingen van de klanten worden zo goed mogelijk opgepakt en afgehandeld voor zover dit mogelijk is bij Breinwave.
JANUARI ’15
39
Afstudeerrapport
4.1.3.2
Standaard
Alle diensten, die met het beheer en support van de klant zijn IT omgeving te maken hebben, zijn inbegrepen voor klanten die het standaardpakket afnemen bij Breinwave. Ongelimiteerd gebruik maken van de ServiceDesk en twee TOPdesk accounts zijn hier bij inbegrepen. De productspecialisten zijn inbegrepen aan de hand van vooraf gestelde aantal uren per maand en prijs per uur, dat gedefinieerd is in de strippenkaart voor die klant. Dit kan variëren per klant. Daarnaast zijn er twee Health Checks inbegrepen in het pakket. Deelnamen aan Technology Updates valt buiten dit pakket en indien de klant wel deel wilt nemen, wordt dit los gefactureerd. Voor dit pakket kan Breinwave meer een ‘resultaat gericht’ houding tegenover de klant hebben. De klanten worden zo goed mogelijk ondersteund voor zover dit mogelijk is bij Breinwave. 4.1.3.3
Uitgebreid
Het uitgebreidere pakket heeft alles inbegrepen om, naast optimale beheer en support, ook additionele diensten te leveren. Onbeperkt gebruik van de ServiceDesk en aangezien het waarschijnlijk om grotere klanten gaat die dit pakket zullen afnemen, krijgen de klanten voor vier geautoriseerde contactpersonen toegang tot TOPdesk. Voor de inzet van de productspecialisten wordt er een realistisch vast bedrag berekend en afgesproken dat in het pakket opgenomen zal worden, geen nacalculaties. Hier is wel een ‘Fair Use Policy’ aan gekoppeld. Ook zijn er vier Health Checks en deelnamen aan één Technology Update inbegrepen in dit pakket. Verder wordt er ook een IT Architect aan de klant ter beschikking gesteld. Samen met de klant worden hier afspraken over gemaakt en prijzen bepaalt. Ook voor dit pakket wordt er een ‘resultaat gerichte’ houding gepresenteerd naar de klant. Dit is mogelijk door goede coördinatie van de IT Architect samen met de ServiceDesk. 4.1.4
Klanten
Het is van belang dat de klanten zich ook aan de procedure gaan houden. De klanten informeren en aanspreken om voortaan altijd de 1e lijn ServiceDesk te benaderen, in plaats van direct de consultants, is daarbij van belang. De consultants zullen dit communiceren naar de klanten en de klanten er ook op blijven aanspreken als de klanten de procedure niet volgen. 4.1.5
Productkennis
Om te voorkomen dat bij uitval of afwezigheid van een productspecialisten de kennis van dat product ook afwezig zal zijn, dienen de medewerkers van Breinwave ook intern hun kennis over de producten te delen. Door de specialisten niet alleen op één product te laten specialiseren, maar (in mindere maten) ook in één of twee andere producten, wordt er een stabielere organisatie opgezet. Aan de hand van de opgestelde productdocumenten en het bijwonen van kennissessies, die voor de ServiceDesk al beschikbaar zijn, kunnen productspecialisten hun kennis van andere producten verbreden. Naarmate de organisatie verder groeit, is het ook aan te raden om meer specialisten van dezelfde producten aan te nemen om zo de stabiliteit van de organisatie te waarborgen.
40
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Doordat meerdere medewerkers dezelfde kennis over de producten hebben, zal het voor de ServiceDesk uiteindelijk makkelijker zijn om incidenten en veranderingen, die zij in eerste instantie niet kunnen oplossen, toch goed af te handelen.
4.2 Implementatieplan Om de gewenste situatie te kunnen bereiken dienen er een aantal projecten intern bij Breinwave en extern bij Abecon te worden uitgevoerd. Eerst dienen de informatiebronnen, de productdocumenten en digitale klantenportfolio’s, te worden opgesteld. Vervolgens zal intern de 2e lijn functioneelbeheer worden opgezet. Daarna zal de Breinwave branding over de ServiceDesk van Abecon gelegd worden en de product- en klantkennis gefaseerd in de 1e lijn van de ServiceDesk implementeren. De klanten informeren over dit nieuwe proces is de vervolg stap. En als laatste stap worden de Beheer met Breinwave pakketten uitgewerkt in concrete contracten die leverbaar zijn aan de klanten. Figuur 15 geeft het implementatieplan visuele weer met de stappen en fases die nodig zijn om de gewenste situatie te implementeren.
Figuur 15: Implementatieplan
4.2.1
Informatiebronnen
Informatievoorziening is altijd belangrijk voor leveren van goede ondersteuning aan klanten. Daarom worden er productdocumenten opgesteld waarin alle basis informatie over dat product instaat. Voor klanten van Breinwave worden er digitale portfolio’s opgesteld waarin alle nodige informatie van die klanten staan. Dit is de basis voor het optimaliseren van het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave. 4.2.1.1
Productdocumenten
Iedere productspecialist dient voor zijn product een informatiedocument op te stellen. Hierin worden de standaard functionaliteiten en werkwijze van het product beschreven om zo collega’s inzicht te geven over hoe het product werkt en waarvoor het dient. In dit productdocument komt een lijst met standaard vragen in te staan die de ServiceDesk medewerkers kunnen stellen aan de klant om zo in ieder geval de oorzaak van een incident te kunnen achterhalen. Enige aandachtspunten van het product worden beschreven en indien van toepassing worden er ook één of twee casussen uitgewerkt met de meest voorkomende storing en een stappenplan om tot een oplossing voor die storing te komen. Dit wordt in ieder geval voor de drie hoofdproducten uitgevoerd, die de pijlers van Breinwave ondersteunen. Deze producten zijn; Microsoft SharePoint, Microsoft Dynamics CRM (Online), Office 365.
JANUARI ’15
41
Afstudeerrapport
4.2.1.2
Klantenportfolio’s
Voor de klanten die Beheer met Breinwave pakketten afnemen dienen er portfolio’s te worden opgesteld. Deze klantportfolio’s kunnen gebruikt worden door de ServiceDesk om informatie op te halen over de lopende projecten, draaiende producten, contractuele afspraken en andere klant specifieke informatie. Daarnaast worden hier de algemene contactgegevens van de klant en de medewerkers die toegang hebben tot TOPdesk weergegeven, net als de contactgegevens van de Trusted Advisor of Consultant van Breinwave die het meeste voor die klant bezig is. Deze klantportfolio’s dienen te worden aangemaakt op SharePoint met een overzichtelijke dashboard voor alle informatie. 4.2.2
Interne organisatie
Intern bij Breinwave dient er een 2e lijn functioneelbeheer opgezet te worden. Deze 2e lijn zal vervult worden doormiddel van weekdiensten. Verder dient er ook intern kennis over alle hoofdproducten te worden gedeeld om zo de ondersteuning aan de klant en de stabiliteit van de organisatie te verbeteren. 4.2.2.1
2e lijn functioneelbeheer
2e
De lijn zal het aanspreekpunt worden voor de 1e lijn ServiceDesk van Abecon, mocht de ServiceDesk een incident of verandering van een klant van Breinwave niet kunnen oplossen. De medewerkers die de 2e lijn zullen bemannen, zijn productspecialisten van de drie hoofdproducten van Breinwave. Zo kan er in ieder geval voor deze producten optimaal ondersteuning geleverd worden. Aangezien er nog maar twee klanten een BSA (in de toekomst Beheer met Breinwave pakketten) afnemen bij Breinwave, is het nog niet rendabel om de 2e lijn volledig bemand te hebben voor 40 uur in de week. Daarom zullen de weekdiensten in de eerste fase, van het opzetten van de 2e lijn functioneelbeheer, niet volledig bemand zijn maar om de dag. Om te beginnen met enkel de dins- en donderdagen. Als blijkt dat dat te weinig is voor de 2e lijn, kan dat omgezet worden naar weekdiensten van maan-, woensen vrijdagen. Naarmate de werkdruk, doordat meer klanten die Beheer met Breinwave pakketten afnemen, en de rendabiliteit voor de 2e lijn toenemen, zullen de medewerkers volledige dienstweken draaien voor de 2e lijn. Dit zal dan ook uitgebreid worden met stagiairs en jong professionals. Zodra Breinwave verder groeit en er meer dan voldoende klanten zijn die Beheer met Breinwave pakketten afnemen bij Breinwave, is het mogelijk om voor de 2e lijn een professional in dienst te nemen. Zodanig groeit de 2e lijn uiteindelijk uit tot een eigen onafhankelijke ServiceDesk voor de klanten van Breinwave. 4.2.2.2
Productkennis
Intern bij Breinwave dient de kennis van de verschillende producten te worden gedeeld tussen verschillende medewerkers. Dit is om te voorkomen dat als een productspecialist afwezig is er niks meer gedaan kan worden voor dat product. Het spreiden van de kennis is daarvoor de oplossing. De medewerkers die 2e lijn functioneelbeheer supportdiensten gaan draaien, dienen in ieder geval basiskennis van de drie hoofdproducten van Breinwave te bezitten. De productspecialisten gaan al product kennissessies houden voor de ServiceDesk van Abecon. De medewerkers van Breinwave zullen dan ook deelnemen aan deze product kennissessies. Daarnaast kan de 2e lijn ook gebruik maken van de productdocumenten waar verder informatie over de producten in te vinden is.
42
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
4.2.3
ServiceDesk
Ook in de ServiceDesk van Abecon zal het één en ander veranderen. Om ervoor te zorgen dat de klanten van Breinwave het idee krijgen dat ze goed geholpen worden door Breinwave (en niet door Abecon), zal er een Breinwave branding over de ServiceDesk gehaald worden. Om de ondersteuning te optimaliseren zullen de productspecialisten een kennissessie over hun product geven en worden de productdocumenten gedeeld. 4.2.3.1
Breinwave branding
Om van de ServiceDesk van Abecon een Breinwave ServiceDesk te maken, wordt de Breinwave branding eroverheen gehaald. Daarvoor zijn de volgende onderdelen in ieder geval nodig; E-mailadres, Telefoonnummer, TOPdesk portaal. Een e-mailadres is altijd belangrijk om in contact blijven met klanten. Dit mailadres kan iets zijn als:
[email protected]. Vanuit dit e-mailadres worden de klanten van Breinwave geholpen. Daarnaast is een aparte telefoonnummer nodig om ook telefonisch beschikbaar te zijn voor klanten van Breinwave. De 1e lijn ServiceDesk van Abecon bemand uiteindelijk zowel het e-mailadres als de telefoon. De lay-out van de TOPdesk portaal dient ook aangepast te worden om ook meer voor Breinwave te kunnen werken. Dit kan dan een gedeelde lay-out zijn met zowel Abecon als Breinwave branding of er wordt voor Breinwave een eigen portaal opgezet waar dan op de achtergrond dezelfde applicatie draait. Het is van belang dat de ServiceDesk medewerkers zich ook voordoen als Breinwave medewerkers. Zo krijgen zij ook een Breinwave handtekening om mee te mailen en wordt het Breinwave telefoonnummer opgenomen als Breinwave. 4.2.3.2
Product- klantkennis
De werkdruk zal in eerste instantie relatief rustig zijn voor de 2e lijn, aangezien er nog maar twee klanten Beheer met Breinwave afnemen, daarom kunnen de productspecialisten tijdens de weekdiensten kennissessies houden voor de ServiceDesk (en andere Breinwave collega’s), om zo de kennis van dat product te delen met de ServiceDesk. Eén keer per week kan de productspecialist een kennissessie houden met de ServiceDesk over het product waar hij de specialist voor is. Het is het noodzakelijk dat de andere medewerkers die de 2e lijn van Breinwave gaan bemannen, hier ook bij aanwezig zijn. Tijdens deze kennissessie worden de functionaliteiten van het product uitgelegd, belangrijke aandachtspunten in het product aangekaart en de veel voorkomende incidenten gedefinieerd. Specifieke maatwerk op deze producten wordt hierbij, in eerste instantie, erbuiten gelaten. Deze informatie is ook terug te vinden in de productdocumenten die door dezelfde medewerkers opgesteld worden. Verder worden de portfolio’s, van de klanten die het oude BSA afnemen bij Breinwave, gepubliceerd voor de ServiceDesk.
JANUARI ’15
43
Afstudeerrapport
4.2.4
Klanten
Nu intern het proces is ingeregeld en de ServiceDesk van Abecon de nodige veranderingen hebben ondernomen om ook een Breinwave ServiceDesk te realiseren, kunnen de klanten geïnformeerd worden over de nieuwe werkwijze met de ServiceDesk. Daarmee wordt bedoeld dat Breinwave de klanten zal aanspreken om voortaan alleen nog maar via de ServiceDesk incidenten en veranderingen te loggen en niet meer direct een consultant benaderen. De consultants informeren de klanten hierover en iedereen binnen Breinwave zullen de klanten erop aanspreken als de klanten niet eerst via de ServiceDesk hun incidenten en veranderingen loggen, om zo ervoor te zorgen dat er altijd een TOPdesk ticket komt en de incidenten en veranderingen de juiste procedure volgen. 4.2.5
Pakketten opstellen
Als laatste kunnen de Beheer met Breinwave pakketten opgesteld worden. Het concept van drie verschillende niveaus is er, maar de contracten zijn er nog niet. Ook zijn de (meeste) diensten nog niet volledig inhoudelijk uitgewerkt. Deze pakketten kunnen uitgebreid worden naarmate Breinwave meer diensten wilt en kan gaan aanbieden aan haar klanten. Het uitwerken van de pakketten en het opstellen van de contracten zal nodig zijn om de uiteindelijke klantdienstverlening gestructureerd aan te kunnen bieden. Dit hoofdstuk heeft nu de tweede en derde fase, de realisatiefase en implementatiefase, van het onderzoeksmodel uitgewerkt. Het advies voor Breinwave haar klantdienstverleningsbeleid is opgesteld en het implementatieplan om tot dat advies te komen is uitgewerkt. De uitvoering van de implementatie is tijdens het schrijven van dit afstudeerrapport nog niet afgerond, dus daarom is de laatste fase, de evaluatiefase, niet opgenomen in dit afstudeerrapport.
44
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
5. Toekomst Breinwave blijft zoeken naar innovatieve doorbraken op het gebied van IT. Dit hoofdstuk geeft een idee van wat er verder met het klantdienstverleningsbeleid gedaan kan worden.
5.1 Social ServiceDesk Met het uitbreiden van de 2e lijn functioneelbeheer naar een eigen ServiceDesk, kan er ook verder worden gekeken naar het inrichten van een Social ServiceDesk. Klanten kunnen met een Social ServiceDesk gemakkelijk en snel via een sociaal platform met de ServiceDesk communiceren over hun IT oplossingen. Informatie kan dan ook gemakkelijk gedeeld worden met andere klanten in dit sociale netwerk. Het volgende figuur geeft een Social ServiceDesk visueel weer (Ennis, 2014).
Figuur 16: Social ServiceDesk
Met de eigen ServiceDesk als basis en de invoering van een geïntegreerd Enterprise Social Platform, zoals Yammer in SharePoint of Lync in Microsoft Dynamics CRM, kan er voor de klant een Social ServiceDesk worden opgezet. Hiermee zal TOPdesk uiteindelijk overbodig worden, aangezien de projecten al in SharePoint worden beheerd en met de Social ServiceDesk de klanten ook via SharePoint geholpen kunnen worden. Met een Social ServiceDesk kunnen klanten dan informatie en oplossingen met elkaar delen en ontstaat er directer contact tussen Breinwave en haar klanten en tussen klanten onderling.
5.2 IT Service Support Management Om beheer en support van de klant zijn business, technisch infrastructuur en IT omgeving verder te verbeteren, biedt IT Service Support Management (ITSSM) veel mogelijkheden. ITSSM tools zijn zo ingericht om zowel een optimale ondersteuning aan de klanten te kunnen bieden, als de gebruiker van de tool, de dienstverlener, goed te assisteren in het ondersteuningsproces. Volgens Gartner zijn supportorganisaties in te verdelen in drie volwassenheidsfases. Figuur 14 laat deze drie volwassenheidsfases van een supportorganisatie zien (Gartner, 2012).
Figuur 17: ITSSM Volwassenheidsniveaus
Voor Breinwave is het leveren van goed beheer en support aan de klant belangrijk. Door de uitbreiding van het toekomstige IT Service Management processen met ITSSM tools kunnen de Trusted Advisors van Breinwave de klanten beter aansturen en inspelen op situaties. Daarnaast zal het de ServiceDesk helpen bij het snel oplossen van incidenten en veranderingen.
JANUARI ’15
45
Afstudeerrapport
46
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Conclusie Met de implementatie van dit geoptimaliseerd klantdienstverlengingsbeleid nog in volle gang, is het moeilijk om een volledige conclusie te schrijven. In de conclusie dient in ieder geval de eerder genoemde hoofdvraag beantwoord te worden; Hoe dient Breinwave haar klantdienstverleningsbeleid in te richten binnen de organisatie om zo een optimaal werkende dienstverlening te kunnen aanbieden aan haar klanten? Door de uitgebreide organisatieanalyse, is het duidelijk geworden hoe de huidige klantdienstverleningsbeleid is ingeregeld en hoe de samenwerking tussen Breinwave en Abecon verloopt. Met de definiëring van de bottlenecks zijn de aandachtspunten in dit huidige beleid bovenwater gekomen. Om er vervolgens achter te komen hoe Breinwave haar klantdienstverleningsbeleid dient in te richten, zijn er vanuit de theorie verschillende best-practises erbij gepakt. Deze best-practises geven een goede richtlijn aan over hoe een organisatie haar dienstverlening zo optimaal mogelijk kan inrichten. Met de organisatieanalyse en het theoretisch onderzoek als basis, is het advies opgesteld. Door dit advies te implementeren zullen veel van de eerder genoemde bottlenecks worden overbrugt en beperkt. Als Breinwave serieus nadenkt over de hoeveelheid producten dat ze per pijler wilt aanbieden en door gaat met beperken van het aantal producten, zal dat de stabiliteit van de organisatie sterker maken. Ook door intern kennissessies te houden en productdocumenten op te stellen, wordt productkennis gedeeld en dat zal de stabiliteit van de organisatie verbeteren. Met de digitale klantenportfolio’s wordt het ook mogelijk om rapportages te genereren voor zowel intern bij Breinwave en Abecon als voor de klanten. Naarmate er meer product- en klantkennis bij ServiceDesk van Abecon zit, kan daaruit een betere ondersteuning worden geleverd, waardoor de ‘Abecon Muur’ bottleneck zal afbreken. Verder zullen de klanten, door het plaatsen van een Breinwave branding over de ServiceDesk, ook het gevoel krijgen dat ze door Breinwave zelf geholpen worden. Door de gestructureerde 2e lijn functioneelbeheer te implementeren dat uiteindelijk naar een eigen ServiceDesk zal doorgroeien, zal de ondersteuning voor klanten en het interne proces verbeteren. Met de juiste documentatie, aan de hand van productdocumenten en klantportfolio’s zal de ondersteuning en het proces ook gemakkelijker verlopen en verbeteren. Dan dienen de klanten geïnformeerd te worden over de juiste procedure en aangesproken worden om het juiste proces voortaan te volgen. Door deze implementatie van een geoptimaliseerde klantdienstverleningsbeleid gefaseerd uit te voeren, is het makkelijker om de implementatie te sturen en aan te passen indien nodig. Dit geeft Breinwave de flexibiliteit om ook nieuwe innovatieve doorbraken direct mee te nemen tijdens de implementatie van het nieuwe klantdienstverleningsbeleid. Met het advies en de gestructureerde implementatie zal de probleemstelling die speelt bij Breinwave worden verholpen.
JANUARI ’15
47
Afstudeerrapport
48
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Nawoord Analyseren van een organisatie, daar verbeterpunten uit kunnen halen en vervolgens opstellen van een oplossing voor deze verbeterpunten, heb ik gedurende mijn studie al eerder gedaan en vond dat erg leuk. Streven naar beter en meerwaarde leveren aan de organisatie, vind ik daarbij belangrijk. Daarom heb ik deze opdracht uitgevoerd bij Breinwave, omdat zij mij een mooie kans aanboden voor het optimaliseren van hun IT Service Management. Van deze afstudeeropdracht heb ik veel geleerd. Het voornaamste wat deze afstudeeropdracht mij geleerd heeft, is dat voorbereiding heel belangrijk is voor het proces en het resultaat. Ik werkte altijd al erg secuur en gestructureerd, dat heeft mij erg geholpen bij de uitvoering van het onderzoek. Echter eenmaal begonnen aan de afstudeeropdracht kwam ik er pas echt achter dat er zoveel dingen waren die ik al had kunnen voorbereiden, die ik nu dus gedurende de afstudeerperiode heb uitgevoerd. Deze afstudeeropdracht heeft voor mij de noodzaak van een goede voorbereiding dan ook bevestigd. De volgende keer zou ik daarom ook meer aandacht besteden aan een goede voorbereiding. Daarnaast ben ik mij ervan bewust dat mijn Nederlandsche taal niet mijn beste kant is. Dit is een aandachtspunt waarin ik mij in zal blijven proberen te verbeteren. Mijn vader heeft mij gelukkig daarbij geholpen gedurende schrijven van dit rapport en daar ben ik hem daar dankbaar voor. Hier wil ik verder ook nog het moment nemen om mijn familie te bedanken voor alle hulp, steun en inzet gedurende mijn afstudeerperiode. Het was zowel voor mij als voor hun een zware periode. Bedankt voor het lezen van dit rapport en de interesse in het onderwerp. Ik hoop dat u het prettig leesbaar vond en er ook nog iets van geleerd hebt.
Over de auteur
Op 26 april 1992 te Helmond ben ik geboren als tweede en jongste zoon van mijn ouders Robert en Leontine Elfers, maar daar zijn we al vrij snel weg gegaan en verhuisd naar Huizen waar ik de meeste tijd van mijn jeugd heb door gebracht. Vanwege mijn vaders werk (beroepsmilitair) zijn we naar Israël verhuisd. Dat was een super leuke, spannende en leerzame ervaring. Dit was verder ook een hele belangrijke periode voor mij geweest, want die ervaring heeft mij namelijk als persoon gedefinieerd. Uiteindelijk rond de eeuwwisseling weer terug verhuisd naar Nederland, Almere, waar ik nu nog steeds wonend ben. In mijn jongere jaren heb ik veel met mijn ouders gereisd naar cultuurrijke landen, van het Midden-Oosten tot de Spaanse peninsula en van Zuid-Afrika tot Scandinavië. Dus ben sinds het begin al verslaafd geraakt aan reizen en ontdekken van nieuwe culturen. Daarnaast heb ik ook een grote passie voor geschiedenis en voornamelijk militaire geschiedenis. De toewijding en inzet dat militairen geven voor andere, heeft mij altijd al gefascineerd.
JANUARI ’15
49
Afstudeerrapport
Voorafgaande van mijn studie bij de Hogeschool van Amsterdam, heb ik eerst mijn VMBO Economie en HAVO Economie en Maatschappijleer afgerond. Ik ben vervolgens mijn HBO Informatica studie ingegaan met de wijze spreuk van de Griekse filosoof Aristoteles: “Onderwijs is de beste voorziening voor ouderdom.” Ik ben altijd al leergierig geweest en streefde altijd naar beter, daarom spreekt deze spreuk mij erg aan. Gedurende mijn studie en afstudeerperiode ben ik er achter gekomen dat hoe meer kennis ik vergaarde, ik eigenlijk heel weinig kennis had. Ik zeg daarom ook niet voor niets: een onwetend persoon denkt dat hij slim is, een slim persoon weet dat hij onwetend is. Wat ik verder de lezer van dit rapport nog wil meegeven, is het volgende: Kijk altijd vanuit verschillende standpunten, maar laat dat niet, zonder een goede reden, je eigen standpunt verwerpen en vergeet daarbij nooit je achtergrond. Eenmaal een standpunt genomen, zet je daar vervolgens ook volledig op in en neem geen genoegen met minder dan dat mogelijk was.
50
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Verklarende woordenlijst Application Services Library
Best-practise dat zich specifiek richt op het beheren en ontwikkelen van software en applicaties.
Best-practise
Bewezen frameworks voor het inrichten en uitvoeren van verscheidene IT processen, zoals ITIL, ALS en BiSL.
Business Intelligence
Een proces of tool dat opzichzelfstaande data verwerkt tot nuttige informatie.
Businessinformation Services Library
Best-practise dat zich specifiek richt op de aansluiting van software aan de business kant.
Cloud
Een IT concept waarbij data en software vanaf het internet benaderd en opgehaald kunnen worden.
Framework
Een model dat als uitgangspunt of referentie gebruikt kan worden voor het inrichten van een organisatie.
Gebruiker
Een persoon die een systeem of software toepassen in hun organisatie.
Incidenten
Problemen in de IT omgeving die (in beginsel) bij de ServiceDesk worden ingediend.
Independent Software Vendor
Een bedrijf dat markt of branche specifieke software ontwikkeld en verkoopt aan klanten of Value-Added Reseller’s.
Information Technology Infrastructure Library
Best-practise dat zich richt op het beheren van IT infrastructuur en IT Service Management.
IT Service Management
Een ITIL procesbenaming voor het managen van de IT dienstverlening.
Klantdienstverleningsbeleid Het totalitaire beleid over de dienstverlening van Breinwave aan haar klanten. Klanten
Bedrijven of organisaties die diensten en/of producten afnemen bij Breinwave en/of Abecon.
Leverancier
Bedrijf dat diensten of producten aanbied aan klanten.
JANUARI ’15
51
Afstudeerrapport
LifeCycle
Een procescyclus dat voor een continue verbetering van een product of dienst zorgt en waarbij aan het einde van het cyclus weer van het beginpunt wordt gewerkt.
Lync (Skype)
Een bedrijfscommunicatiesysteem van Microsoft om intern te kunnen chatten met collega’s en met klanten conference calls te houden.
Managed Applications
De beheer en support dienst dat door Abecon wordt geleverd aan haar klanten.
Microsoft
Bedrijf en productowner van de (meeste) producten die Breinwave en Abecon aan haar klanten aanbieden.
Microsoft Dynamics Customer Relationship Management
Een Microsoft systeem dat gericht is op het managen van klantrelaties, marketing- en verkoopprocessen en servicedesk functionaliteiten.
Microsoft Dynamics Enterprise Resource Planning
Microsoft bedrijfssystemen dat alle bedrijfsprocessen ondersteund, van inkoop naar productie tot verkoop. Er zijn vijf Microsoft Dynamics ERP producten, namelijk AX, NAV, GP, SL en C5
Microsoft Office 365
Een Microsoft dienst voor veel van Microsoft Online producten, zoals Word, Excel, PowerPoint, SharePoint, Sway, Lync, OneNote en Outlook.
Microsoft SharePoint
Een Microsoft product dat het gemakkelijker maakt om doelgericht informatie, documenten en kennis te delen en beter samen te werken in een organisatie.
ServiceDesk
Afdeling binnen een organisatie die service en ondersteuning levert aan klanten.
Social ServiceDesk
Een Servicedesk dat ontsluit wordt via een sociaal mediaplatform, zoals Yammer, LinkedIn of Facebook.
Software as a Service
Een IT concept waarin software, zoals Microsoft Dynamics ERP, als dienst via de Cloud wordt aangeboden.
Ticket
Web formulier waarin de incidenten en veranderingen in worden omschreven.
52
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
TOPdesk
Een servicedesk ticketingsysteem dat gebruikers en klanten helpt met het registeren en monitoren van incidenten, veranderingen en projecten.
Value-Added Reseller
Een bedrijf dat functies toevoegt aan een bestaand product en dat vervolgens doorverkoopt aan klanten. Breinwave en Abecon zijn een Value-Added Reseller voor Microsoft Dynamics producten.
Veranderingen
Een verzoek voor aanpassingen in de IT omgeving die (in beginsel) bij de ServiceDesk wordt ingediend.
Windows Azure
Een Cloudplatform dienst van Microsoft waar organisaties hun IT naartoe kunnen migreren.
Yammer
Een sociaal mediaplatform van Microsoft dat zich specifiek richt op interne bedrijfsnetwerken. Hiermee kan gemakkelijk bedrijfsnieuws in de gehele organisatie worden gedeeld.
Meeste begrip definities zijn opgehaald van: http://en.wikipedia.org/ en http://www.microsoft.com/en-us/dynamics/ of de bijbehorende productsite.
JANUARI ’15
53
Afstudeerrapport
54
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Bronnenlijst Abecon. (2014). Bedrijfsprofiel. Opgehaald van www.abecon.nl: http://www.abecon.nl/Bedrijfsprofiel Abecon. (2014). Diensten. Opgehaald van www.abecon.nl: http://www.abecon.nl/default.aspx?id=Diensten&index=1 Abecon. (2014). Producten overzicht. Opgehaald van www.abecon.nl: http://www.abecon.nl/default.aspx?id=Producten&index=1 Breinwave. (2014). Breinwave Customer LifeCycle. Opgehaald van www.breinwave.nl: http://www.breinwave.nl/over-breinwave/breinwave-customer-lifecycle Breinwave. (2014). Markten. Opgehaald van www.breinwave.nl: http://www.breinwave.nl/markten Breinwave. (2014). Oplossingen. Opgehaald van www.breinwave.nl: http://www.breinwave.nl/oplossingen Ennis, J. (2014). Developing A Social Service Desk. Yammer. Gartner. (2012). Magic Quadrant for ITSSM. Gartner. Goldratt, E. (2012). De Zwaktste Schakel (dertiende ed.). Houten: Het Spectrum. Goldratt, E., & Cox, J. (1995). Het Doel (zevende ed.). Utrecht: Het Spectrum. González, J. M. (2014). Cloud Computing & Governance. Quint Wellington Redwood. Opgehaald van http://www.quintgroup.com/knowledge-center/quintpublications/articles/articles/2014/10/13/cloud-governance Hoeffnagel, R. (2013). Macaw over werkplekken in de cloud. Cloud Works. Opgehaald van http://cloudworks.nu/wp-content/uploads/2014/01/CloudWorks-20136.pdf Kneller, M. (2013). The benefits of ITIL. Axelos. Opgehaald van http://www.bestmanagementpractice.com/gempdf/Executive_briefing_the_benefits_of_ITIL.pdf Looijen, M. (1992). Redenen van driedelig IT beheer. Looijen, M., & Hemmen, L. v. (2011). Beheer van informatievoorziening (Vol. zevende druk). Academic Services. Meijer, M. (2014). ASL2 en ITILv3: Hoe liggen de verhoudingen nu? IMfacts. Opgehaald van http://imfacts.nl/i/2r Meijer, M., Smalley, M., Taylor, S., & Dunwoodie, C. (2013). ITIL and BiSL: sound guidance for business-IT alignment from a business perspective. Axelos. Opgehaald van http://www.axelos.com/gempdf/ITIL_V3_and_BiSL_White_Paper_v1_0W.p df
JANUARI ’15
55
Afstudeerrapport
Nieves, M. (2014). Best practice in the cloud. Axelos. Opgehaald van http://www.axelos.com/gempdf/Best_Practice_In_The_Cloud_An_Introducti on.pdf O’Loughlin, M. (2014). IT service management and cloud computing. Axelos. Opgehaald van http://www.axelos.com/gempdf/IT_service_management_and_cloud_comput ing.pdf Ruigrok, K., & Bosschers, E. (2014). De functioneel beheerder en BiSL (eerste ed.). Zaltbommel: Van Haren Publishing B.V. Saunders, M., Lewis, P., & Adrian, T. (2008). Methoden en technieken van onderzoek (vierde ed.). (J. P. Verckens, Vert.) Amsterdam: Pearson Education. Shahin, A. (2012). SERVQUAL and Model of Service Quality Gaps. University of Isfahan. IT Service Management UCDavis. Opgehaald van http://itsm.ucdavis.edu/sites/default/files/files/page/SERVQUAL%20case%20 study.pdf Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2000). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: LEMMA. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek (vierde ed.). Nijmegen: LEMMA.
Referenties
Looijen, M. (1998). Information Systems: Management, Control and Maintenance. Kluwer Arraj, V. (2013). ITIL: the basics. Axelos Rance, S., & Hanna, A. (2007). ITIL: Glossary of Terms and Definitions. IT Services van der Pols, R. (2012). ASL 2 – A Framework for Application Management. Van Haren Publishing B.V. van der Pols, R. (2012). BiSL – A Framework for Business Information Management. Van Haren Publishing B.V. Cabinet Office. (2011). ITIL Continual Service Improvement. The Stationery Office, London Cabinet Office. (2011). ITIL Service Design. The Stationery Office, London Cabinet Office. (2011). ITIL Service Operation. The Stationery Office, London Cabinet Office. (2011). ITIL Service Strategy. The Stationery Office, London Cabinet Office. (2011). ITIL Service Transition. The Stationery Office, London
56
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Interviews
Haullussy-Thole, P. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening. (M. Elfers, Interviewer) Cornet, P. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening van Breinwave. (M. Elfers, Interviewer) Boksebeld, J. (2014). Meeting mbt. Managed Applications. (M. Elfers, Interviewer) Koppejan, M. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening voor Gamko. (M. Elfers, Interviewer) Ploeg, R. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening voor ROCs. (M. Elfers, Interviewer) Tolstra, P. (2014). Meeting mbt. Managed Applications. (M. Elfers, Interviewer) de Haas, P. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening. (M. Elfers, Interviewer) Kessen, V. (2014). Meeting mbt. Managed Applications. (M. Elfers, Interviewer) Gras, C. (2014). Gesprek over functionaliteiten TOPdesk. (M. Elfers, Interviewer) Oostveen, S. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening strategie. (M. Elfers, Interviewer)
JANUARI ’15
57
Afstudeerrapport
58
JANUARI ’15
Afstudeerrapport
Figurenlijst Tabel 1: Versiebeheer ........................................................................................................8 Tabel 2: Begripsbepaling ................................................................................................. 15 Tabel 3: Databronnen .................................................................................................... 20 Tabel 4: Planningsdata .................................................................................................... 22 Grafiek 1: Tijdsas ............................................................................................................. 21 Figuur 1: Customer LifeCycle van Breinwave ................................................................. 10 Figuur 2: Organisatiebestand.......................................................................................... 12 Figuur 3: Abecon's Managed Applications ..................................................................... 13 Figuur 4: Waardeketen ................................................................................................... 14 Figuur 5: Onderzoeksontwerp ........................................................................................ 17 Figuur 6: Onderzoeksmodel ............................................................................................ 18 Figuur 7: Onderzoeksproces-'ui' ..................................................................................... 22 Figuur 8: Abecon's Managed Applications .....................................................................26 Figuur 9: Service Quality Model .................................................................................... 28 Figuur 10: Beheermodel van Ruigrok & Bosschers........................................................ 30 Figuur 11: ITILv3 Service Lifecycle ................................................................................. 32 Figuur 12: BiSL Framework ............................................................................................ 33 Figuur 13: Gewenste Managed Applications ................................................................... 37 Figuur 14: Beheer met Breinwave pakketten .................................................................. 39 Figuur 15: Implementatieplan ........................................................................................ 41 Figuur 16: Social ServiceDesk ......................................................................................... 45 Figuur 17: ITSSM Volwassenheidsniveaus ..................................................................... 45
JANUARI ’15
59
Afstudeerrapport
60
JANUARI ’15
I
Bijlage: Adviesrapport
Adviesrapport Optimalisatie en Implementatie Klantdienstverleningsbeleid Auteur: Versie: Status: Datum:
Martijn R. Elfers v2.0 Definitief 06-01-2015
Adviesrapport
JANUARI ’15
63
Adviesrapport
64
JANUARI ’15
Adviesrapport
Management samenvatting Breinwave is een klein IT consultancy bedrijf dat onderdeel is van de Abecon Groep. Binnen deze groep werken Breinwave en Abecon nauw met elkaar samen voor projecten en op het gebied van klantdienstverlening. Echter functioneert het huidige klantdienstverleningsbeleid nog niet optimaal. De voornaamste oorzaken daarvan liggen vooral bij de flexibiliteit en mogelijkheden bij Breinwave en de samenwerking met de ServiceDesk van Abecon. In dit klantdienstverleningsbeleid zijn er verschillende kloven in de dienstverlening aan en in de ervaringen van de klant. Deze kloven ontstaan doordat de ondersteuning aan de klant niet optimaal is ingeregeld. Om die kloven goed te kunnen overbruggen zullen de best-practises ITILv3 en BiSL worden toegepast in de organisatie. Om het klantdienstverleningsbeleid meer in lijn te krijgen met de visie van Breinwave wordt het Breinwave Support Abonnement omgezet naar een nieuw dienstenlabel: Beheer met Breinwave. Dit … met Breinwave dienstenlabel zal verschillende diensten aanbieden, zoals beheer, ontwikkeling en IT architectuur. Het Beheer met Breinwave zal aangeboden worden volgens een drietrapspakkettenstructuur, waarbij de diensten die aangeboden worden verschillen per pakketniveau. Om het beheer en support dienstverlening dan te verbeteren, zal Breinwave de ServiceDesk van Abecon faciliteren met informatiebronnen over de producten en klanten van Breinwave. Aan de hand van productdocumenten en klantenportfolio’s wordt dit gerealiseerd. Verder zal bij Breinwave een 2e lijn opgezet worden, zodat de ServiceDesk een vaste aanspreekpunt heeft voor het doorkoppelen van incidenten en veranderingen en wordt ook intern bij Breinwave product- en klantkennis gedeeld doormiddel van de informatiebronnen. Daarnaast dient de ServiceDesk zo ingericht te worden dat ze ook klanten van Breinwave kunnen ondersteunen. Met deze veranderingen in de dienstverlening van Breinwave worden de problemen in het huidige klantdienstverleningsbeleid overbrugt. De implementatie van het verbeterd klantdienstverleningsbeleid zal gefaseerd worden uitgevoerd. Eerst zullen er informatiebronnen worden opgesteld en beschikbaar gemaakt. Zo krijgen de ServiceDesk van Abecon en de medewerkers van Breinwave toegang tot informatie over de producten en klanten. Vervolgens wordt intern bij Breinwave een 2e lijn opgezet waar incidenten en veranderingen van Breinwave naartoe gekoppeld kunnen worden. De volgende stap is de branding van de ServiceDesk van Abecon met Breinwave en product- klantkennis daarin te implementeren. Zodra al deze processen goed zijn ingeregeld kunnen de klanten worden opgevoed en de dienstverleningspakketten opgesteld. Door de ServiceDesk uiteindelijk uit te breiden naar een Social ServiceDesk, kan Breinwave haar ondersteuning aan de klanten in de toekomst verder optimaliseren en toegankelijker maken. Met het implementeren van IT Service Support Management tools kan dit dan ook verder worden gerealiseerd.
JANUARI ’15
65
Adviesrapport
66
JANUARI ’15
Adviesrapport
Inleiding Breinwave is een jong bedrijf dat IT project uitvoert voor haar klanten en werkt op basis van partnerships. Deze partnerships zijn gebaseerd op waarde toevoeging aan elkaar en een goede samenwerking is daarbij het sleutelwoord. Breinwave gelooft namelijk niet in een persoon of organisatie die alles kan, maar juist in de samenwerking tussen de mensen en organisaties. Met een goede samenwerking van organisaties tussen de juiste mensen, wilt Breinwave haar klanten helpen op het gebied van IT en techniek. De relatie die Breinwave dan met haar klant opbouwt wordt gezien als een vertrouwensrelatie. Voorheen was Breinwave een Business Intelligence afdeling binnen Abecon, maar is sinds begin 2013 opgericht als aparte organisatie binnen de Abecon Groep. Binnen Abecon Groep is Breinwave vrij snel door gegroeid naar een meer consultancy en projecten bedrijf. Nadat een project is opgeleverd, houdt het in principe voor Breinwave’s dienstverlening op. Breinwave levert momenteel niet (standaard) beheer en support of andere IT diensten aan haar klanten, terwijl het in productie gaan juist het moment is waar het voor de klant begint. Om een meer professionele organisatie te worden, streeft Breinwave er naar om haar Customer LifeCycle compleet te maken. Dit wilt ze bereiken door, nadat de projecten zijn afgerond en opgeleverd, ook beheer en andere IT diensten aan te bieden aan haar klanten. Dit wordt het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave. Voordat Breinwave beheer en andere IT diensten kan aanbieden aan haar klanten, zal er eerst een onderzoek gehouden worden over de mogelijkheden voor de organisatie, wat de klanten van Breinwave verwachten en naar wat Breinwave zelf wilt gaan aanbieden.
Rapportstructuur In dit rapport worden de resultaten van het onderzoek naar Breinwave’s klantdienstverleningsbeleid en de mogelijkheden ervan gepresenteerd. Daarbij is het volgende rapportstructuur toegepast; Eerst wordt de huidige situatie van Breinwave met betrekking tot het klantdienstverleningsbeleid onderzocht. Hierin wordt expliciet gekeken naar de samenwerking tussen Breinwave en Abecon met de ServiceDesk en de ‘bottlenecks’ die spelen. Vervolgens wordt er een onderzoek gehouden naar waar de verbeterpunten precies liggen en wat de standaarden en theorieën melden over het aspect klantdienstverlening wat voor Breinwave van toepassing zal zijn. Met de huidige situatie als basis en de resultaten van het onderzoek als referentiekader, wordt er een gewenste situatie voor Breinwave opgesteld. Deze gewenste situatie beschrijft uitgebreid hoe de organisatie van Breinwave eruit zal zien en hoe de samenwerking tussen Breinwave en Abecon verder zal verlopen. Vervolgens is er een realisatieplan opgesteld, om zo de stappen die nodig zijn om tot de gewenste situatie te komen, grofweg in kaart te brengen en te definiëren. Als laatste zal er nog een vooruitblik gegeven worden over de mogelijkheden van Breinwave met betrekking tot het klantdienstverleningsbeleid.
JANUARI ’15
67
Adviesrapport
Versiebeheer Versie Datum v0.1 10-09-2014 v0.5 06-10-2014 v1.0 12-11-2014 v1.1 12-12-2014 v2.0 06-01-2015
Status Template Concept Ter goedkeuring Herziend Definitief
Opgesteld n.a.v. Rapportstructuur Onderzoek en advies Interne oplevering Spelling en grammatica Externe oplevering
Tabel 5: Versiebeheer
68
JANUARI ’15
Adviesrapport
1. Huidige situatie In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie van Breinwave beschreven. Dit vooral in relatie met Managed Applicationsbeleid van Abecon, waar ook veel mee samen wordt gewerkt, en het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave. Ook wordt de situatie bij Abecon geanalyseerd. Hierbij wordt met namen gekeken naar het Managed Applicationsbeleid en hoe de processen daarin functioneren. Verder worden de zo genaamde ‘bottlenecks’ van de huidige situatie gedefinieerd.
1.1.
Breinwave Support Abonnement
Breinwave heeft zelf het klantdienstverleningsbeleid al een keer uitgewerkt tot het Breinwave Support Abonnement (BSA). Dit is een pakket voor klanten die het beheer en support van applicaties willen uitbesteden bij Breinwave. Hierin staan de voorwaarden die Breinwave, in samenwerking met Abecon, heeft met betrekking tot het beheren van applicaties en ondersteunen van de gebruikers. Daarnaast zijn er ook verschillende diensten in verwerkt die Breinwave additioneel aanbiedt aan haar klanten, bovenop het beheer en support. Het BSA is nog niet een gestandaardiseerd beheer- en supportpakket, maar wordt, naar aanleiding van de eisen en wensen van de klant, voor iedere klant opmaat gemaakt. Voorbeeld van klanten die al een BSA afnemen zijn; Gamko, ROC Mondriaan. Deze klanten zullen als basis genomen worden voor de analyse van de huidige situatie van het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave. Daarbij wordt er gekeken naar hoe deze Breinwave te werk gaat in dienstverlening en welke producten en diensten Breinwave daarbij aanbiedt aan haar klanten. 1.1.1.
Servicestructuur
Breinwave is een project georiënteerde organisatie. Ze leveren consultancy aan en voeren projecten uit voor haar klanten. Dit doen ze aan de hand van de Customer LifeCycle (CLC) van Breinwave. Figuur 1 geeft de CLC van Breinwave weer.
Figuur 18: Breinwave's Customer LifeCycle
Breinwave probeert alles zo transparant en toegankelijk mogelijk te houden voor de klanten. Breinwave biedt namelijk niet alleen haar eigen producten/diensten aan, maar kijkt vanuit het oogpunt van de klant en adviseert wat volgens Breinwave het beste is voor die klant. Dit kan ook betekenen dat de klant geadviseerd wordt om een implementatie uit te voeren bij een andere organisatie of juist niet verder gaan met een project. Door de transparantie is het voor de klant gemakkelijker om de overdracht naar een andere partij soepel te laten verlopen.
JANUARI ’15
69
Adviesrapport
Iedere fase binnen de CLC van Breinwave is onafhankelijk van de andere fases uit te voeren. Zo kunnen klanten ook in iedere fase binnenkomen en beginnen bij Breinwave of verder gaan bij een andere organisatie. De fases die in het CLC van Breinwave bevinden, zijn als volgt gedefinieerd (Breinwave, 2014); Inspiratie, Tijdens deze fase wordt de klant geïnformeerd en geïnspireerd over de technologieën in de IT en wordt er samen met de klant een oplossingsvisie gecreëerd. Inventarisatie, Hier wordt gekeken naar hoe de huidige situatie van de klant in elkaar steekt en een inventarisatie van de omgeving opgesteld. Ook worden de doelstellingen van de klant boven water gehaald. Advies, In deze fase wordt er aan de klant een advies gegeven over de IT en worden de vervolgprojecten voor de klant gepresenteerd. Dit wordt gedaan doormiddel van een IT roadmap. Oplossing, De oplossing voor de klant zijn probleem/doelstelling wordt in deze fase concreet gemaakt en volledig uitgewerkt. Proof of Concept, Nu het implementatieplan duidelijk is, wordt de oplossing goedgekeurd door de klant via een proof of concept over de projecten. Implementatie, Gedurende deze fase worden de projecten uitgevoerd en geïmplementeerd bij de klant aan de hand van bepaalde projectmethodes, zoals SCRUM en Agile methode. Beheer, Na de projecten kunnen de oplossingen en IT omgevingen van de klant verder onderhouden en geoptimaliseerd worden. Dit is de laatste fase van de CLC van Breinwave. Zoals eerder al gemeld, biedt Breinwave niet (standaard) beheer en support aan haar klanten. De beheerfase komt wel voor in het CLC van Breinwave, maar dit is nog niet volledig en optimaal geïmplementeerd in de organisatie. Dit wilt Breinwave nu verder uitwerken met ook andere diensten, om zo een professionelere organisatie te worden, meer diensten te kunnen aanbieden aan haar klanten en uiteindelijk de CLC van Breinwave af te maken. 1.1.2.
Producten
Breinwave ontwikkeld verschillende (mobiele)applicaties of websites voor haar klanten, maar levert voornamelijk veel producten van derde partijen, zoals Microsoft. Breinwave is dan ook een Value-Added Reseller (VAR) van Microsoft producten. Alle producten die Breinwave aan haar klanten levert is in relatie met drie pijlers waar Breinwave zich voornamelijk op richt, namelijk; Productiviteit, Klantinzicht, Klantinteractie.
70
JANUARI ’15
Adviesrapport
Deze pijlers worden elk ondersteund door een Microsoft product. Zo wordt Office 365 toegepast voor de productiviteit pijler, voor klantinzicht is er Microsoft Dynamics CRM (Online) beschikbaar en voor de klantinteractie pijler wordt Microsoft SharePoint aangeboden (Breinwave, 2014). Daarnaast levert Breinwave ook verschillende add-ons van Microsoft Dynamics NAV en AX die in relatie zijn met de drie pijlers. Voor al deze producten wilt Breinwave ook het beheer en support en andere diensten gaan aanbieden. 1.1.3.
Diensten
De diensten die Breinwave nu aanbiedt in het BSA zijn op maat opgesteld voor de twee klanten die actief het BSA afnemen bij Breinwave. In deze BSA’s is het Managed Applicationsbeleid met de ServiceDesk van Abecon opgenomen voor het leveren van beheer en support aan de klanten. Verder heeft Breinwave een aantal van haar eigen diensten in de BSA’s verwerkt. Dit naar aanleiding van wat de klanten verwachten van Breinwave. De volgende diensten zijn nu inbegrepen in het BSA van Breinwave; ServiceDesk van Abecon, 1e lijn support, voor het oplossen van de aangemaakte en geregistreerde incidenten en veranderingen, op de software van Abecon/Breinwave. Verder dient het ook als primaire aanspreekpunt voor de klant met betrekking tot nieuwe incidenten en gewenste veranderingen. TOPdesk, Een portaal waar alle geregistreerde incidenten en veranderingen van de klant in verwerkt worden. Hier kan de klant de status en voortgang van de tickets bekijken en contact behouden met de ServiceDesk van Abecon. Inzet productspecialisten, 2e lijn support en expertise van specialisten van de producten die klanten afnemen. Het kan hier gaan om het oplossen van incidenten, uitvoeren van veranderingen of zelfs meedenken aan de ontwikkeling van een product voor de klant. Health Check, Uitgebreide controle door een productspecialist van Breinwave over de IT omgeving van de klant. Hierbij wordt de klant ondersteund bij het in stand houden en optimaliseren van de IT omgeving. Technology Update, Een evenement, in samenwerking met Microsoft en Independent Software Vendors (ISV’s), waarin de klanten van Breinwave geïnformeerd en geïnspireerd worden over de laatste technologische ontwikkelingen in de IT wereld. Breinwave wilt aan haar klanten verder ook de mogelijkheid bieden om beheer en support uit te voeren voor externe producten van derde partijen. Hierover zullen dan uiteraard additionele afspraken gemaakt worden, zowel tussen Breinwave en de derde partij als tussen Breinwave en de klant.
1.2.
Abecon Managed Applications
Ook Abecon is een project georiënteerde organisatie, maar biedt wel al gestructureerd beheer en support aan voor haar klanten. Om dat te realiseren had Abecon een ServiceDesk opgezet. Deze ServiceDesk staat er al een aantal jaren, maar het beheerproces was nog relatief onprofessioneel en werkt erg ad hoc. Abecon heeft het afgelopen jaar het beheerproces geoptimaliseerd tot het Managed Applicationsbeleid en dat zit momenteel in haar laatste fases van implementatie.
JANUARI ’15
71
Adviesrapport
Managed Applications is een dienst van Abecon dat zich bezig houdt met het beheren van de applicaties van haar klanten, het ondersteunen van de gebruikers met hun werkzaamheden en het oplossen van incidenten en uitvoeren van veranderingen om zo de IT continu te optimaliseren. Managed Applications richt zich voornamelijk op de klanten die gebruik maken van de door Abecon verkochte en geïmplementeerde producten gebaseerd op Microsoft Dynamics NAV en AX en de Abecon add-ons daarvan. Additionele producten van derde partijen die klanten hebben, worden in beginsel niet ondersteund door de ServiceDesk. 1.2.1.
Servicestructuur
De ServiceDesk van Abecon is een onderdeel van het Managed Applicationsbeleid en fungeert als 1e lijn beheer en support voor haar klanten. De 1e lijn neemt de calls aan en probeert tickets zo goed mogelijk af te handelen. Verder zorgt de 1e lijn voor het registreren en classificeren van de tickets, toewijzen van personen aan de tickets en de communicatie naar de klanten toe. De 2e lijn zijn specialisten op het gebied van de Microsoft Dynamics NAV en AX systemen of van de add-ons van Abecon, die door klanten bij Abecon worden afgenomen. Deze specialisten hebben een diepgaandere kennis van de producten. Hier valt Breinwave momenteel nog niet onder. Breinwave wordt namelijk gezien als een ‘oplosgroep’ naast de 2e lijn die zich specialiseert in de niet Microsoft Dynamics ERP software. Mocht de 2e lijn een probleem niet kunnen oplossen, dan gaat het naar de ontwikkelaar die voor de klant het product heeft ontwikkeld of naar de projectmanager die het project heeft uitgevoerd. Ook kan er een externe partij geraadpleegd worden, bijvoorbeeld de leverancier van het product. De project organisatie valt buiten het Managed Applicationsbeleid, maar is soms wel nodig om de problemen mee op te lossen. Het volgende figuur geeft een visuele weergaven van de ServiceDesk en het Managed Applicationsbeleid in de organisatie van Abecon.
Figuur 19: Abecon’s Managed Applications
72
JANUARI ’15
Adviesrapport
Abecon levert dit beheer en support specifiek op applicatie niveau en past dat toe volgens de ASL best-practise. Het is voor de organisatie momenteel nog niet mogelijk en wenselijk om ook beheer en support te leveren op platform niveau. Dat wordt gedaan door klanten zelf of door derde partijen. 1.2.2.
Producten
Abecon levert voornamelijk Microsoft Dynamics NAV en AX systemen aan haar klanten. Dit zijn twee ERP systemen van Microsoft die het meest gebruikt worden binnen in Europa. Voor die systemen ontwikkeld Abecon verschillende add-ons die aansluiten in de markten waar Abecon actief in is, zoals onderwijs en zorg. Daarnaast biedt Abecon ook nog andere Microsoft producten aan en producten van andere derde partijen, bijvoorbeeld Microsoft Dynamics CRM, Microsoft SharePoint, JetReports (Abecon, 2014). 1.2.3.
Diensten
Naast de producten die Abecon aan haar klanten levert, heeft Abecon ook verschillende diensten die klanten kunnen afnemen. Samen met het standaard beheer en support op de IT omgeving, kunnen klanten van Abecon ook diensten als Project Management en Consultancy afnemen bij Abecon (Abecon, 2014). Met deze diensten wilt Abecon haar kennis en ervaringen op het gebied van bijvoorbeeld projectmanagement aan haar klanten aanbieden.
1.3.
Samenwerking
Abecon en Breinwave werken op verschillende gebieden samen, zowel in het uitvoeren van projecten, als in het ondersteunen van klanten. Daarnaast werken Abecon en Breinwave ook nog samen met interne zaken, zoals Marketing, Financieel, Planning, ect. Dat is echter voor dit onderzoek niet van toepassing, dus wordt daar verder niet op ingegaan. 1.3.1.
Beheer en support
Bij enkele klanten wordt het beheer en support, van de door Breinwave geïmplementeerde oplossingen, wel al aangeboden door Breinwave. Breinwave heeft daar zelf geen ServiceDesk voor, maar aangezien Abecon het moederbedrijf van Breinwave is, heeft Breinwave de mogelijkheid om gebruik te maken van het Managed Applicationsbeleid met ServiceDesk van Abecon. Het support voor Breinwave’s klanten wordt momenteel dan ook uitgevoerd in samenwerking met Abecon’s ServiceDesk en Managed Applicationsbeleid. Breinwave ‘huurt’ voor deze klanten dit Managed Applicationsbeleid in van Abecon. Echter is de samenwerking tussen beide partijen is nog niet beschreven, gestandaardiseerd of uitgewerkt en werkt daarom ook niet optimaal voor beide partijen. 1.3.2.
Klanten en markten
Er zijn verschillende ‘type’ klanten bij Breinwave. Zo heeft Breinwave een aantal eigen klanten. Dit zijn klanten die enkel producten en/of diensten afnemen bij Breinwave en hebben verder geen contract- of factuurrelatie met Abecon. Daarnaast heeft Breinwave ook veel klanten in samenwerking met Abecon. Dit zijn klanten die zowel producten en/of diensten afnemen bij Abecon, als bij Breinwave. Deze klanten hebben dan een contract- of factuurrelaties met Abecon en met Breinwave.
JANUARI ’15
73
Adviesrapport
Verder zijn er ook klanten van Abecon waar Breinwave geen directe contract- of factuurrelatie mee heeft, maar waar Breinwave vanuit Abecon als derde partij ingehuurd wordt om producten en/of diensten te leveren aan de klant. Deze drie typen klanten vergen alle drie een eigen aanpak, want voor iedere type klant zijn de afspraken anders geregeld. Qua markt specialiseren Abecon en Breinwave zich ook beiden in dezelfde branches. Dat maakt het voor beide partijen gemakkelijker om hun klanten te delen. Zowel Abecon als Breinwave opereren in de volgende branches; Zorg, Onderwijs, Zakelijke dienstverlening.
1.4.
Bottlenecks
In de huidige situatie zijn er heel wat, zo geheten, ‘bottlenecks’ aanwezig. Dit zijn aandachtspunten waar het vaak fout gaat of fout kan gaan in een proces of organisatie. Deze bottlenecks vereisen extra aandacht voor het implementeren van een geoptimaliseerd klantdienstverleningsbeleid. Het doel is om deze bottlenecks zoveel mogelijk te voorkomen of te beperken in de gewenste situatie. Hieronder zijn de belangrijkste bottlenecks beschreven die spelen bij Breinwave; Kleine organisatie, Breinwave is een bedrijf met relatief weinig personeel in dienst. Dit beperkt de flexibiliteit van de organisatie in de mogelijkheden tot het implementeren van een oplossingen van een geoptimaliseerd klantdienstverleningsbeleid. Veel producten, Breinwave biedt een groot arsenaal van producten aan haar klanten. Dit vergt veel inzet en coördinatie om van alle producten voldoende kennisspreiding in de organisatie en ondersteuningsorgaan te hebben, om uiteindelijk zo een stabielere organisatie te zijn en goede ondersteuning te kunnen leveren aan klanten en gebruikers. Specifieke kennis, De kennis van de vele producten dat Breinwave aanbiedt is beperkt in enkele individuen in de organisatie. Vaak hebben slechts één of twee personen de kennis over een bepaald product. Bij afwezigheid van deze personen, door wat voor reden dan ook, kan er niet verder gewerkt worden aan alles wat met dat product te maken heeft en kunnen klanten niet geholpen worden. Geen rapportages, Het is momenteel niet mogelijk om rapportages te leveren aan de klant of intern. De voortgang van de relatie met de klant kan niet duidelijk in kaart worden gebracht en dus niet aangestuurd worden. Matige documentatie, Implementaties van projecten worden niet tot nauwelijks gedocumenteerd. Er is vrijwel geen documentatie over installaties, maatwerk en IT omgevingen van de klanten. Hierdoor is het voor de ServiceDesk moeilijk om goede ondersteuning te leveren aan de klant.
74
JANUARI ’15
Adviesrapport
‘Abecon Muur’, De ServiceDesk van Abecon behandelt de incidenten en veranderingen van klanten van Breinwave niet optimaal af. Als het probleem ligt bij een klant of product van Breinwave, dan wordt het verder niet opgepakt of bijgehouden door de 1e lijn ServiceDesk van Abecon. Het wordt vrijwel direct door gekoppeld naar Breinwave. Geen 2e lijn, Bij Breinwave is er geen gestructureerde 2e lijn aanwezig waar incidenten en veranderingen vanaf de ServiceDesk naartoe door gekoppeld kunnen worden. Momenteel word en incidenten en veranderingen direct naar de specialist of betrokkene gekoppeld en dit zorgt voor veel miscommunicatie en chaos in de procedure. Onopgevoede klanten, Veel van de klanten van Breinwave volgen het protocol niet voor het aanmelden van incidenten en veranderingen. In plaats van dat de klanten de ServiceDesk benaderen en de incidenten en veranderingen loggen via TOPdesk, benaderen ze vaak de consultants direct. Dit zorgt voor ergernis bij de consultants en chaos in het proces.
1.5.
Conclusie
Breinwave heeft voor het klantdienstverleningsbeleid een Breinwave Support Abonnement opgesteld. In dit Breinwave Support Abonnement zijn verschillende producten en diensten opgenomen die allemaal de drie pijlers van Breinwave realiseren. Het beheer en support van de klant hun IT omgevingen wordt daarbij uitgevoerd in samenwerking met het Managed Applicationsbeleid van Abecon. Abecon heeft namelijk, in tegenstelling tot Breinwave, wel een ServiceDesk voor het ondersteunen van haar klanten en Breinwave kan daar gebruik van maken. Aangezien zowel Breinwave’s als Abecon’s klanten hebben in dezelfde branches is het gemakkelijker om op dit gebied samen te werken. De bottlenecks die nu spelen liggen vooral bij de flexibiliteit van Breinwave en de samenwerking met de ServiceDesk. Zo levert Breinwave, als kleine organisatie met weinig medewerkers, heel veel verschillende producten aan klanten en zijn de medewerkers allemaal specialisten op hun gebied. Verder wordt er ook matig gedocumenteerd over projecten en klanten, waardoor het moeilijk is om duidelijke rapportages te leveren. Daarnaast belemmert de moeizame samenwerking tussen Breinwave en de ServiceDesk en het gedrag van de klanten, het proces voor het kunnen leveren van goede ondersteuning. Deze bottlenecks dienen verholpen te worden door een goed klantdienstverleningsbeleid op te zetten.
JANUARI ’15
75
Adviesrapport
76
JANUARI ’15
Adviesrapport
2. Theoretisch kader Doormiddel van een GAP-analyse wordt er achterhaald waar het precies misgaat in de dienstverlening van Breinwave en met verschillende best-practises als referentiemodel worden de ideale situaties volgens deze frameworks gedefinieerd.
2.1.
GAP-analyse
De GAP-analyse is een methode om de bottlenecks, die nu spelen bij Breinwave, te classificeren in concrete kloven (GAPs) om zo de verschillen tussen de huidige en de gewenste dienstverlening beter in kaart te kunnen brengen. Iedere GAP definieert de positie waar het mis kan gaan bij de dienstverlening aan de klant en wat daarvan dan de gevolgen zijn. Figuur 3 geeft de posities van de verschillende GAPs aan in het Service Quality Model.
Figuur 20: Service Quality Model
Hierbij is de leverancier kant de kant van de dienstverlener, dus Breinwave, en de klantkant is de kant van de ontvanger van de geleverde diensten.
JANUARI ’15
77
Adviesrapport
Er zijn 5 GAPs gedefinieerd in het Service Quality Model. De definities van deze GAPs zijn als volgt (Shahin, SERVQUAL and Model of Service Quality Gaps, 2012); GAP 1, De verwachtingen van de klant komen niet overeen met wat het management denkt dat de klant verwacht van de dienstverlening. Kloof tussen de klant en de leverancier. GAP 2, Het management heeft een andere perceptie over de dienstverlening dan de daadwerkelijke richtlijnen voor het leveren van die diensten. Kloof tussen het management en de definitie dienstenverlening. GAP 3, De definitie van de dienstverlening komt niet overeen met de daadwerkelijke geleverde dienstverlening. Kloof tussen de definitie van de dienstverlening en de daadwerkelijke dienstverlening. GAP 4, De daadwerkelijke dienstverlening komt niet overeen met wat er naar de klanten gecommuniceerd wordt over die dienstverlening. Kloof tussen de dienstverlening en de presentatie daarvan. GAP 5, De verwachtingen van de klant met betrekking tot de dienstverlening komen niet overeen met de ervaring van de dienstverlening. Kloof tussen de verwachtingen en de ervaringen van de klant. Aan de hand van de huidige situatie en de bottlenecks, die beschreven zijn in het vorige hoofdstuk, blijkt dat de voornaamste kloof zich tussen de gedefinieerde dienstverlening en de daadwerkelijk geleverde dienstverlening bevindt. Dus een GAP 3. Breinwave wilt graag meer dan alleen maar een leverancier zijn voor haar klanten, alleen zijn de diensten dat Breinwave wilt gaan aanbieden om Trusted Advisor te worden momenteel nog niet hetgeen dat ze daadwerkelijk kan aanbieden. Verder is er ook een kloof bij GAP 4. Breinwave presenteert zichzelf namelijk ook al in de markt als meer dan alleen een leverancier, maar die diensten worden en kunnen nog niet optimaal geleverd worden. Dus is er een kloof tussen de daadwerkelijke dienstverlening en presentatie ervan naar de klant. De kloven bij GAP 3 en 4 ontstaan voornamelijk door de moeizame samenwerking tussen Abecon en Breinwave bij de ondersteuning van de klanten hun IT omgevingen en de gebruikers. Dit leidt uiteindelijk tot een kloof bij GAP 5, de verwachtingen van de klanten komen niet overeen met de ervaringen van de dienstverlening. Het toepassen van een beheermodellen zal helpen om de dienstverlening te structureren en te optimaliseren.
2.2.
Beheerstructuur
Beheermodellen geven een duidelijk beeld van welke onderdelen van beheer belangrijk zijn voor een organisatie. Denk hierbij aan het onderhouden van de techniek, ondersteuning leveren aan gebruikers en implementeren van nieuwe software. Om het beheer aan klanten gestructureerd aan te pakken zijn er verschillende beheermodellen beschikbaar. Het beheermodel van Looijen richt zich daarbij specifiek op IT beheer en wordt daarom verder toegepast in dit onderzoek. Dit beheermodel geeft de verschillende beheervlakken aan die spelen in de IT.
78
JANUARI ’15
Adviesrapport
2.2.1.
Beheermodel van Looijen
Om het beheer van IT te structureren en efficiënter te maken, heeft Looijen een model opgesteld met een driedeling van het beheer in verschillende beheervlakken. Dit beheermodel van Looijen bestaat uit functioneel-, technisch en applicatiebeheer. Het volgende figuur geeft de drie beheervlakken weer.
Figuur 21: Beheermodel van Looijen
Looijen (1992) geeft aan dat: "Binnen het beheer treft men clusters aan van taakgebieden, die wat betreft inhoud, verantwoordelijkheid, kennis en hulpmiddelen principieel van elkaar verschillen." Ieder beheervlak heeft dus zo haar eigen activiteiten en uitgangspunt voor het beheer van de IT (Looijen & Hemmen, 2011); Functioneelbeheer, Het beheer van de functionaliteiten van een systeem of oplossing ten behoeven van het proces. De functionaliteiten dienen aan te sluiten op de processen, om die zo goed mogelijk te ondersteunen. Technisch beheer, Het beheren en onderhouden van alle technische aspecten, zoals de infrastructuur, van de IT. Hierbij zijn de technische mogelijkheden het uitgangspunt voor het beheer ervan. Applicatiebeheer, Het beheren en onderhouden van de applicaties (software). Het realiseren dat een applicatie continu door ontwikkeld om aansluiting te krijgen bij de business, is daarbij de visie van dit beheervlak. 2.2.2.
Beheermodel van Ruigrok en Bosschers
In toevoeging tot het beheermodel van Looijen, hebben Ruigrok en Bosschers het model verder uitgewerkt. Ruigrok en Bosschers geven een toevoeging aan het beheermodel van Looijen door de beheervlakken te vertalen tot concrete processen en de factoren, die invloed uitoefenen op die processen, te definiëren. Dit is van belang voor Breinwave, om zo een duidelijk beeld te krijgen welke factoren de dienstverlening beïnvloeden. Ruigrok en Bosschers geven hierbij aan dat er een tweesplitsing is tussen de drie beheervlakken.
JANUARI ’15
79
Adviesrapport
Zowel het technisch beheer, als het applicatiebeheer classificeren Ruigrok en Bosschers als beheervormen die vanuit de technische context kijkt en uitgaat van de techniek om een proces te ondersteunen. Functioneelbeheer kijkt, in tegenstelling tot het technisch en applicatiebeheer, meer vanuit de business context en overlapt zowel de technische als niet technische aspecten in een organisatie om de informatievoorziening te beheren (Ruigrok & Bosschers, 2014). Figuur 5 geeft het uitgebreidere beheermodel weer van Ruigrok en Bosschers.
Figuur 22: Beheermodel van Ruigrok & Bosschers
Ruigrok en Bosschers definiëren de drie beheervlakken als volgt (Ruigrok & Bosschers, 2014); Business informatiemanagement, Het beheren van de gehele informatievoorziening in een organisatie en het ondersteunen van de gebruikers daarin. Factoren die daarbij spelen zijn de managers, gebruikers en de (IT) omgeving van de klant. IT Service Management, Het leveren van service dat zich richt op het behouden van de technische infrastructuur van de IT. De infrastructuurleveranciers is hierbij de factoor die dit beïnvloed. Applicatie Management, Het onderhouden van de applicaties (software) van de klant gedurende de gehele levenscyclus ervan. De leveranciers van de software zijn hierbij betrokken. Om de drie beheerprocessen, business informatiemanagement, IT service management en applicatiemanagement goed en gestructureerd te kunnen uitvoeren, worden er bestpractises bij gepakt.
2.3.
Best-practises
Best-practises zijn bewezen methoden die worden gebruikt om bedrijven te helpen hun organisatie en processen in te richten volgens deze best-practises. Best-practise betekend alleen niet dat het ook voor iedere organisatie volledig zal werken en zo ingeregeld dient te worden, het is meer een leidraad of richtlijn voor een organisatie.
80
JANUARI ’15
Adviesrapport
In de IT zijn ITIL, ASL en BiSL dé best-practises die zich richten op het functioneel-, technisch en applicatiebeheer van de IT. In lijn met het bovengenoemde beheermodellen van Looijen en van Ruigrok en Bosschers, worden deze best-practises gebruikt als referentiemodellen voor het verder inrichten van Breinwave’s klantdienstverleningsbeleid. 2.3.1.
Information Technology Infrastructure Library
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) richt zich op het technische aspect van de IT en het daarvoor inrichten van de organisatie. Er zijn meerdere versies van ITIL, v2 en v3. Waarbij ITILv2 zijn focus voornamelijk richt op het IT procesbeheer en ITILv3 zich juist meer bezig houdt met het IT Service Management aspect. De ontwikkelingen in en groei van Cloud en SaaS diensten, worden gezien als een reden om meer te doen met het IT Service Management en daar de focus op te leggen in een dienstverlenende organisatie (O’Loughlin, 2014). Breinwave richt zich veel op Cloud producten en diensten en wilt daarmee een gestructureerde klantdienstverleningsbeleid opzetten in de organisatie. Om dat te bereiken zal IT Service Management dus een belangrijke rol gaan spelen en dus ITILv3. ITILv3 ziet IT Service Management als een continu doorlopend proces waarin altijd naar optimalisatie en vernieuwing van de dienstverlening wordt gekeken. Dit proces is in kaart gebracht in het Service Lifecycle van ITILv3. De fases die in deze Service Lifecycle zitten zijn; Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation, Continual Service Improvement. Figuur 6 geeft deze Service Lifecycle van ITILv3 weer.
Figuur 23: ITILv3 Service Lifecycle
JANUARI ’15
81
Adviesrapport
Hoewel ITILv3 in eerste instantie niet een framework is voor het beheren van Cloud omgevingen, geeft het de organisatie wel de flexibiliteit die het nodig heeft om IT Service Management goed te introduceren en de kwaliteit van de dienstverlening daarmee te kunnen verhogen. Door de dienstverlening continu te blijven verbeteren voorkom je dat de business de IT voorbijgaat en komen de business en IT meer op één lijn (Nieves, 2014). Dit zorgt voor een verbeterde samenhang tussen beide velden en dat is één van de uitgangspunten van Breinwave. Naast een betere samenhang tussen business en IT, brengt het implementeren van ITILv3 en dus IT Service Management, ook veel andere voordelen met zich mee. Zo zorgt het voor verbetering van de dienstverlening, verhoging van klanttevredenheid, minimalisering van de dienstonderbrekingen, verbetering van de samenhang tussen dienstverlening en de verwachtingen van de klant en opbouwen van een relatie tussen de leverancier en de klant (Kneller, 2013). Ook dit zijn belangrijke aspecten die Breinwave wilt bereiken met het opzetten van een geoptimaliseerd klantdienstverleningsbeleid. 2.3.2.
Application Services Library
Application Services Library (ASL) richt zich op het applicatiebeheer van de IT. Dit is een belangrijk framework voor het beheren en onderhouden van de applicaties van klanten. Er zijn grote verschillen tussen ITIL en ASL. ITIL ziet het beheren van applicaties namelijk niet als een eigen proces, maar onderdeel van de ontwikkeling ervan terwijl ASL juist een duidelijk onderscheid maakt tussen applicatieontwikkeling en -beheer (Meijer, 2014). Het onderstaande figuur presenteert het ASL framework waarin alle ASL processen in zijn weergegeven.
Figuur 24: ASL Framework
82
JANUARI ’15
Adviesrapport
ASL behandeld alle nodige processen voor het goed uitvoeren van applicatieontwikkeling en -beheer en gaat er van uit dat de techniek het uitgangspunt is voor het implementeren van een goed systeem in een organisatie. Door de techniek continu te blijven optimaliseren, met het blijven ontwikkelen van de applicaties, zorgt het voor aansluiting bij de business. Het beheren van de applicaties staat er volgens ASL los van. Daarom is er in ASL de twee splitsing tussen de ontwikkeling en het beheer van de applicaties. Deze best-practise is al geïmplementeerd in de Managed Applicationsbeleid van Abecon, want Abecon kijkt meer vanuit de techniekkant. Dit is in contrast met de visie van Breinwave, die de IT niet als doel maar als middel ziet in de organisatie. Het continu verbeteren van de IT en de applicaties is een belangrijk onderdeel voor Breinwave, maar de techniek is daarbij niet het uitgangspunt. De business context is voor Breinwave het belangrijkste voor het implementeren van een oplossing. Zonder draagvlak in de business kan een IT oplossing namelijk nooit een succesvolle oplossing zijn. 2.3.3.
Businessinformation Services Library
Businessinformation Services Library (BiSL) houdt zich bezig met de functionaliteiten die de techniek kan aanbieden en neemt daarvoor de business context als uitgangspunt. De IT oplossing dient hierbij aan te sluiten op de problemen en vraagstukken van de organisatie. Hoewel er veel raakvlakken zijn tussen BiSL en ITIL, heeft ITIL een aanzienlijk bredere scope in vergelijking met BiSL. Waar BiSL zich alleen focust op de business context en hoe de IT daarop aansluit, kijkt ITIL ook naar andere aspecten die bij IT Service Management speelt (Meijer, Smalley, Taylor, & Dunwoodie, 2013). Het volgende figuur geeft het BiSL framework weer, met alle betrokken processen die daarbij horen.
Figuur 25: BiSL Framework
JANUARI ’15
83
Adviesrapport
De vraag naar functioneelbeheer neemt sterk toe naarmate de IT meer naar de Cloud toegaat. Het technisch beheer zal dan steeds meer door derde partijen uitgevoerd worden, zoals Microsoft met Azure (González, 2014) (Hoeffnagel, 2013). De meerwaarde dat Breinwave dan nog kan aanbieden aan haar klanten, zal hem voornamelijk liggen in het functioneelbeheer van de applicaties dat Breinwave kan aanbieden door haar kennis over de producten en expertise in de markten waar de klanten zich in bevinden. BiSL kijkt daarbij vanuit de gebruikerskant, in plaats vanuit de techniek, voor het inrichten van IT oplossingen. Daarbij is business context een belangrijk onderdeel. Door het inzetten van een IT oplossingen vanuit de business context en niet vanuit de techniek zelf, is de IT oplossing veel beter afgestemd op de problemen en kunnen die gemakkelijker overbrugd worden. Het kijken vanuit de business context en daar een gewenste IT oplossing voor in te zetten, is voor Breinwave ook een belangrijk uitgangspunt. De producten die Breinwave aanbiedt zijn producten die relatief gemakkelijk aangezet kunnen worden in een organisatie, maar op de juiste manier inzetten ervan is de uitdaging. Om de vraagstukken vanuit de business context goed te kunnen begrijpen en de IT oplossing daar goed op aan te sluiten, is functioneelbeheer en dus BiSL van essentieel belang.
2.4.
Conclusie
Er is een GAP-analyse uitgevoerd om de bottlenecks en de problematiek in de dienstverlening bij Breinwave beter in kaart te brengen. De GAP-analyse geeft aan dat er drie kloven zijn in de huidige dienstverlening van Breinwave. De kloven die spelen zijn; GAP 3, Kloof tussen de definitie van en de daadwerkelijke dienstverlening. GAP 4, Kloof tussen de dienstverlening en de presentatie daarvan. GAP 5, Kloof tussen de verwachtingen en de ervaringen van de klant. Deze kloven komen voornamelijk tot stand door de niet optimale ondersteuning aan de klanten en door de moeizame samenwerking tussen ServiceDesk van Abecon en Breinwave. Om de kloven goed te overbruggen is het nodig om de ondersteuning van de klanten te verbeteren. Het beheermodel van Ruigrok en Bosschers geeft daarvoor een mooie beschrijving van de beheervlakken en de factoren die daarbij spelen. Dit beheermodel geeft ook een duidelijk onderscheid tussen de technische als business context onderdelen. Om de ondersteuning voor klanten goed uit te voeren zijn er verschillende bestpractises erbij gepakt. Voor het IT Service Management beheervlak is ITILv3 uitgewerkt, ASL voor het Applicatie Management en BiSL voor het Businessinformation Management. Door de huidige ontwikkelingen in de IT neemt de vraag naar functioneelbeheer sterk toe en dienen dienstverlenende organisaties zich meer gaan richten op IT Service Management. Daarom zullen BiSL en ITILv3 toegepast worden binnen de organisatie.
84
JANUARI ’15
Adviesrapport
3. Gewenste situatie Dit hoofdstuk geeft de gewenste situatie voor Breinwave, met betrekking tot het klantdienstverleningsbeleid, weer. Hierbij wordt beschreven hoe het voormalige BSA van Breinwave eruit zal zien, hoe de samenwerking tussen Abecon en de interne organisatie van Breinwave eruit zal zien en hoe de ServiceDesk procedures zullen verlopen.
3.1.
… met Breinwave
Breinwave vindt de relatie met haar klanten erg belangrijk. Om niet als een standaard leverancier en beheerder over te komen, maar meer als een Trusted Advisor, zal de naam Breinwave Support Abonnement verandert worden naar een eigen dienstenlabel … met Breinwave. Denk hierbij aan verschillende diensten die aangeboden en uitgevoerd worden mét Breinwave. Dit kunnen diensten zijn als Beheer met Breinwave, Ontwikkeling met Breinwave of IT Architectuur met Breinwave. De naam, … met Breinwave, geeft het gevoel dat Breinwave aan haar klanten wilt overbrengen beter weer, dat de problemen samen mét Breinwave worden opgelost en een vertrouwensrelatie met de klant wordt opgebouwd. Voor dit label zal ook een kleur gekozen worden die de manier van dienstverlening, dat Breinwave aanbiedt, goed presenteert. Hiervoor is dan specifiek voor de kleur lichtgeel gekozen, want in het Feng Shui kleurenschema staat lichtgeel als de kleur voor een onbevangen en eerlijke relatie en voor partnerships. De kleur wordt toegepast op de dienst dat samen met Breinwave uitgevoerd zal worden. Dus bijvoorbeeld: Beheer met Breinwave (Beheer met Breinwave). Om het dienstenlabel … met Breinwave goed te implementeren, dienen er een aantal zaken geregeld te worden. Zo zullen de ServiceDesk van Abecon en de contracten van Breinwave onderhanden genomen worden, maar verder ook intern bij Breinwave zullen er nodige veranderingen plaatsvinden. 3.1.1.
ServiceDesk
Het is van essentieel belang dat de klanten van Breinwave het idee hebben dat ze ook geholpen worden door Breinwave zelf. Momenteel worden alle type klanten van Breinwave door de ServiceDesk van Abecon geholpen. Zeker voor Breinwave’s eigen klanten, maar ook voor gedeelde klanten, is dit een vreemde ervaring. Het is daarom belangrijk voor Breinwave om een Breinwave ServiceDesk op te zetten. Dit kan op verschillende manieren; Geheel eigen ServiceDesk oprichten, Breinwave kan een eigen ServiceDesk oprichten door het aannemen van extra medewerkers of het huidig personeel daarvoor in te zetten. Externe organisatie inhuren voor ServiceDesk, Breinwave kan een externe organisatie inhuren die een ServiceDesk als dienst aanbiedt. Het outsourcen van de ServiceDesk. Abecon’s ServiceDesk uitbreiden met Breinwave branding, Breinwave kan de ServiceDesk van Abecon uitbreiden met Breinwave branding. Dit wil zeggen dat klanten van Breinwave bij een ander nummer/e-mail adres/TOPdesk terecht komen, maar dat daar dezelfde medewerkers van Abecon achter zitten.
JANUARI ’15
85
Adviesrapport
Aangezien Breinwave nog een kleine organisatie is, is het af te raden om een geheel eigen ServiceDesk op te richten. Zeker ook omdat er nog maar twee klanten van Breinwave het beheer en support hebben uitbesteed bij Breinwave, is het niet rendabel qua werkdruk en qua winstgevendheid om nieuw personeel fulltime of parttime aan te nemen voor een eigen ServiceDesk. Hier kan wel in een later stadium over nagedacht worden naarmate de organisatie verder is gegroeid en er meer klanten zijn die het beheer en support uitbesteden bij Breinwave. Een externe ServiceDesk organisatie inhuren voor het uitvoeren van de beheer en support activiteiten in de 1e lijn, is, qua kostenbesparing, een goede optie. ServiceDesk leveranciers kunnen zo ingericht worden naar wat voor Breinwave prettig werkt en is vaak goedkoper dan een eigen ServiceDesk bemannen. Maar dat zal de persoonlijke relatie met de klant niet bevorderen en komt dus niet ten goede met de visie die Breinwave heeft. Daarom zal een externe ServiceDesk organisatie nu nog niet aangeraden worden. Mochten de andere opties niet functioneren naar believen, dan kan hier verder naar gekeken worden. Aangezien Breinwave een dochterbedrijf van Abecon is, heeft zij gemakkelijk toegang tot het gebruiken van afdelingen en processen binnen Abecon. Zo ook tot het Managed Applicationsbeleid en de ServiceDesk. Aangezien Breinwave zelf nog een kleine organisatie is en er nog weinig omzet gemaakt wordt vanuit de oude BSA contracten, is het aan te raden om de ServiceDesk van Abecon te blijven gebruiken. Alleen de huidige samenwerking tussen Abecon en Breinwave met betrekking tot de ServiceDesk functioneert nog niet naar wensen. Om dat op orde te krijgen zullen er in de ServiceDesk van Abecon de nodige veranderingen plaatsvinden. Zo zal er kennis van Breinwave’s producten en klanten in de ServiceDesk geïntroduceerd worden en dient er bij Breinwave een gestructureerde opvolgproces opgesteld te worden, om zo de ServiceDesk verder te kunnen ondersteunen. 3.1.1.1.
Verwachtingen
De ServiceDesk dient voor Breinwave verschillende rollen en activiteiten uit te voeren die voor Breinwave van belang zijn. Dit zijn de volgende punten; Bereikbaarheid, De ServiceDesk dient tijdens kantooruren altijd bereikbaar te zijn voor klanten en voor de medewerkers bij Breinwave. TOPdesk dient ten alle tijden bereikbaar te zijn. Registratie en classificering, Incidenten en veranderingen die van klanten binnenkomen dienen geregistreerd in TOPdesk en vervolgens ook de prioriteit geclassificeerd te worden. Coördinatie en bewaking, Van de ServiceDesk wordt verwacht om alle incidenten en veranderingen the bewaken en coördineren, zodat er op tijd goede oplossingen naar de klant gecommuniceerd kan worden. Communicatie naar klanten, De ServiceDesk dient als hoofdaanspreekpunt voor klanten te functioneren. Ook oplossingen dienen door de ServiceDesk gecommuniceerd te worden naar de klant toe. Rapportage, De ServiceDesk dienen ook rapportages over de service te kunnen leveren aan zowel de klanten als aan Breinwave.
86
JANUARI ’15
Adviesrapport
3.1.1.2.
Product- en klantkennis
Voordat Breinwave van Abecon’s ServiceDesk kan verwachten dat zij basis incidenten en veranderingen van Breinwave’s klanten en producten kunnen afhandelen, dient Breinwave de ServiceDesk eerst te faciliteren met voldoende kennis over de producten en klanten van Breinwave. Het is niet aan te raden om een huidige medewerker van Breinwave nu bij de ServiceDesk te plaatsen. Aangezien de medewerkers van Breinwave zelf allemaal specialisten zijn van hun producten en in mindere maten van de andere producten, zal er slechts weinig voortgang geboekt worden met betrekking tot het implementeren van basiskennis in de ServiceDesk van alle producten die Breinwave aanbiedt. De basiskennis van de producten en klanten van Breinwave zal dus geïntroduceerd worden in de medewerkers van de ServiceDesk van Abecon. Het zal niet voldoende zijn om basiskennis over te brengen door alleen maar een presentatie te houden met de medewerkers van de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk. Daarom zal iedere ‘product owner’ bij Breinwave een informatiedocument met vragenlijst opstellen, waarin belangrijke aandachtspunten van de producten in te vinden zijn. Dat kan de ServiceDesk dan gebruiken bij het primaire contact met de klant. Ook zal er voor iedere klant een digitale klantportfolio opgesteld worden waar de lopende projecten en unieke situaties van de klant in gepresenteerd worden. Zo kan de ServiceDesk daar desnoods ook rekening mee houden bij het afhandelen van een incident of verandering. Deze digitale klantportfolio’s kunnen uiteindelijk uitgebreid worden naar een dashboard waar klanten dan ook toegang toe krijgen en daar de status van hun relatie met Breinwave in kunnen monitoren en uiteindelijk zelf rapportages uit kunnen genereren. In eerste instantie zullen de medewerkers bij de ServiceDesk van Abecon niet alles weten, maar aan de hand van deze informatiebronnen leert de ServiceDesk vanzelf waar ze op dienen te letten en wat de aandachtspunten zijn van de producten en klanten van Breinwave. Met deze basiskennis kan de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk voortaan zelf kleine incidenten en veranderingen uitvoeren voor de klanten van Breinwave. En als ze het niet zelf kunnen afhandelen, dan weet de ServiceDesk nu in ieder geval wel wat ze allemaal dient te vragen, zodat Breinwave het vervolgens gemakkelijker kan oppakken en verder afhandelen. 3.1.1.3.
Opvolging
Bij Breinwave zal er een gestructureerde 2e lijn opgezet worden dat functioneelbeheer zal uitvoeren en incidenten en veranderingen verder afhandelt als de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk dat zelf niet lukt. Het is daarbij wel van belang dat de 1e lijn van de ServiceDesk alle nodige informatie van de incident of verandering opvraagt, zodat Breinwave de incidenten en veranderingen gemakkelijker kunnen oppakken en de klant een prettigere dienst ervaart. Dit is mogelijk door de nieuwe informatiebronnen beschikbaar te stellen voor de 1e lijn.
JANUARI ’15
87
Adviesrapport
Het is hierbij van belang dat Breinwave gezien wordt als een onderdeel van de 2e lijn en niet als aparte entiteit (‘Oplosgroep’) binnen het Managed Applications. De procedures van de ServiceDesk en Managed Applications worden dan hetzelfde uitgevoerd binnen zowel Abecon als bij Breinwave. Het volgende figuur geeft dan de gewenste situatie van Abecon’s Managed Applications weer. Breinwave als onderdeel van de 2e lijn.
Figuur 26: Gewenste Managed Applications
Deze 2e lijn is het vaste aanspreekpunt voor de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk. Er wordt dus niks meer direct aan een specialisten gevraagd, maar alles gaat via de 2e lijn. De 2e lijn is vervolgens verantwoordelijk voor het oplossen en afhandelen van de incidenten en veranderingen van de klanten van Breinwave. Het streven is dat de 2e lijn uiteindelijk 80% resolutie heeft voor het oplossen van de incidenten en uitvoeren van de veranderingen. Als het de 2e lijn zelf niet lukt om iets op te lossen of uit te voeren, dan zorgt de 2e lijn ervoor dat de juiste specialist of consultant het verder oppakt binnen een redelijke tijdsspanne en spreken de specialisten en consultants daar dan ook op aan. De 2e lijn zal dus ook het proces verder waarborgen en de door gekoppelde incidenten en veranderingen monitoren. Voor deze 2e lijn functioneelbeheer wordt het aangeraden om in eerste instantie een aantal medewerkers afwisselend beheer en supportdienst te laten draaien. Aangezien meeste consultants de hele week onderweg bij klanten zijn, is het gewenst om deze supportdiensten iedere week af te wisselen om de flexibiliteit van de medewerkers niet terug te dringen. Na iedere week supportdienst zal er een kort voortgangsrapport opgesteld worden voor de volgende medewerker die dienst heeft. Hierin worden de nog lopende incidenten en veranderingen en verdere aandachtspunten aangegeven.
88
JANUARI ’15
Adviesrapport
Naarmate het rendabeler wordt (qua werkdruk en inkomsten uit de Beheer met Breinwave pakketten) om nieuw personeel aan te nemen voor het beheer en support is het zeker aan te raden om van deze 2e lijn een vaste functie te maken voor een nieuwe medewerker, denk hierbij aan stagiairs of jonge professionals. Op deze functie kan namelijk veel geleerd worden over de producten die Breinwave levert en de klanten waar Breinwave mee in contact staat. Het biedt dus veel doorgroei mogelijkheid binnen Breinwave. Als eenmaal de 2e lijn functioneelbeheer van Breinwave gegroeid is naar een goed functionerend orgaan met vaste medewerker(s) en voldoende kennis in het team, kan het gefaseerd overgaan naar een eigen ServiceDesk. Waarbij de klanten van Breinwave voortaan direct deze 2e lijn van Breinwave kunnen contacteren en niet meer via de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk geholpen hoeven worden. 3.1.2.
Producten en diensten
De producten en diensten die met het dienstenlabel … met Breinwave wordt aangeboden aan de hand van pakketten en zijn natuurlijk niet heel verschillend van wat er in het BSA zat. Breinwave blijft producten aanbieden die gericht zijn op de drie pijlers waar Breinwave zich op richt, productiviteit, klantinzicht en klantinteractie, waarbij de diensten daarvoor ondersteunend zijn. 3.1.2.1.
Producten
Breinwave biedt veel diverse producten aan haar klanten die allemaal één van de drie pijlers vertegenwoordigen. Door de diversiteit aan al die producten, kan Breinwave zich niet specialiseren en uitblinken in de markt. Door slechts één product per pijler aan te bieden, kan Breinwave zich specialiseren in die producten. Dat zorgt voor een gemakkelijk aan te sturen organisatie. Ook is zo de dienstverlening beter te coördineren, wat uiteindelijk voor verbeterde kwaliteit zal zorgen in de ServiceDesk en de andere diensten. 3.1.2.2.
Diensten
Het ondersteunen van de klanten met incidenten en veranderingen is één van de belangrijkste onderdelen van het dienstenlabel … met Breinwave, het Beheer met Breinwave. Daarnaast worden ook additionele diensten, die voor een sterkere relatie met de klant zorgen, hiermee aangeboden. Aan de hand van de oude BSA’s zijn de volgende diensten opgesteld die doormiddel van pakket aan klanten aangeboden kunnen worden voor het Beheer met Breinwave; ServiceDesk, Hierbij wordt zowel de 1e als de 2e lijn ondersteuning mee bedoelt. Beide lijnen zijn instaat om basis incidenten en veranderingen goed op te pakken en op te lossen. Dit zal in het begin helaas nog niet veel zijn, maar zal uiteindelijk ontwikkelen naar een dienst dat wel meerwaarde zal leveren. Het functioneelbeheer van de applicaties wordt door de 2e lijn uitgevoerd. TOPdesk, Afhankelijk van het pakket dat de klant afneemt, heeft de klant een x aantal geautoriseerde contactpersonen die toegang krijgen tot TOPdesk om incidenten en veranderingen te registreren en terugkoppelingen te ontvangen.
JANUARI ’15
89
Adviesrapport
Productspecialist, Dit is de 3e lijn van Breinwave waar de consultants onder vallen. Hier kunnen uiteindelijk alle incidenten en veranderingen opgelost worden. Het werk dat hier verricht wordt, wordt aan de hand van het type pakket via nacalculaties, via strippenkaarten of met een vaste prijs per maand gefactureerd. Health Checks, Een terugkerend controle moment waarbij de productspecialisten de gehele IT omgeving van de klant doornemen en adviseren over vervolgstappen. Aan de hand van het type pakket zijn er een x aantal Health Checks inbegrepen. Deze dienst kan ook buiten de pakketten om aangeboden worden en dan achteraf gefactureerd worden. Technology Update, Speciale kennissessies waarbij de klanten op de hoogte worden gebracht over alle technologische ontwikkelingen op het gebied van IT. Klanten waarbij dit niet in het pakket is inbegrepen kunnen hier ook aan deelnemen. Dan wordt het aantal deelnemers, vooraf van de Technology Update, gefactureerd. IT Architectuur, Dit is de Trusted Advisor die voor de samenhang tussen de business en de IT zorgt, de klant ondersteund in het besluitvormingsproces en andere Trusted Advisor activiteiten uitvoert.
3.1.3.
Pakketten
Beheer met Breinwave wordt aangeboden aan de hand van pakketten waarin het beheer en support en andere diensten worden aangeboden aan de klanten. Dit zijn nog steeds abonnementen zoals het BSA, maar wordt met verschillende niveaus aangeboden. Er zijn namelijk verschillende type klanten bij Breinwave. Iedere type klant heeft zo haar eigen ideeën over wat wel en wat niet ondersteund dient te worden. Om de eisen en wensen van verschillende type klanten beter te kunnen dienen, is er onderscheid gemaakt tussen de volgende drie verschillende niveaus; Basis, Standaard, Uitgebreid. De diensten die in de Beheer met Breinwave pakketten zitten, is afhankelijk van het niveau pakket dat de klant afneemt. Het volgende figuur geeft het onderscheid van de drie verschillende pakketniveaus van de Beheer met Breinwave weer.
Figuur 27: Beheer met Breinwave pakketten
90
JANUARI ’15
Adviesrapport
3.1.3.1.
Basis
In dit pakket zijn alleen de basisdiensten opgenomen die nodig zijn om het beheer en support voor de klant zijn IT omgevingen uit te voeren. Zo kunnen de klanten, met dit pakket, onbeperkt gebruik maken van de ServiceDesk voor ondersteuning en hebben twee TOPdesk accounts voor het registreren van incidenten en veranderingen. De inzet van productspecialisten is hierbij niet inbegrepen en wordt alleen via nacalculaties gefactureerd. Ook additionele diensten als Health Checks en Technology Updates zijn niet inbegrepen en worden los gefactureerd. Voor dit pakket wordt een ‘we doen ons best’ houding naar de klanten toe gecommuniceerd. Incidenten en veranderingen van de klanten worden zo goed mogelijk opgepakt en afgehandeld voor zover dit mogelijk is bij Breinwave. 3.1.3.2.
Standaard
Alle diensten, die met het beheer en support van de klant zijn IT omgeving te maken hebben, zijn voor klanten die het standaardpakket afnemen bij Breinwave inbegrepen. Ongelimiteerd gebruik maken van de ServiceDesk en twee TOPdesk accounts zijn hier ook bij inbegrepen. De productspecialisten zijn inbegrepen aan de hand van vooraf gestelde aantal uren per maand en prijs per uur, dat gedefinieerd is in de strippenkaart voor die klant. Dit kan dus variëren per klant. Daarnaast zijn er twee Health Checks inbegrepen in het pakket. Deelnamen aan Technology Updates valt buiten dit pakket en wordt dus los gefactureerd. Voor dit pakket kan Breinwave meer een ‘resultaat gericht’ houding tegenover de klant hebben. De klanten worden zo goed mogelijk ondersteund voor zover dit mogelijk is bij Breinwave. 3.1.3.3.
Uitgebreid
Het uitgebreidere pakket heeft alles inbegrepen om, naast optimale beheer en support, ook additionele diensten te leveren. Onbeperkt gebruik van de ServiceDesk en aangezien het waarschijnlijk om grotere klanten gaat die dit pakket zullen afnemen, krijgen de klanten voor vier geautoriseerde contactpersonen toegang tot TOPdesk. Voor de inzet van de productspecialisten wordt er een vast bedrag realistisch berekend en afgesproken dat in het pakket opgenomen zal worden, geen nacalculaties. Hier is wel een ‘Fair Use Policy’ aan gekoppeld. Ook zijn er vier Health Checks en deelnamen aan één Technology Update inbegrepen in dit pakket. Verder wordt er ook een IT Architect aan de klant ter beschikking gesteld. Samen met de klant worden hier afspraken over gemaakt en prijzen bepaalt. Ook voor dit pakket wordt er een ‘resultaat gerichte’ houding gepresenteerd aan de klant. Door goede coördinatie van de IT Architect samen met de ServiceDesk is dit mogelijk.
3.2.
Klanten
Het is van belang dat de klanten zich ook aan de procedure gaan houden. De klanten opvoeden om voortaan altijd de 1e lijn ServiceDesk te benaderen, in plaats van direct de consultants, is daarbij van belang. De consultants zullen dit communiceren naar de klanten en de klanten er ook op blijven aanspreken als de klanten de procedure niet volgen.
JANUARI ’15
91
Adviesrapport
3.3.
Productkennis
Om te voorkomen dat bij uitval of afwezigheid van een productspecialisten de kennis van dat product ook afwezig zal zijn, zullen de medewerkers van Breinwave ook intern hun kennis over de producten delen. Door de specialisten niet alleen op één product te laten specialiseren, maar (in mindere maten) ook in één of twee andere producten, wordt er een stabielere organisatie opgezet. Aan de hand van de opgestelde productdocumenten en het bijwonen van kennissessies, die voor de ServiceDesk al beschikbaar zijn, kunnen productspecialisten hun kennis van andere producten verbreden. Naarmate de organisatie verder groeit, is het ook aan te raden om meer specialisten van dezelfde producten aan te nemen om zo de stabiliteit van de organisatie te waarborgen. Doordat meerdere medewerkers dezelfde kennis over de producten hebben, zal het voor de ServiceDesk uiteindelijk makkelijker zijn om incidenten en veranderingen, die zij in eerste instantie niet kunnen oplossen, toch goed af te handelen.
3.4.
Conclusie
Het is de bedoeling om het klantdienstverleningsbeleid van Breinwave meer in lijn met de visie te krijgen, daarom wordt het Breinwave Support Abonnement omgezet naar Beheer met Breinwave pakketten. Breinwave zal hiervoor de ServiceDesk van Abecon blijven gebruiken, totdat de organisatie voldoende is gegroeid om zelf verder stappen te ondernemen in het opzetten van een eigen ServiceDesk. Er zullen wel veel veranderingen plaatsvinden om de samenwerking tussen beide partijen, met betrekking tot de ServiceDesk, voor nu goed te laten verlopen. Zo zal er basiskennis van Breinwave’s producten en klanten geïntroduceerd worden in de ServiceDesk. Dit wordt bereikt doormiddel van kennissessies, productdocumenten en digitale klantportfolio’s. Deze digitale klantenportfolio’s kunnen uiteindelijk uitgebreid worden tot een volledige dashboard voor klanten, waar klanten hun relatiestatus in kunnen bekijken. Daarnaast zal intern bij Breinwave een gestructureerde 2e lijn functioneelbeheer opgezet worden die doorkoppelingen vanuit de ServiceDesk opvangt en verder coördineert binnen Breinwave. Deze functie wordt gevuld door de huidige medewerkers, aan de hand van wekelijkse supportdiensten. Dit kan in een later stadium vervult worden door een vaste nieuwe medewerker en uiteindelijk doorgroeien naar een eigen ServiceDesk. Daarnaast zullen de medewerkers intern bij Breinwave ook meer kennis delen van de andere producten die niet in hun specialisme vallen. Door deel te nemen aan de kennissessies, verbreden de medewerkers hun vakgebied. Om dit alles goed te laten verlopen dienen de klanten opgevoed te worden, zodat zij voortaan alleen nog maar de ServiceDesk van Abecon contacteren voor incidenten en veranderingen. Er zijn verschillende niveaus Beheer met Breinwave pakketten opgesteld om uiteindelijk de dienstverlening optimaal en gestructureerd aan te kunnen bieden. Deze pakket niveaus zijn specifiek zo benoemd om niet het idee te geven dat sommige klanten meer waard of belangrijker zijn dan andere klanten. Beheer met Breinwave richt zich specifiek op de dienstverlening.
92
JANUARI ’15
Adviesrapport
De volgende pakket zijn opgesteld voor de Beheer met Breinwave; Basis, Minimale dienstverlening om het beheer en support van de klant voldoende te kunnen uitvoeren. Alle additionele activiteiten en diensten worden volgens nacalculaties gefactureerd. Standaard, Standaard pakket dat veel van Breinwave’s dienstverlening bezit en volledig beheer en support aanbiedt. Uitgebreid, Al het beheer, support en de overige dienstverleningen dat Breinwave aanbiedt is inbegrepen. Er worden geen nacalculaties geleverd aan de klant. Door dit advies te implementeren zullen veel van de eerder genoemde bottlenecks beperkt worden. Als Breinwave serieus nadenkt over de hoeveelheid producten dat ze per pijler wilt aanbieden en door gaat met het beperken van het aantal producten, zal dat de stabiliteit van de organisatie te goed komen. Ook door intern kennissessies te houden, wordt productkennis gedeeld en dat zal de stabiliteit verbeteren. Met de digitale klantenportfolio’s wordt het uiteindelijk ook mogelijk om rapportages te genereren voor zowel intern bij Breinwave als voor de klanten. Naarmate er meer product- en klantkennis in de ServiceDesk van Abecon zit, kan er een betere ondersteuning geleverd worden vanuit de ServiceDesk, waardoor de ‘Abecon Muur’ zal afbreken. Verder zullen de klanten, door het plaatsen van een Breinwave branding over de ServiceDesk, ook het gevoel krijgen dat ze door Breinwave zelf geholpen worden. Door de gestructureerde 2e lijn functioneelbeheer te implementeren (dat uiteindelijk naar een eigen ServiceDesk zal doorgroeien), zal de ondersteuning voor klanten en het interne proces verbeteren. Met de juiste documentatie, aan de hand van productdocumenten en klantportfolio’s, en het opvoeden van klanten om het juiste proces te gaan volgen, zal de ondersteuning en het proces ook gemakkelijker verlopen en verbeteren.
JANUARI ’15
93
Adviesrapport
94
JANUARI ’15
Adviesrapport
4. Realisatie Dit hoofdstuk beschrijft hoe de gewenste situatie voor Breinwave gerealiseerd zal worden. Hier worden de nodige stappen, om tot de gewenste situatie te komen, in grote lijnen beschreven en uitgewerkt. Om de gewenste situatie te kunnen bereiken dienen er een aantal projecten intern bij Breinwave en extern bij Abecon uitgevoerd te worden. Eerst zullen de informatiebronnen, de productdocumenten en digitale klantenportfolio’s, opgesteld worden. Vervolgens wordt intern de 2e lijn functioneelbeheer opgezet. Daarna zal de Breinwave branding over de ServiceDesk van Abecon gegooid worden en de producten klantkennis gefaseerd in de 1e lijn van de ServiceDesk implementeren. De klanten informeren over dit nieuwe proces is de vervolg stap. En als laatste stap worden de Beheer met Breinwave pakketten uitgewerkt in concrete contracten die leverbaar zijn aan de klanten. Figuur 11 geeft het implementatieplan visuele weer met de stappen en fases die nodig zijn om de gewenste situatie te implementeren.
Figuur 28: Implementatieplan
4.1.
Informatiebronnen
Informatievoorziening is altijd belangrijk voor het leveren van goede ondersteuning aan klanten. Daarom worden er productdocumenten opgesteld waarin alle basis informatie over dat product instaat. En voor de klanten worden er portfolio’s opgesteld waarin alle nodige informatie van die klanten in staan. 4.1.1.
Productdocumenten
Iedere productspecialist zal voor zijn product een informatiedocument opstellen. Hierin worden de standaard functionaliteiten en werkwijze van het product beschreven om zo collega’s inzicht te geven over hoe het product werkt en waarvoor het dient. In dit productdocument komt een lijst met standaard vragen in te staan die de ServiceDesk medewerkers kunnen stellen aan de klant om zo in ieder geval de oorzaak van een incident te kunnen achterhalen. Enige aandachtspunten van het product worden beschreven en indien van toepassing worden er ook één of twee casussen uitgewerkt met de meest voorkomende storing en met een stappenplan om tot een oplossing voor die storing te komen. Verder worden de specialisten van dit product hierin ook benoemt, zodat collega’s weten aan wie ze vervolg vragen kunnen stellen.
JANUARI ’15
95
Adviesrapport
Dit wordt in ieder geval voor de drie hoofdproducten uitgevoerd, die de pijlers van Breinwave ondersteunen,. Deze producten zijn; Microsoft SharePoint, Microsoft Dynamics CRM, Office 365. Deze productdocumenten zijn levende documenten en dienen bijgewerkt te worden indien situaties voor dat product veranderen of nieuwe casussen met veel voorkomende storingen bekend zijn. Specifieke maatwerk voor klanten wordt hierbij, in eerste instantie, erbuiten gelaten. 4.1.2.
Klantenportfolio’s
Voor de klanten die Beheer met Breinwave pakketten afnemen worden er portfolio’s opgesteld. Deze klantportfolio’s kunnen gebruikt worden door de ServiceDesk om informatie op te halen over de lopende projecten, draaiende producten, contractuele afspraken en andere klant specifieke informatie. Daarnaast worden hier de algemene contactgegevens van de klant en de medewerkers die toegang hebben tot TOPdesk weergegeven, net als de contactgegevens van de Trusted Advisor of Consultant van Breinwave die het meeste voor die klant bezig is. Deze klantportfolio’s worden aangemaakt op SharePoint met een overzichtelijke dashboard voor alle informatie. In de toekomst, als de klantportfolio’s op SharePoint goed geïmplementeerd zijn, kunnen de klanten desgewenst ook toegang krijgen tot hun portfolio’s. Daarin kunnen klanten de voortgang van hun projecten bekijken, hun IT omgevingen in kaart zien en rapportages genereren over hun relatiestatus met Breinwave.
4.2.
Interne organisatie
Intern bij Breinwave zal er een 2e lijn functioneelbeheer opgezet worden. Deze 2e lijn wordt vervult door middel van weekdiensten. Verder zal er ook intern kennis over alle hoofdproducten gedeeld worden om zo de ondersteuning aan de klant en de stabiliteit van de organisatie te verbeteren. 4.2.1.
2e lijn beheer
2e
De lijn is het aanspreekpunt voor de 1e lijn ServiceDesk van Abecon, mocht de ServiceDesk een incident of verandering van een klant van Breinwave niet kunnen oplossen. De medewerkers die de 2e lijn zullen bemannen, zijn productspecialisten van de drie hoofdproducten van Breinwave. Zo kan er in ieder geval voor deze producten optimaal ondersteuning geleverd worden. Aangezien er nog maar twee klanten een BSA (in de toekomst Beheer met Breinwave pakketten) afnemen bij Breinwave, is het nog niet rendabel om de 2e lijn volledig bemand te hebben voor 40 uur in de week. Daarom zullen de weekdiensten in de eerste fase, van het opzetten van de 2e lijn functioneelbeheer, niet volledig bemand zijn maar om de dag. Om te beginnen met enkel de dins- en donderdagen. Als blijkt dat dat te weinig is voor de 2e lijn, kan dat omgezet worden naar weekdiensten van maan-, woensen vrijdagen. Naarmate de werkdruk, doordat meer klanten die Beheer met Breinwave pakketten afnemen, en de rendabiliteit voor de 2e lijn toenemen, kunnen de medewerkers volledige dienstweken draaien voor de 2e lijn. Dit kan dan ook uitgebreid worden met mogelijk stagiairs en jong professionals.
96
JANUARI ’15
Adviesrapport
Zodra Breinwave verder groeit en er meer dan voldoende klanten zijn die Beheer met Breinwave pakketten afnemen bij Breinwave, is het mogelijk om voor de 2e lijn een professional in dienst te nemen. Zodanig groeit de 2e lijn uiteindelijk uit tot een eigen onafhankelijke ServiceDesk voor de klanten van Breinwave. 4.2.2.
Productkennis
De kennis van verschillende producten zullen gedeeld worden met meer medewerkers intern bij Breinwave. Dit is om te voorkomen dat als een productspecialist afwezig is, om wat voor reden dan ook, er niks meer gedaan kan worden voor dat product. Het spreiden van de kennis is daarvoor de oplossing. De medewerkers die 2e lijn functioneelbeheer supportdiensten gaan draaien, dienen in ieder geval basiskennis van de drie hoofdproducten van Breinwave te hebben. De productspecialisten gaan al product kennissessies houden voor de ServiceDesk van Abecon. De medewerkers van Breinwave zullen dan ook deelnemen aan deze product kennissessies. Daarnaast kan de 2e lijn ook gebruik maken van de productdocumenten waar verder informatie over de producten in te vinden is.
4.3.
ServiceDesk
Ook in de ServiceDesk van Abecon zal het één en ander veranderen. Om ervoor te zorgen dat de klanten van Breinwave het idee krijgen dat ze goed geholpen worden door Breinwave (en niet door Abecon), zal er een Breinwave branding over de ServiceDesk gehaald worden. Om de ondersteuning te optimaliseren zullen de productspecialisten een kennissessie over hun product geven en worden de productdocumenten gedeeld. 4.3.1.
Breinwave branding
Om van de ServiceDesk van Abecon een Breinwave ServiceDesk te maken, wordt de Breinwave branding eroverheen gehaald. Daarvoor zijn de volgende onderdelen in ieder geval nodig; E-mailadres, Telefoonnummer, TOPdesk portaal. Een e-mailadres is altijd belangrijk voor het in contact blijven met klanten. Dit mailadres kan iets zijn als:
[email protected]. Vanuit dit e-mailadres worden de klanten van Breinwave geholpen. Daarnaast is een aparte telefoonnummer nodig om ook telefonisch beschikbaar te zijn voor klanten van Breinwave. De 1e lijn ServiceDesk van Abecon bemand uiteindelijk zowel het e-mailadres als de telefoon. De lay-out van de TOPdesk portaal zal ook aangepast worden om ook meer voor Breinwave te kunnen werken. Dit kan dan een gedeelde lay-out zijn met zowel Abecon als Breinwave branding of er wordt voor Breinwave een eigen portaal opgezet waar dan op de achtergrond dezelfde applicatie draait. Het is van belang dat de ServiceDesk medewerkers zich ook voordoen als Breinwave medewerkers. Zo krijgen zij ook een Breinwave handtekening om mee te mailen en wordt het Breinwave telefoonnummer opgenomen als Breinwave.
JANUARI ’15
97
Adviesrapport
4.3.2.
Product- klantkennis
Aangezien het aan het begin relatief rustig zal zijn voor de 2e lijn, qua werkdruk, kunnen de productspecialisten tijdens de weekdiensten kennissessies houden voor de ServiceDesk (en andere Breinwave collega’s), om zo de kennis van dat product te delen met de ServiceDesk. Eén keer per week kan de productspecialist een kennissessie houden met de ServiceDesk over het product waar hij de specialist voor is. Het is de bedoeling dat de andere medewerkers die de 2e lijn van Breinwave gaan bemannen, hier ook bij aanwezig zijn. Tijdens deze kennissessie worden de functionaliteiten van het product uitgelegd, belangrijke aandachtspunten in het product aangekaart en de veel voorkomende incidenten gedefinieerd. Specifieke maatwerk op deze producten wordt hierbij, in eerste instantie, erbuiten gelaten. Deze informatie is ook terug te vinden in de productdocumenten die door dezelfde medewerkers opgesteld worden. Verder worden de portfolio’s, van de klanten die het oude BSA afnemen bij Breinwave, gepubliceerd voor de ServiceDesk.
4.4.
Klanten opvoeden
Nu het proces intern is ingeregeld en de ServiceDesk van Abecon de nodige veranderingen hebben ondernomen om ook een Breinwave ServiceDesk te realiseren, kunnen de klanten geïnformeerd worden over de werkwijze met de ServiceDesk. Daarbij wordt bedoeld dat Breinwave de klanten zal opvoeden om voortaan alleen nog maar via de ServiceDesk incidenten en veranderingen te loggen en niet meer direct een consultant benaderen. De consultants informeren de klanten hierover en iedereen binnen Breinwave zullen de klanten erop aanspreken als de klanten niet eerst via de ServiceDesk hun incidenten en veranderingen aangeven, om zo ervoor te zorgen dat er altijd een TOPdesk ticket komt en de incidenten en veranderingen de juiste procedure volgen.
4.5.
Pakketten opstellen
Als laatste kunnen de Beheer met Breinwave pakketten opgesteld worden. Het concept van drie verschillende niveaus is er, maar de contracten zijn er nog niet. Ook zijn de (meeste) diensten nog niet volledig inhoudelijk uitgewerkt. Deze pakketten kunnen uitgebreid worden naarmate Breinwave meer diensten wilt en kan gaan aanbieden aan haar klanten. Het uitwerken van de pakketten en het opstellen van de contracten zal nodig zijn om de uiteindelijke klantdienstverlening gestructureerd aan te kunnen bieden.
4.6.
Conclusie
De gewenste situatie voor Breinwave zal gefaseerd geïmplementeerd worden via de volgende fases; Informatiebronnen, Tijdens deze fase worden de productdocumenten en klantenportfolio’s opgesteld. Interne organisatie, In deze fase wordt de 2e lijn functioneelbeheer opgezet en intern de productkennis gedeeld (tegelijk met de ServiceDesk).
98
JANUARI ’15
Adviesrapport
ServiceDesk, Hierin wordt de Breinwave branding over de ServiceDesk heen getrokken en de product- en klantkennis geïmplementeerd in de ServiceDesk. Klanten opvoeden, In deze voorlaatste fase staat het opvoeden van de klanten centraal, zodat de klanten voortaan de juiste procedures gaan volgen. Pakketten opstellen, De Beheer met Breinwave pakketten van Breinwave worden hier verder uitgewerkt en de contracten opgesteld.
Door deze implementatie van een geoptimaliseerde klantdienstverleningsbeleid gefaseerd uit te voeren, is het makkelijker om de implementatie te sturen en aan te passen indien nodig. Dit geeft Breinwave de flexibiliteit om ook nieuwe innovatieve doorbraken direct mee te nemen tijdens de implementatie van het nieuwe klantdienstverleningsbeleid.
JANUARI ’15
99
Adviesrapport
100
JANUARI ’15
Adviesrapport
5. Toekomstbeeld Met de implementatie van het geoptimaliseerde klantdienstverleningsbeleid compleet, is het voor Breinwave nog niet klaar. Breinwave blijft zoeken naar een innovatieve doorbraken op het gebied van IT. Dit hoofdstuk geeft een idee van wat er verder met het klantdienstverleningsbeleid gedaan kan worden.
5.1. Social ServiceDesk Met het uitbreiden van de 2e lijn functioneelbeheer naar een eigen ServiceDesk, kan er ook verder gekeken worden naar het opzetten van een Social ServiceDesk. Het volgende figuur geeft een Social ServiceDesk visueel weer (Ennis, 2014).
Figuur 29: Social ServiceDesk
Klanten kunnen met een Social ServiceDesk gemakkelijk en snel via een sociaal platform met de ServiceDesk communiceren over hun IT oplossingen. Informatie kan dan ook gemakkelijk gedeeld worden met andere klanten in dit sociale netwerk. Met de eigen ServiceDesk als basis en het implementeren van een geïntegreerd Enterprise Social Platform, zoals Yammer in SharePoint of Lync in Microsoft Dynamics CRM, kan er voor de klant een Social ServiceDesk opgezet worden. Hiermee zal TOPdesk uiteindelijk overbodig worden, aangezien de projecten al in SharePoint gemanaged worden en met de Social ServiceDesk de klanten ook via SharePoint geholpen kunnen worden. Met een Social ServiceDesk kunnen klanten dan ook informatie en oplossingen met elkaar delen en ontstaat er directer contact met de klant.
5.2. IT Service Support Management
Om het beheer en support van de klant zijn business, technisch infrastructuur en IT omgeving verder te verbeteren, biedt IT Service Support Management (ITSSM) veel mogelijkheden. Volgens ITSSM zijn supportorganisaties in te verdelen in drie volwassenheidsfases. Figuur 13 laat deze drie volwassenheidsfases van een supportorganisatie zien (Gartner, 2012).
Figuur 30: IT Service Support Management
Voor Breinwave is het leveren van goed beheer en support aan de klant belangrijk. Door het uitbreiden van het toekomstige IT Service Management processen met ITSSM tools kan de Trusted Advisors van Breinwave de klanten beter aansturen en inspelen op situaties. Daarnaast zal het de ServiceDesk helpen bij het snel oplossen van incidenten en veranderingen.
JANUARI ’15
101
Adviesrapport
102
JANUARI ’15
Adviesrapport
Bronnenlijst Abecon. (2014). Diensten. Opgehaald van www.abecon.nl: http://www.abecon.nl/default.aspx?id=Diensten&index=1 Abecon. (2014). Producten overzicht. Opgehaald van www.abecon.nl: http://www.abecon.nl/default.aspx?id=Producten&index=1 Breinwave. (2014). Breinwave Customer LifeCycle. Opgehaald van www.breinwave.nl: http://www.breinwave.nl/over-breinwave/breinwave-customer-lifecycle Breinwave. (2014). Oplossingen. Opgehaald van www.breinwave.nl: http://www.breinwave.nl/oplossingen Ennis, J. (2014). Developing A Social Service Desk. Yammer. Gartner. (2012). Magic Quadrant for ITSSM. Gartner. González, J. M. (2014). Cloud Computing & Governance. Quint Wellington Redwood. Opgehaald van http://www.quintgroup.com/knowledge-center/quintpublications/articles/articles/2014/10/13/cloud-governance Hoeffnagel, R. (2013). Macaw over werkplekken in de cloud. Cloud Works. Opgehaald van http://cloudworks.nu/wp-content/uploads/2014/01/CloudWorks-20136.pdf Kneller, M. (2013). The benefits of ITIL. Axelos. Opgehaald van http://www.bestmanagementpractice.com/gempdf/Executive_briefing_the_benefits_of_ITIL.pdf Looijen, M. (1992). Redenen van driedelig IT beheer. Looijen, M., & Hemmen, L. v. (2011). Beheer van informatievoorziening (zevende ed.). Academic Services. Meijer, M. (2014). ASL2 en ITILv3: Hoe liggen de verhoudingen nu? IMfacts. Opgehaald van http://imfacts.nl/i/2r Meijer, M., Smalley, M., Taylor, S., & Dunwoodie, C. (2013). ITIL and BiSL: sound guidance for business-IT alignment from a business perspective. Axelos. Opgehaald van http://www.axelos.com/gempdf/ITIL_V3_and_BiSL_White_Paper_v1_0W.p df Nieves, M. (2014). Best practice in the cloud. Axelos. Opgehaald van http://www.axelos.com/gempdf/Best_Practice_In_The_Cloud_An_Introducti on.pdf O’Loughlin, M. (2014). IT service management and cloud computing. Axelos. Opgehaald van http://www.axelos.com/gempdf/IT_service_management_and_cloud_comput ing.pdf
JANUARI ’15
103
Adviesrapport
Ruigrok, K., & Bosschers, E. (2014). De functioneel beheerder en BiSL (eerste ed.). Zaltbommel: Van Haren Publishing B.V. Shahin, A. (2012). SERVQUAL and Model of Service Quality Gaps. IT Service Management UCDavis.
Referenties
Looijen, M. (1998). Information Systems: Management, Control and Maintenance. Kluwer Arraj, V. (2013). ITIL: the basics. Axelos Rance, S., & Hanna, A. (2007). ITIL: Glossary of Terms and Definitions. IT Services van der Pols, R. (2012). ASL 2 – A Framework for Application Management. Van Haren Publishing B.V. van der Pols, R. (2012). BiSL – A Framework for Business Information Management. Van Haren Publishing B.V. Cabinet Office. (2011). ITIL Continual Service Improvement. The Stationery Office, London Cabinet Office. (2011). ITIL Service Design. The Stationery Office, London Cabinet Office. (2011). ITIL Service Operation. The Stationery Office, London Cabinet Office. (2011). ITIL Service Strategy. The Stationery Office, London Cabinet Office. (2011). ITIL Service Transition. The Stationery Office, London
Interviews
Haullussy-Thole, P. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening. (M. Elfers, Interviewer) Cornet, P. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening van Breinwave. (M. Elfers, Interviewer) Boksebeld, J. (2014). Meeting mbt. Managed Applications. (M. Elfers, Interviewer) Koppejan, M. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening voor Gamko. (M. Elfers, Interviewer) Ploeg, R. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening voor ROC Mondriaan. (M. Elfers, Interviewer) Tolstra, P. (2014). Meeting mbt. Managed Applications. (M. Elfers, Interviewer) de Haas, P. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening. (M. Elfers, Interviewer) Kessen, V. (2014). Meeting mbt. Managed Applications. (M. Elfers, Interviewer)
104
JANUARI ’15
Adviesrapport
Gras, C. (2014). Gesprek over functionaliteiten TOPdesk. (M. Elfers, Interviewer) Oostveen, S. (2014). Meeting mbt. klantdienstverlening strategie. (M. Elfers, Interviewer)
JANUARI ’15
105
Adviesrapport
106
JANUARI ’15
Adviesrapport
Figurenlijst Tabel 5: Versiebeheer ..................................................................................................... 68 Figuur 18: Breinwave's Customer LifeCycle ...................................................................69 Figuur 19: Abecon’s Managed Applications .................................................................... 72 Figuur 20: Service Quality Model ................................................................................... 77 Figuur 21: Beheermodel van Looijen .............................................................................. 79 Figuur 22: Beheermodel van Ruigrok & Bosschers ....................................................... 80 Figuur 23: ITILv3 Service Lifecycle ................................................................................ 81 Figuur 24: ASL Framework ............................................................................................ 82 Figuur 25: BiSL Framework ............................................................................................83 Figuur 26: Gewenste Managed Applications ................................................................. 88 Figuur 27: Beheer met Breinwave pakketten ................................................................. 90 Figuur 28: Implementatieplan ........................................................................................ 95 Figuur 29: Social ServiceDesk ....................................................................................... 101 Figuur 30: IT Service Support Management ................................................................ 101
JANUARI ’15
107
Adviesrapport
108
JANUARI ’15
Presentatie interne oplevering
II
Bijlage: Presentatie interne oplevering
Sway link: https://sway.com/OzN04TRXWBsrB2sM
JANUARI ’15
109
Presentatie interne oplevering
110
JANUARI ’15
Presentatie interne oplevering
JANUARI ’15
111
Presentatie interne oplevering
112
JANUARI ’15
Presentatie interne oplevering
JANUARI ’15
113
Presentatie interne oplevering
114
JANUARI ’15
Presentatie interne oplevering
JANUARI ’15
115
Presentatie interne oplevering
116
JANUARI ’15
Interviewverslagen
III
Bijlage: Interviewverslagen
Interview met Vincent Kessen Meeting was een presentatie over de werkwijze van de ServiceDesk van Abecon gehouden door Vincent Kessen, Support Consultant bij Abecon, en heeft plaatsgevonden op 05-09-2014. De ServiceDesk levert alleen de ondersteuning voor Microsoft Dynamics NAV en AX gerelateerde producten. NAV wordt in Huizen ondersteund en AX vanuit Vianen. Andere producten van derde partijen (zoals Breinwave) worden via betrokken partij ondersteund. De ServiceDesk maakt gebruik van TOPdesk als ticketingsysteem. In TOPdesk is er ook een kennisbank opgezet, maar die is alleen nog in ontwikkeling. Zodra klanten contact opnemen, krijgt de klant de keuze om te kiezen tussen support voor NAV of voor AX. De prioriteit wordt dan bepaald door impact * urgentie: Impact: organisatie > afdeling > medewerker Primaire of secundair proces Urgenties: applicatie down > error > klantvraag Scope van ServiceDesk: Afhandeling van vragen en verstoringen NAV en AX producten Abecons eigen add-ons Alleen live (productie) omgevingen Buitenscope: Maatwerk Veranderingen Implementaties (projecten) Systeembeheer = klantverantwoording Alles dat buiten scope valt wordt door gekoppeld aan de consultant, ontwikkelaar of derde partijen die externe software levert om het verder op te lossen.
JANUARI ’15
117
Interviewverslagen
Interview met Paul Tolstra
Meeting was met Paul Tolstra, Manager Services bij Abecon, over het Managed Applicationsbeleid van Abecon en heeft plaatsgevonden op 05-09-2014. Managed Applications is nog in de laatste fase van het implementeren in de organisatie Abecon en richt zich nu ook nog voornamelijk op Abecon Business Cases en haar klanten. Managed Applicationsbeleid is het concept van het moment van het overgaan van project/implementatie naar beheer. Project is opgeleverd, het beheer begint en dat kan bij Abecon. De ServiceDesk is een onderdeel van het Managed Applications, die het primaire contact is voor de klanten en de 1e lijn voor het afhandelen van vragen. Dan zit in de Managed Applications ook een 2e lijn beheer, dat verdiepende kennis heeft van verschillende producten (bijv. add-ons van NAV). 3e lijn willen ze zo min mogelijk gebruiken. Dat bestaat uit consultants en ontwikkelaars die betrokken waren met het project (maatwerk) voor die klant en kan dus niet met algemene kennis opgelost worden.
Het SLM (Service Level Management) is geregeld voor het monitoren en rapporten naar klanten over hoe de gang van zaken zijn voor die klant met betrekking tot Managed Applications. De ServiceDesk en Project Management zal zoveel mogelijk gescheiden blijven. Het Managed Applications concept zit nu dus in de laatste fase van implementatie. Abecon wilt van reactief, inzet gericht naar proactief en resultaatgericht gaan werken. Ze willen de ServiceDesk meer commercieel opzetten. Dat projecten opgang kan brengen en ook nieuwe business kan opzetten. Managed Applications richt zich expliciet op het applicatie niveau. Infra en externe producten gaan (in principe (tenzij SPOC)) via externe partijen geregeld worden. Dat doet de klant zelf. Paul ziet Breinwave als een ‘oplosgroep’. Geen 2e lijn beheer, maar en specifieke personen/rol die alles over die situatie, klant of product weet.
118
JANUARI ’15
Interviewverslagen
Breinwave heeft 2 type klanten: Eigen klanten (apart van Abecon) Gedeelde klanten met Abecon Voor beide type klanten een algemene ServiceDesk die 1e lijn doen. Als het BW klanten zijn naar BW doorsturen en afhandelen (hoe dan monitoren, bewaken, rapporten) Als gedeelde klant is dan kijken naar vraag/probleem (NAV of BW product) dan doorschakelen naar benodigde partij. Uitdaging zit hem in hem in de volgende punten: Klein BW team. Niet genoeg om dedicated mensen te zette 1 persoon met specifieke kennis. Kennis niet gedeeld, als ziek dan niks Wil van de organisatie?
JANUARI ’15
119
Interviewverslagen
Interview met Merlijn Koppejan
Meeting was met Merlijn Koppejan, Senior Consultant bij Breinwave, over zijn visie van het Managed Applicationsbeleid en de ServiceDesk van Abecon en wat zijn ervaringen zijn met de klanten van Breinwave die daar gebruik van maken. En werd gehouden op 0-09-2014. Stappen dat volgens Merlijn Koppejan de 1e lijn zou horen uit te voeren: Opvangen en registreren incidenten, Filteren incidenten (echt een probleem?) Zelf al zoeken naar een oplossing en wanneer mogelijk zelf al oplossen Basis info verzamelen over probleem Nodige info doorverwijzen naar 2e lijn Monitoren dat incidenten opgepakt en afgehandeld worden door andere (?, IM’er?) Communicatie met klant over voortgang wanneer klaar Tevredenheidsvraag Situatie bij Gamko: Gamko maakt gebruik van CoreSystems app voor NAV (?) en na het project waren er wat problemen met de geleverde implementatie. Product was niet (volledig) wat Gamko verwachte. Er waren wat problemen met het product en de afhandeling ervan door de ServiceDesk was niet optimaal. Dit komt doordat het contract, dat met Gamko was afgesloten, niet duidelijk was en eigenlijk ook niet waargemaakt konden worden met die interne situatie. Scenario: Normaal project > go-live support > beheer, bij Gamko: project > aanvoelen > optimalisatie. Dit leidde tot veel gedoe bij SD Bottleneck bij Breinwave: Weinig personeel en de kennis over de producten zit in individuen (of slechts enkele mensen). Bij afwezigheid van iemand heeft dat gelijk gevolgen met beschikbaarheid over kennis van een product. Als er geen ticket is dan gaat Breinwave het probleem toch maar afhandelen om de klant tevreden te houden, maar dit is niet het opvoeden van klant om de ServiceDesk te gebruiken. Bottleneck bij Abecon: De ServiceDesk handelt Breinwave incidenten niet optimaal af, omdat het niks met Abecon te maken heeft. De ServiceDesk koppelt het bijna direct door naar Breinwave. De klanten ervaren daarom een ‘Abecon muur’ bij het contacteren van de ServiceDesk en zoeken daarom direct de consultants op. Mogelijke ideeën: De kennis van producten meer delen met medewerkers bij Breinwave en de ServiceDesk, zodat basiskennis over andere producten ook bij niet product owners zitten. Er kunnen steekproeven houden om ServiceDesk te ervaren. Secundair product owners opstellen, iemand die primaire kan vervangen bij afwezigheid.
120
JANUARI ’15
Interviewverslagen
Wel Breinwave gevoel geven bij Abecon ServiceDesk (eigennummer en dan als Breinwave rol spelen), dus de ServiceDesk van Abecon een gedeelde ServiceDesk maken. En klantenportfolio’s opstellen, waarin de omgeving en de producten van de klant in beschreven zijn. Urgentie tickets met een nacalculatie factureren? Betrek ServiceDesk met implementatieproces voor binding (overeenstemming) van deze veranderingen. Help ze met het verbeteren van de service voor Breinwave. Mogelijke oplossingen: Lijst van 1e en 2e product owners van Breinwave opstellen, zodat de juiste mensen de juiste vragen krijgen. Vragenlijst voor ServiceDesk voor het eerste keer afhandelen van problemen. Hierin staan basisvragen die gesteld kunnen worden om informatie te kunnen verzamelen voor de 2e lijn Klant opvoeden over het gebruiken van de ServiceDesk/TOPdesk, zodat ze niet meer direct consultants van hun werk houden.
JANUARI ’15
121
Interviewverslagen
Interview met Remco Ploeg
Meeting werd gehouden in het ROC Zadkine gebouw in Rotterdam samen met Remco Ploeg, Senior IT Architect bij Breinwave. Deze meeting werd gehouden op 09-09-2014. Remco heeft bijna geen ervaringen met de ServiceDesk of Managed Applicationsbeleid. Hij hoort daar nooit wat van en ziet daar ook niet veel gebeuren (voor Breinwave). Hij ziet wel veel fout gaan bij het contract van ROC Zadkine. Zo heeft Remco geen klantinzicht en informatie om de klant te helpen en processen aan te sturen. Daarvoor ziet hij graag een portaal voor verschijnen waarin de klant en Breinwave alle nodige informatie van de klant kan terug vinden. Zoals: Het contract De relatie Incidenten/changes Profitability Klant inzicht/interactie Remco ziet ServiceDesk/support als iets gescheiden van projecten. Projecten worden uitgevoerd op overgedragen aan support. Een Trusted Advisor (of architect) als klant eigenaar en vertrouwens persoon van de klant moet daar dan over beide aspecten toezicht houden. Deze rol heeft een hele sterke band met de klant, dat het net een tweede werkgever is. Als er veranderingen bij ServiceDesk aangevraagd worden, dan moet Trusted Advisor weten wat daarvan de gevolgen met projecten kunnen zijn. En hij/zij geeft dus de goedkeuring voor de klant om iets te doen. Momenteel werkt de ServiceDesk niet (goed) voor Breinwave. Dit komt doordat klanten van Breinwave niet volledig afgehandeld worden, maar vrijwel direct doorgeschoven worden naar Breinwave. Dat is natuurlijk geen prettige ervaring voor de klanten van Breinwave. Graag ziet Remco ook een eigen (lijkende) ServiceDesk. Eigen telefoon/mail/portaal voor ServiceDesk waar ook als Breinwave op gereageerd wordt. Primaire lijn zal dan ook simpele tickets moeten afhandelen en als dat niet mogelijk is iig. basis informatie ophalen over het incident voordat het doorgeschoven wordt. Er zijn verschillende typen klanten bij Breinwave: Breinwave eigen klanten Breinwave en Abecon klanten Abecon klanten waar Breinwave bij helpt Breinwaves eigen klanten hebben enkel een contract met Breinwave en die wil je ook niet confronteren met Abecon aspect. Breinwave en Abecon klanten hebben bij beide partijen een contracten. Maar kan afspraken voor maken dat er SPOC is voor 1 van de partijen. Abecon klanten met Breinwave als 3e partij is er geen direct contact met klant en Breinwave. Hiervoor heeft Abecon een contract/afspraak met Breinwave over het functioneren van Breinwave met die klant. Breinwave is er alleen als 3e partij. Ook zullen de contracten van Breinwave goed geanalyseerd moeten worden en gestandaardiseerd worden. Randvoorwaarden en afspraken met de klant en 3e partijen. Wat wilt/kan Breinwave al. Hoe zit het met response tijden, monitoring, 3e partijen, etc.
122
JANUARI ’15
Interviewverslagen
Verder moet er serieus over nagedacht worden of Breinwave nog steeds alle producten die ze nu aanbiedt aan haar klanten, nog steeds wilt/kan gaan aanbieden om de organisatie te professionaliseren. Als ITSM goed is geïmplementeerd, zullen er ook processen onderhouden en gemonitord moeten worden. Zo zal er tijdens projecten een beheerder eens per week/maand langs moeten komen bij de klant in het project om ervan te leren. Geeft een band met de klant/ServiceDesk, geeft ServiceDesk inzicht in oplossingen en helpt het support van erna. Ook een go-live overdrachtsdocument is gewenst.
JANUARI ’15
123
Interviewverslagen
Interview met Jeroen Boksebeld
De meeting werd gehouden met Jeroen Boksebeld, Project Manager bij Abecon, over zijn ervaringen met projecten en de overgang naar beheer toe. Met de nadruk op wat de klanten ervaren van deze overgang en wat hij graag anders wilt zien. Deze meeting werd gehouden op 15-09-2014. Ook binnen Abecon wordt er nog niet standaard beheer en support aangeboden aan klanten. Aangezien Abecon projectgericht is en daar dan ook voornamelijk de nadruk op ligt, levert Abecon het beheer en support alleen maar als extra dienst aan klanten. Daarnaast is het beheer en support van Abecon, het Managed Application, moeilijk te verkopen aan klanten. Veel klanten vinden het namelijk moeilijk te begrijpen en weten niet precies wat het inhoud. De servicedesk van Abecon levert verder ook geen 24/7 ondersteuning, maar slechts van 09.00 tot 17.00 uur tijdens werkdagen. De servicedesk werkt hierbij nauw samen met hosting partijen als Multrix en SaaSplaza en verwijzen ook veel naar elkaar voor het oplossen van problemen. Zo levert Abecon namelijk alleen support voor de Microsoft Dynamics ERP systemen. Enig andere applicaties of software worden via andere partijen ondersteund. Het managed applicationsbeleid van Abecon zit momenteel in zijn laatste fases van implementatie. Het aannemen van goed personeel voor de ServiceDesk en het standaard aanbieden van het managed applicationsbeleid zijn de laatste stappen om het volledig te implementeren. Om goed support te kunnen leveren aan klanten kunnen supportengineers voortaan ook ingezet worden bij klanten om zo kennis over de klanten en hun IT omgevingen op te doen, projecten sneller en gemakkelijker te laten verlopen, een betere band te creëren tussen supportengineers en de klanten en de ondersteuning uiteindelijk te verbeteren.
124
JANUARI ’15
Interviewverslagen
Interview met Patricia Haullussy-Thole
Meeting was Patricia Haullussy-Thole, Account Manager, met betrekking tot het Managed Applicationsbeleid en werd gehouden op 22-09-2014. Momenteel is er geen realistische weergaven van hoe de ondersteuning aan Breinwave klanten gefactureerd worden. 5% bovenop de licentie kosten worden in rekening gebracht voor beheer en support. Paul Tolstra is manager van Managed Applications en richt zich vooral op de Microsoft Dynamics NAV kant. Maar de Abecon ServiceDesk zal ook voor Breinwave werken met Breinwave branding. Er zijn momenteel 3 soorten beheercontracten van Breinwave eigen klanten: Strippenkaart, met uren die ze dan kunnen afnemen Strippenkaart + ServiceDesk (van abecon) Managed Applications beleid (van abecon), nog niet af Om voor Breinwave een gestructureerde 2e lijn op te zetten, kunnen weekdiensten gebruikt worden. Waarin medewerkers van Breinwave een week lang ondersteuning leveren aan de klanten. Dat kan dan ook samen met projecten werken. De huidige contracten zijn allemaal verschillend en op maat gemaakt met kortingen en aanpassingen. Geen standaard template beschikbaar, moet er dus komen. Ook rapportages zijn nodig voor de klanten. Deze kunnen uit TOPdesk komen en zullen door Abecon geleverd moeten worden. Deze rapporten vertellen in ieder geval: Meldingen, Resolutie Uren Reistijden (?) Met de ServiceDesk kan er een mooie instroomfunctie beschikbaar gemaakt worden voor nieuwe consultants. Dat is een mooie functie voor jonge professionals en stagiairs/afstudeerders In 1e lijn moet kennis komen om basis info te vragen en incidenten op te lossen. 2e lijn van Breinwave moet gestructureerd. Of een persoon als doorstroom of weekdiensten bij support. Minstens 80% resolutie en terugkoppeling en afhandeling van incidenten. 3e lijn blijven hierbij de consultants.
JANUARI ’15
125
Interviewverslagen
Interview met Peter Cornet
Meeting werd gehouden bij ROC Mondriaan samen met Peter Cornet, Hoofd ICT bij ROC Mondriaan, over het huidige Breinwave Support Abonnement van Breinwave en werd gehouden op 3-10-2014. Peter meldt dat de relatie met Breinwave en haar medewerkers als erg prettig wordt ervaren. Breinwave kijkt vanuit de klant en kiest de beste oplossing voor de klant. ROC Mondriaan heeft momenteel verschillende producten waar Breinwave mee betrokken is: Office 365 Het intranet SharePoint De ondersteuning en Support van deze producten. Ook is Breinwave betrokken met het overzetten van de omgevingen. Breinwave doet niet het beheer van deze producten, dat ligt vooral nog bij ROC Mondriaan zelf, maar levert daar verder wel support voor. ROC Mondriaan neemt namelijk de zogenaamde ‘strippenkaart’ af bij Breinwave. Als ROC Mondriaan en/of Breinwave merkt dat het huidige strippenkaart contract niet voldoende, dan kunnen de partijen in overleg het contract aanpassen naar wensen. Strippenkaart: Dit is een vooraf betaald contract waarin afspraken en voorwaarden tussen Breinwave en ROC Mondriaan in verwerkt staan en een x aantal consultanturen bij inbegrepen zijn. Als ROC Mondriaan problemen heeft met zijn omgeving en/of applicaties dan kan de ROC contact opnemen met Breinwave die daar dan voor een oplossing aan werkt. ROC Mondriaan vindt dit ‘losse’ contract erg prettig, ondanks dat het mes aan twee kanten snijd. Breinwave heeft namelijk een best effort contract met ROC Mondriaan. Breinwave helpt ROC Mondriaan met de incidenten en veranderingen, maar doet dat op eigen planning. Wanneer Breinwave er tijd voor heeft en er aan kan werken, wordt het op ge pakt. Tot nu toe is de relatie tussen Breinwave en ROC Mondriaan wel erg goed, waardoor Breinwave graag extra inzet geeft over het oplossen en ROC Mondriaan een prettige relatie ervaart. (alleen dit zal niet altijd zo zijn). Een SLA als contract wordt door ROC Mondriaan als te dik en ongewenst gezien. Vaak is het zo dat daar te veel diensten en afspraken in staan waar ROC Mondriaan dan toch maar voor de helft gebruik van maakt. (betalen dus een vol pakket, nemen de helft af). Daarom vind ROC Mondriaan het zo prettig dat het strippenkaart contract zo losjes is en het naar wensen van de klant aangepast kan worden. Helaas was er niemand van ROC Mondriaan aanwezig die ook daadwerkelijk in contact staat met Abecon’s ServiceDesk. Maar Peter meldt wel dat, in beginsel, de medewerkers via de 1e lijn van Abecon’s ServiceDesk incidenten en veranderingen loggen. En niet direct naar de Consultants toe. De verdere ervaringen van ROC Mondriaan met betrekking tot de 1e lijn ServiceDesk van Abecon zijn niet benoemd.
126
JANUARI ’15
Tijdsas
IV
Bijlage: Tijdsas
JANUARI ’15
127
Tijdsas
128
JANUARI ’15
Executive Summary
V
Bijlage: Executive summary
Breinwave is an IT consulting company and part of the Abecon Groep. Within this group Breinwave and Abecon cooperate together in performing projects and providing services to customers. Though the current customer services policy does not operate as desired. Therefore a structured research should be performed according to a research design, for to optimize and implement the customer services policy. For this research an analysis is held of the current situation and to define the bottlenecks in the customer services policy. Furthermore a theoretical framework is established to get a recommendation and an implementation plan for the improved customer services policy. The foremost reason for the problems within the current customer services policy is based on the limited amount of flexibility and capabilities at Breinwave. And because of the difficult collaboration between Breinwave and the SerivceDesk of Abecon. For that reason multiple gaps are encountered within the services. These gaps originate from the lack of support for the Breinwave customers. The ITILv3 and BiSL best-practises are used to overcome these gaps. The Breinwave Support Abonnementen (Breinwave Support Subscriptions) are changed to an own services label: Beheer met Breinwave (IT Management with Breinwave). This new services label can offer different kinds of services to customers like development, IT architecture, etc. and is more in line with the vision of Breinwave. This Beheer met Breinwave will be offered according to three different kind of package levels, whereby the services included within the package depends on the level it’s offered to the customer. Breinwave facilitated the ServiceDesk of Abecon with information about the products and customers of Breinwave, in order improve the support services. This is realised through product documents, customer portfolios and presentations. Furthermore a 2nd line support is setup in order to have a single point of contact for the ServiceDesk of Abecon where incidents and changes can be forwarded to. Next to that product and customer expertise will be shared within Breinwave itself using the product documents and customer portfolios, so they can support their customers better. The bottlenecks within the customer services policy of Breinwave will decrease with the implementation of these changes. The implementation of the optimized customer services policy will be executed in phases. The product documents and customer portfolios will be created in the first phase. Hereby the ServiceDesk and Breinwave will be able to deliver better support to customers. The next phase will included the 2nd line support will be created at Breinwave. In the next phase a Breinwave branding will be drawn on the ServiceDesk of Abecon. In the two last phases the customers will be informed about the new support procedures at Breinwave and the new Beheer met Breinwave support packages will be created. Eventually Breinwave can increase her customer support by expanding the ServiceDesk to a Social ServiceDesk. This can be realized by implementing a IT Service Support Management tool and connecting it with an Enterprise Social Platform.
JANUARI ’15
129
