A karriertámogatási rendszer (KTR) kidolgozásának HR feladatai

A karriertámogatási rendszer (KTR) kidolgozásának HR feladatai Írta: Nemeskéri Gyula A karriertámogatás célja, hogy a szervezet működése, eredményessége, vagy a jövőbeli feladatok elvégzése szempontjából a meghatározó, az értékes munkakörök betöltéséhez a szervezeten belül meg lehessen találni a tehetséges munkatársakat, és őket valamilyen fejlesztési akcióval minél gyorsabban alkalmassá kell tenni a magasabb követelményű munkakörök betöltésére. A szervezetekben a tudással való gazdálkodás, a tehetség A karrier támogatása megtartása szempontjából kiemelt jelentősége van a karrierhez szükséges feltételek biztosításának. hosszabb, akár többéves Különösebb érvelés nélkül is belátható, hogy a karrier folyamat, és eredményei is támogatása alapvetően stratégiai kérdés. A karrier ilyen időtávon támogatása hosszabb, akár többéves folyamat, és eredményei is ilyen időtávon jelentkezhetnek. Akkor, amikor jelentkezhetnek. ráfordítás–eredmény elemzéseket kívánunk végezni, az eredmények várható idejét nem hagyhatjuk figyelmen kívül. El kell fogadnia a szervezetek vezetőinek, hogy a karrier támogatásának eredményei érdekében többéves erőfeszítésre, ráfordításra van szükség. A sikeres karriertámogatás érdekében együttesen több feltételnek is teljesülnie kell: –

Legyen átlátható (transzparens) a rendszer mindenki számára a szervezetben. Legyen kiszámítható, vagyis aki teljesíti a vele szemben megfogalmazott elvárásokat, tudja, mire számíthat.

–

Vegye figyelembe a jövő igényeit úgy, hogy egyben hangolja össze a szervezeti és egyéni igényeket.

–

Biztosítson lehetőséget a munkavállalóik részére a képességeiknek, tapasztalataiknak és ambícióiknak megfelelő munkakörök betöltésére.

–

Ne kampányszerűen történjen, hanem legyen tervezett és folyamatos emberi erőforrásfejlesztési feladat a szervezet és az egyén számára.

tudásuknak,

A szervezetek azért is rákényszerülnek egy karriertámogatási rendszer kidolgozására és működtetésére, mert a mai világra egyre inkább jellemző lesz az egyének motívumai között az individuális értékek követése, vagyis egyre többen olyan munkahelyet fognak keresni, amely egyéni érdeklődésének, karriervágyának megfelel. Ezt a szervezetek vezetőinek és a HR szakterületnek figyelembe kell venniük. A karrier támogatása alapvetően a vezetők feladata, amelyben a HR csak közreműködő, és leginkább csak szakmai megalapozó munkákat végez. Ezért is elengedhetetlen, hogy a vezetői funkciók között kapjon hangsúlyosabb szerepet a munkatársak menedzselése. Az egyik jelentős vezetői siker, ha beosztott munkatársai közül minél többen érnek el karriert. Ehhez a vezetőknek a menedzselésben olyan feladatai vannak, mint

a munkatársai képességeinek, ambícióinak felismerése,

a szervezeti követelmények és a munkatársak képességeinek összehangolása,

a tudásra fókuszáló szervezeti kultúra,

a kétirányú kommunikáció megteremtése és fenntartása,

a munkatársak képességeinek kibontakoztatásához szükséges vezetői támogatási technikák elsajátítása.

A karrier támogatásának alapjai A karrier támogatása olyan tudatos szervezeti tevékenység, amely során a szervezet tagjai a karrierjükhöz tervezett segítséget kapnak a szervezettől. A támogatás egy karriert jelentő munkakör követelményeihez a megfelelést hivatott elősegíteni, illetve gyorsítani. A tudatos segítséget – beleértve a szükséges erőforrásokat is – a szervezet stratégiai céljaihoz illeszkedően kell megtervezni. A szervezetekben a karriertámogatási rendszer összefoglalja és rendszerezi mindazon egyénre megállapított célirányos emberi erőforrás-fejlesztési feladatokat, amelyek elvégzése az egyén fejlesztésén keresztül a szervezet eredményes működését is elősegíti. A karrier támogatása azt is biztosítja, hogy az emberi erőforrás fejlesztéséhez rendelkezésre álló szűkösebb erőforrásokat eredményesebben lehessen felhasználni. A karrier támogatásának hitelességét az is erősíti, hogy a szervezetek kellő figyelmet és energiát fordítanak a szervezetben dolgozók megtartására. Ha egy szervezetben magas a fluktuáció még a vezetői és a magas szaktudással és tapasztalattal rendelkezők körében is, akkor feltételezhető, hogy a szervezet nem biztosít vonzó karrierlehetőségeket. A munkaerő megtartásához olyan HR tevékenységre van szükség, amely –

a szervezet stratégiájában kiemelt helyet kap a karrier támogatása,

–

lehetőséget biztosít az egyéni fejlődési igények kielégítésének,

–

elismeri a tudást a kompenzációs rendszerében.

A karriertámogatás feltételei A karrier támogatásához szükséges feltételeket mind a szervezet mind az egyén oldaláról meg kell ismernünk annak érdekében, hogy már a rendszer kidolgozásához egyaránt biztosítani tudjuk őket. A rendszer bevezetésének két feltételcsoportja van:

A karrier szervezeti feltételei: –

a stratégia, a szervezeti jövőkép megléte,

–

a szervezet teljes HR rendszerében való gondolkodás, ehhez a karriertámogatási rendszer kapcsolódásainak meghatározása, illeszkedés más HR alrendszerekhez,

–

konkrét karrierlehetőségek feltárása (figyelembe véve a szakmai és a hierarchikus karrierigényeket),

–

a munkakörök kompetenciaigényének ismerete (például a szervezet rendelkezik a munkakörök elemzéseivel, illetve ezen információkra támaszkodva meghatározta a munkakörök kompetenciaigényét),

–

az egyéni kompetenciák ismerete, fejlesztendő kompetenciák meghatározása (például alkalmaz munkapszichológiai vizsgálatokat a meghatározó munkakörökbe való kerüléshez),

–

a kompetenciafejlesztési lehetőségek gazdag tárháza (kiemelten a munkavégzés közbeni tudásfejlesztési lehetőségeket),

–

tudásfejlesztéshez kidolgozott a (képzés) tervezési rendszer (stratégiai, éves képzési, valamint egyéni képzési tervek megléte),

–

a vezetők tudatos, tervszerű egyéni fejlődésre fókuszáló menedzselő munkája,

–

egyenlő esélyek biztosítása a tehetségek részére,

–

a munkakörök értékét, valamint az egyén értékét egyaránt figyelembe vevő bérpolitika (a tudás elismerése, a szakmai karrier elismerése),

–

a karrier nyilvánossága, megmutatása,

–

rendszeres teljesítményértékelés a karrierre érdemesek megismeréséhez, amely figyelembe veszi a karriertámogatás igényeit is,

–

a belső mobilitás lehetősége (akár a költözés támogatása is),

–

a HR szakterület belső szaktanácsadói és a rendszert támogató koordináló munkája.

A karrier egyéni feltételei: –

saját elképzelések a karriercélokról, motiváltság, ambíciók,

–

reális énkép (képességek, készségek, tudáskészlet stb.),

–

olyan kompetenciák, amelyek lehetővé teszik a fejlődést, az előrehaladást,

–

képesség a cselekvésre, kitartás a célok elérésében,

–

a többletfeladatok vállalása egyrészt ahhoz, hogy meg lehessen mutatni a munkakörben nem aktivizált tudást, másrészt ezzel a lehetőségek szélesítése új tudások megszerzéséhez,

–

erőfeszítések a saját karrierje érdekében,

–

bizonyítás, hogy az egyén képes az elvárt teljesítménnyel dolgozni, az elvárt szervezeti magatartást tanúsítani.

A szervezetekben jelen vannak a karrierrendszer kidolgozását és működtetését gátló tényezők (ellenható erők) is. A rendszer kidolgozása során értékelni kell e tényezők hatását is. Ha szükséges, olyan elemeket kell beépíteni a rendszerbe, hogy a gátló tényezők negatív hatásait csökkenteni lehessen. Kiemelten az alábbi tényezők nehezíthetik egy karriertámogatási rendszer működtetését: − A munkaszerződések zöme határozatlan időre szól. Vezetők esetében ez a kinevezési megoldás csökkenőben van, az alkalmazotti munkakörökben azonban még a határozatlan időre szóló szerződések nehezítik a belső mobilitást. − A mobilitás a lakóhelyhez kötöttség miatt nehézkes. Emiatt nem, vagy csak nehezen oldható meg, hogy egy nagyobb földrajzi kiterjedtséggel rendelkező szervezetben nagyobb távolságra költözzön a karrierre kijelölt személy. Gyakran a mobilitás hiánya töri derékba valakinek a karrierjét. − A cégek gyakran kívülről keresnek vezetőt, szakembert. Például a fejvadász cégek szolgáltatásaival élők arra hivatkoznak, hogy a kívülről hozott új tudás, tapasztalat felpezsdíti a szervezetet. − A vezetők horizontális (váratlan) áthelyezése, mozgatása ugyancsak nehezíti a tervezett karriertámogatási rendszer működtetését. Az ilyen áthelyezéseket nem előzi meg semmilyen tudatos tervezés, felkészítés (amíg betanul, minden erejét a cég érdekében mozgósítja, nem ér rá lazsálni). − A kapcsolati tőke alakítja a szervezetben a karrierlehetőségeket. A kapcsolati tőke olyan személyes ismeretségeket jelent, amelyek révén előnyhöz juthatok másokkal szemben. Témakörünk esetében ez azt jelentheti, hogy a lehetséges karriercél munkaköröket nem tudatos, tervezett személyzetfejlesztési akciók, támogatások segítségével töltik be, hanem a döntéshozók saját kapcsolatrendszerükből „emelnek” valakit be a szervezetbe. Ennek következtében a szervezetben dolgozók számára megszűnnek az előrelépési lehetőségek. A karriertámogatási rendszer kidolgozásának feladatai Egy karriertervezési rendszer kidolgozása nem egyszerű feladat. Minden szervezet maga határozza meg elérendő céljait, ennek megfelelően kell kidolgoznia a A karriertámogatási rendszer karriertámogatási rendszerét is. Így a rendszer és elemei is eltérőek lehetnek a különböző szervezetekben. kidolgozásának eredménye egy Alkalmazói Kézikönyv. A karriertámogatási rendszer kidolgozásának eredménye egy Alkalmazói Kézikönyv. A HR szakterület feladata mindazon feladatok és feltételek egy dokumentumba összefoglalása, valamint a vezetőkkel és a szervezet tagjaival való megismertetése, amelyek alapján minden érintett tudja, mi a feladata. A kézikönyv ajánlásokat tartalmaz arra vonatkozóan, hogy „milyen szempontok szerint és hogyan kell kialakítani, működtetni” a rendszert.

Egy karriertámogatási rendszer főbb fejezetei: 1.

A karrierre érdemesek kiválasztása

2.

A karrierre kiválasztottak elhivatottságának, motiváltságuknak fenntartása

3.

A szervezeti karrierlehetőségek meghatározása

4.

Az egyéni karriertervek kidolgozása

5.

A tudás fejlesztése

6.

Az előrehaladás értékelése

7.

A rendszerből kikerülés okai és módja

8.

A karriertámogatás szereplőinek és feladataiknak meghatározása

9.

A karriertámogatási folyamat értékelése 1. A karrierre érdemesek kiválasztása

Általánosan kijelenthető, hogy csak azok részesüljenek támogatásban a szervezet tagjai közül, akik –

folyamatosan jó teljesítményükkel, kellő ambícióval, aktivitással bebizonyították rátermettségüket egy magasabb szintű és vagy több kompetenciát követelő munkakör betöltésére;

–

kiérdemelték munkájukkal a szervezet vezetőinek figyelmét, illetve kellő motiváltsággal és eltökéltséggel rendelkeznek a fejlődésükhöz.

A kiválasztás kapcsán több alapvető kérdésre is megfelelő szervezetspecifikus választ kell adni! Kinek a feladata a karrierre érdemesek kiválasztása? A vezetők feladata, hogy felismerjék munkatársaikban a karrierlehetőségét. Ehhez a HR szakterületnek biztosítania kell a vezetők felkészítését egyrészt arra, hogyan ismerhetik fel munkatársaikban a tehetséget, másrészt azt, hogyan kell a karriertámogatás egyeztetéséhez a beszélgetéseket lefolytatni. Olyan munka- és magatartásértékelési rendszer működtetésére van szükség, amely szempontjai lehetővé teszik, hogy a vezetők kellő alapossággal, tényszerűen tudják munkatársaikat értékelni. Milyen események adódnak a szervezetben a karrierre érdemesek felismerésére? Legegyszerűbb és legcélravezetőbb módja a vezetők személyes beszélgetése munkatársaikkal. Ezek a beszélgetések kapcsolódhatnak a rendszeres teljesítményértékelésekhez is. Ezekbe a karriert egyeztető beszélgetésekbe bekapcsolódhat a HR is, hiszen a személyre szóló karriertámogatás megtervezésében már a HR szakterületnek is fontos feladatai vannak. A beszélgetések legyenek félig strukturáltak ahhoz, hogy minél részletesebben fel lehessen tárni a munkatárs saját karrierjére vonatkozó elképzeléseit és azt, hogy mit vállalna saját előmenetele szempontjából. Arra ügyelni kell,

hogy a beszélgetések ne sugalljanak elkötelezettséget a szervezet részéről a jelölt előmenetelére vonatkozóan. Hogyan lehet már a kiválasztásnál figyelembe venni a későbbi karrierlehetőségeket? Erre a kérdésre nem lehet egyértelműen választ adni. Egyrészt megközelíthető a karrier a szervezet stratégiai tervei felől: melyek lennének azok a preferált munkakörök, amelyeket a vezetők célszerűen a már a szervezetben régebben dolgozókkal szeretne elsősorban betölteni. Másrészt az egyének karriercéljait is figyelembe kell venni, vagyis a karrierre kiválasztottak milyen munkakör elérését tűzik ki maguk elé karriercélként. Mihez képest kell meghatározni azokat a kompetenciákat, amelyek alapján meg lehet ismerni a karrierre érdemeseket? Előzetesen meg kell határozni azokat a kritériumokat, amelyeket a munkatárs kiválasztásához a vezetőknek figyelembe kell venniük. Ehhez ismerni kell azoknak a munkaköröknek a kompetenciaigényeit, amelyeket a szervezet karriercélként kitűz. Ezek lehetnek a szervezet stratégiai céljai szerint, valamint az egyének ambíciói szerint meghatározott munkakörök.

A karriertámogatás hatókörének egyértelmű meghatározásához a HR szervezet létrehoz egy adatbankot, amelybe a vezetők javaslatára bekerülnek azok, akikre a szervezet a továbbiakban megkülönböztetett figyelmet szán. Természetesen csak azok kerüljenek be az adatbankba, akik vállalják a fejlesztési akció terheit, kötelezettségeit. A HR-nek arra is terjedjen ki figyelme, a rendszerbe kerülésnél fontos legyen a szervezet tagjainak kezdeményező aktív magatartása annak érdekében, hogy bekerüljenek az adatbankba. Az adatbankba kerüléshez a munkatársaknak ki kell nyilvánítaniuk, hogy vállalják a munkájuk mellett a tanulást, az előmenetelhez szükséges többletfeladatok elvégzését, esetleg a tartós távollétet a családtól. Erről az adatbankba kerülők egyénileg nyilatkozatot tesznek. A nyilatkozat kötetlen formában tartalmazza: –

a szándék kifejezését, hogy a munkatárs szeretne részt venni a szervezet által biztosított karrierpályán,

–

hozzájárulást ahhoz, hogy a személyi adatai az adatbankba kerülhetnek,

–

azt, hogy mik a jövőbeli tervei, milyen szakterületek, munkakörök felé orientálódna,

–

milyen ismeretszerzési, ismeretbővítési tervei vannak,

–

milyen többletfeladatokat vállalna.

Az adatbank információit és a nyilatkozatokat a HR szakterület kezeli. (A Nyilatkozatra egy példát az 1. táblázatban mutatunk be.) 2. A karrierre kiválasztottak elhivatottságának, motiváltságuknak fenntartása

Az adatbankba felvétel nem jelenti automatikusan még a karrier támogatását, másrészt viszont az adatbankba kerülés is már valamilyen szervezeti elismerést jelent. Önmagában már a karrier támogatására kiválasztás is legyen elismerés. Ez a jó érzés azonban hamar elmúlik, ha a kiválasztást követően nem történik a kiválasztottakkal semmi. Elveszíthetik bizalmukat, illetve a szervezet tagjai számára sem jelent húzóerőt az adatbankba kerülés. Azért, hogy ez ne forduljon elő, célszerű olyan programokat, képzéseket szervezni az adatbankban lévők részére, amellyel ha nem is egy konkrét munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciáikat, inkább általános kompetenciákat lehet fejleszteni. Például –

Részt tudnak venni a szervezetben éppen aktuális problémák megoldására szervezett projektekben.

–

Olyan képzési lehetőségeket kapnak, amelyekben való részvételükkel általános kompetenciáikat tudják fejleszteni (nyelvtudás fejlesztése, informatikai ismeretek bővítése, együttműködési készségek fejlesztése stb.)

Nyilatkozat Hozzájárulok a személyi adataim Karrier Adatbankba kerüléséhez. Vállalom a Karriertámogatási Rendszerben az Előmeneteli tervben megfogalmazott feladatok határidőre történő elvégzését. Ugyancsak hozzájárulok ahhoz, hogy az Előmeneteli terv végrehajtása során a rólam készült értékelések bekerüljenek az Utánpótlási Adatbankba. Céljaim, elképzeléseim a Társaságnál való előmenetelemre: A terveimben inkább - vezetői pozíciók betöltése szerepel - szeretnék a szakterületemen minél több tudásra szert tenni - szeretnék más szakterületeken is új tudást szerezni Ismereteim bővítésére vonatkozó terveim: - szeretnék más munkakörbe kerülni - szeretnék más szakterületre kerülni - szeretnék belső képzéseken, tréningeken részt venni - szeretnék graduális képzés keretében új képzettséget szerezni

Dátum: ……………………………. 1. táblázat: Nyilatkozat

Aláírás: ………………………………..

Megjelenhet egy speciális, de nagyon fontos feladat is. Hozzá kell segíteni a karrier adatbankban lévőket az önismeretük fejlesztéséhez és ezzel a reális karriercélok kitűzéséhez. Aki az adatbankba került, nem biztos, hogy ismeri saját erősségeit, gyengeségeit, és lehet, hogy nem megalapozott elképzelései vannak saját karrierjére vonatkozóan, sőt lehet, túlzó elvárásai vannak a szervezettel szemben is. A HR szervezet a vezetők előzetes véleményének figyelembevételével készítsen egyéves tervet, amely a karrier adatbankban szereplők motiváltságának fenntartására vonatkozik. Mivel a karrierre kiválasztottak végzettségük, tudásuk, a lehetséges karriercélok szerint különböző csoportokba rendezhetők, ennek megfelelően kell a feladatokat is meghatározni. Például lehet olyan célcsoport, ahol a nyelvtudás, míg egy másik célcsoportban az együttműködési készség fejlesztése vagy vezetési alapismeretek elsajátítása lehet a motiváltságuk fenntartásához a megfelelő lehetőség. 3.

A szervezeti karrierlehetőségek meghatározása

A karrierlehetőségek a szervezet számára fontos, meghatározó jelentőségű munkakörök. E munkakörökben dolgozóktól elvárt eredményes, hatékony munka egyben „záloga” a szervezet sikeres működéséhez is. A szervezetek különbözősége miatt minden szervezetben mások a meghatározó munkakörök, és ezek nem feltétlenül csak vezetői munkakörök lehetnek. A szervezet stratégiai céljainak, valamint a rendelkezésre álló humán erőforrásnak megfelelően szakterületenként, illetve szervezeti egységenként így eltérőek a A szakterületek vezetői a jövőbeli emberi karrierlehetőségek is. erőforrás-fejlesztési igényeik A szakterületek, illetve a szervezeti egységek figyelembevételével meghirdetik a vezetői a stratégiai célkitűzéseiknek karriertámogatási akciókba kerülés megfelelően meghatározzák tudásigényeiket, és azt az időszakot, amikorra lehetőségeit. A meghirdetésnél az új tudásra feltétlenül szükségük lesz. feltétlenül közölni kell, hogy az adott Megtervezik, hogy a célok eléréséhez terület hány fő fejlesztését vállalja, évente milyen erőforrások állnak rendelkezésükre. Mindezek illetve a fejlesztések milyen meghatározó ismeretében meghatározzák, hogy munkakörök betöltését célozzák meg. az adott évben hány fő számára képesek karriertámogatási lehetőséget biztosítani. Ezen elképzeléseiket egyeztetik a HR szervezettel. A szakterületek vezetői a jövőbeli emberi erőforrás-fejlesztési igényeik figyelembevételével meghirdetik a karriertámogatási akciókba kerülés lehetőségeit. Ha a szervezetben nincsenek olyan munkakörök, amelyek előrelépést jelenthetnek a szervezet tagjai számára, nem lesz húzóereje a karriertámogatási rendszernek. A meghirdetésnél feltétlenül közölni kell, hogy az adott terület hány fő fejlesztését vállalja, illetve a fejlesztések milyen meghatározó munkakörök betöltését célozzák meg. A HR szakterület a karrier támogatására kijelölt munkakörökre meghatározza a kompetenciaigényeket. A merev szervezeti struktúrában, munkamegosztásban, állandó munkakörökben való gondolkodás nehezíti a karriertervezést. Mivel sok szervezetben a szervezeti struktúra állandónak tekinthető, azt a következtetést is levonhatjuk, nincs lehetőség, és így szükség karriertámogatási rendszerre. Szerintem merevebb struktúrájú rendszerekben is van létjogosultsága a karrier tervezésének.

Gondoljuk végig, mit jelent a következő követelmény: A megüresedő helyekre keresünk megfelelő embert. Ha nincs üres hely, nincs előremeneteli lehetőség, így hiányzik a legfontosabb feltétel a szervezeten belüli karrierhez. Megfordítható-e ez a kedvezőtlen helyzet? Igen, ha másként fogalmazzuk meg a karrier támogatásának célját! A cél az legyen, hogy a tehetséges emberek számára biztosítsunk fejlődési és karrierlehetőségeket, vagyis ne a munkakörhöz keressük az embert, hanem a kiemelkedő képességű, tudású emberhez hozzuk létre azt a munkakört, amiben képes lesz a szervezet számára legtöbb eredményt, hasznot elérni. Mielőtt bárki megfogalmazná ezen elképzelés ellen az érveit, szeretném felhívni a figyelmet arra, hogy nem általában lenne ez érvényes egy szervezetre, hanem csak azon emberek esetére, akiknek a belső mobilitási lehetőségei aktuálisan hiányoznak, de a szervezet szeretné őket megtartani. 4.

Az egyéni karriertervek kidolgozása

Az adatbankban lévők számára a szakterületek, illetve a szervezeti egységek meghirdetik előremeneteli lehetőségeiket. Szigorú szabály, hogy a meghirdetett karrierpozíciókra csak az adatbankban lévők adhatnak be jelentkezést. Erre azért van szükség, hogy a szervezet emberi erőforrásai fejlesztésére fordítható eszközeinek hatékonyabb felhasználása érdekében csak azokra terjedjen ki a támogatás, akik karrierjének elősegítése, tudásuk fejlődése a szervezet szempontjából fontos és ehhez a feltételek is biztosíthatók. A meghirdető terület dönthet arról, hogy a jelentkezők közül kiket von be a támogatandók körébe. A jelentkezők közül a meghirdető szakterület vezetője a HR szakterület bevonásával kiválasztja azokat, akik az adott területen a fejlesztési akcióiban részt vesznek. A kiválasztás történhet a vezető tapasztalatai, rendszeres teljesítményértékelés eredményei alapján, szükség esetén pszichológiai kiválasztási módszerek felhasználásával. Mivel a karrier támogatása elsősorban a vezetők munkatársaikat menedzselő funkciójára épül, így a jelölt karrierpályán való előrehaladásának az a munkahelyi vezető a felelőse, aki a jelölt szakmai és munkahelyi irányítója. Ha a jelölt az előmenetele során munkaszervezetet változtat, akkor a volt munkahelyi vezetője átadja a menedzselési feladatot és az ezzel járó felelősséget az új terület vezetőjének. A HR szakterület feladata és felelőssége ebben a szakaszban az, hogy –

vegyen részt az egyén előmeneteli tervének elkészítésében,

–

a karrier támogatásában részt vevő egyén fejlődési igényeit alaposan tárja fel,

–

az egyén kompetenciái fejlesztéséhez határozza meg a lehetőségeket,

–

biztosítsa, hogy csak az adatbankban szereplők közül történhet a kiválasztás,

–

a kiválasztás megalapozott legyen, habár a döntésnél azt is figyelembe kell venni, hogy a karriertámogatáshoz szükséges többletfeladatokat ki vállalja. Előfordulhat, hogy a karriert jelentő munkakört nem az fogja megpályázni, akinek a beválása előre valószínűsíthető, mert nem vállalja a felkészülés többletfeladatait. Ilyen esetben a vezető és a HR közös felelőssége, hogy megtalálja és kiválassza azt a személyt, akinél még biztosítható az elvárt szintű beválás.

Az előmenetel megtervezése egyénenként történik. Ehhez az adatbankba kerüléshez a kiválasztás során már megismertük a karriertámogatásban részesülő egyén kompetenciakészletét, valamint

egyéni karriercéljait. Ebben a munkafázisban ennek ismeretében azt kell meghatároznunk, hogy mely kompetenciák fejlesztésére van szükség, illetve lehetőség. Ne feledkezzünk meg arról, hogy nem minden kompetencia esetében van lehetőségünk fejlesztésre. Esetenként az is előfordulhat, hogy magát a munkakört kell megváltoztatni annak érdekében, hogy a kompetenciák, illetve a munkaköri követelmények minél tökéletesebben illeszkedjenek egymáshoz. Az sem hagyható figyelmen kívül, hogy a támogatás milyen karrierútra vonatkozik. Teljesen más szempontok szerint kell történnie a szakmai vagy hierarchikus karrierre történő kiválasztásnak. Sőt, bizonyos konfliktussal is számolni kell, hiszen teljesen eltérő lehetőségeket tud a szervezet nyújtani karrierlehetőségként, mint amit az egyén maga számára karriercélként elképzelt. Különösen a hierarchikus karrierre történő kiválasztásnál kell körültekintően eljárni: –

Olyanokat kell vezetői feladatokra kiválasztani, akiknek eddig nem volt lehetőségük vezetői kompetenciáikat, rátermettségüket megmutatni.

–

A szervezetekben még mindig nagyobb a presztízse a vezetői karriernek a szakmai karrierhez képest. Ezért reális önismeret hiányában azok is vezetői karriert szeretnének, akik nem rendelkeznek a vezetői pozíciók betöltéséhez szükséges kompetenciákkal.

–

Önmagában nem elegendő az általános vezetői kompetenciák ismerete, a szervezeti kultúra sajátosságai speciális vezetői kompetenciák meglétét is igényelhetik.

Ha a szervezet nem rendelkezik megalapozott kiválasztási technikákkal, és elmaradt az a munka, amely hozzásegítette a karrier adatbankban lévőket az önismeretük fejlesztéséhez és ezzel a reális karriercélok kitűzéséhez, a csalódás amiatt, hogy nem sikerült a kiválasztottak körébe kerülni, akár a szervezet elhagyásához is vezethet. Ne feledkezzünk meg, hogy egy értékes munkatársát így is elveszítheti a szervezet.

A karriert jelentő munkakörökhöz előzetesen meghatározott követelmények, valamint az alapján kidolgozható az előrehaladás útja. Ehhez meg kell nevezni azokat a munkaköröket, amelyek meghatározóak a szervezet működése szempontjából. Az ezek betöltéséhez szükséges követelményeket a munkakörök részletes elemzésével lehet meghatározni. A tervszerűség biztosítása és a fejlődési folyamat kontrollja érdekében a karrier-támogatási akcióban részt vevő részére előmeneteli tervet kell készíteni. Az előmeneteli terv egyben megegyezés a szervezet, valamint a karrierfejlesztésben részt vevő munkavállalója között. A tervet a munkahelyi vezető készíti el, de jóvá kell hagynia a HR szakterületnek. (Az előmeneteli terv tartalmára a 2. táblázatban mutatunk be egy példát.) Előmeneteli terv Név: Szervezeti egység: A szervezeti karriercél megfogalmazása:

Egyéni karriercélok konkrét megfogalmazása:

Az előrehaladás programja: Fejlesztési feladatok:

Határidő:

A támogatás módja és felelősei:

A tutor megnevezése:

A haladás ellenőrzésének, értékelésének módja és időpontjai:

Dátum: A HR jóváhagyása: A felelős vezető aláírása: 2. táblázat: Az előmeneteli terv

Elvárt eredmény:

6. A tudás fejlesztése A szervezetekben a karrier támogatásának egyrészt össze kell foglalnia, és rendszereznie kell mindazon egyénre megállapított célirányos emberi erőforrás-fejlesztési feladatokat, melyek elvégzése az egyén fejlesztésén keresztül a szervezet eredményes működtetését is támogatja, másrészt a jövő kihívásaira is gondolnia kell. Olyan szakemberekre van szükség, akik képességeik, adottságaik folyamatos fejlesztésével alkalmassá tehetők a szervezet kihívásainak adekvát cselekvésre. A támogatás célja, hogy a jelölt a lehető leggyorsabb fejlődéssel érje el a számára kitűzött munkakört. A karriertámogatás során nem gondolkodhatunk sémákban. A kiválasztott munkatársak felkészítését egyénre A szabottan, a kitűzött elképzeléseknek megfelelő tudást, képesség-potenciált fejlesztő megoldásokat karriertámogatás alkalmazva kell elvégezni. A feladatokat mindig annak a célja, hogy a jelölt a szakterületnek kell megvalósítania, amelybe a támogatásra érdemes munkatársat áthelyezték az lehető leggyorsabb előmeneteléhez szükséges ismeretek és gyakorlati tapasztalatok megszerzése érdekében. fejlődéssel érje el a

számára kitűzött A tudatos támogatás nem spontán módon, ad hoc munkakört. módon valósul meg. Az szakmai felkészültséget, ismeretet követelő feladatok megoldásán keresztül valósul meg.

feltételezi, hogy a támogatás jelleggel, hanem tervezett előrehaladás az egyre nagyobb tapasztalatot, szervezeti

Az előrehaladásnak két alapvető módja lehet: − Az új ismereteket a szakterületen belül munkakör változtatása nélkül meg lehet szerezni. Ennek feltétele, hogy a szakterületen belül a vezetőnek van lehetősége arra, hogy munkatársait eltérő tartalmú és nehézségű feladatokkal bízza meg, ezzel segítve szakmai fejlődésüket. − Az új szakismereteket, tapasztalatokat új munkakörbe kerüléssel lehet megszerezni. Ez a megoldás – mivel szervezeti egységek közötti személycserével jár – segíti a szervezet működésének, eljárásainak, szokásainak, általában a kultúrájának alaposabb, szélesebb körű megismerését. Inkább az univerzalitás megszerzésében segíti a jelöltet. A tervezés megkívánja a fokozatosságot, amely azt jelenti, hogy az előrehaladáshoz szükséges ismeretek, tapasztalatok megszerzése begyakorló munkakörökben történik. Miután e munkakörök betöltése sikeres volt, lehetőség nyílik a célmunkakörbe való előrelépésre. A célmunkakör egyben egy másik, magasabb követelményű munkakör begyakorló munkaköre is lehet. Az előmeneteli út kijelölése lehetőleg egyben azt is jelenti, hogy nem lehet magasabb követelményű munkakört úgy betölteni, hogy előzetesen a jelölt ne szerezzen egy alacsonyabb tudást követelő begyakorló munkakörben kellő tapasztalatot. Ebből az is következik, hogy a magasabb értékű munkakör betöltésére javasoltaknak legyen lehetősége kellő ismeretet, tapasztalatot szerezni begyakorló munkakörökben.

A tervezés során az előre kijelölt fejlődési pályákat nem szabad mereven kezelni. A begyakorló munkakörök betöltési lehetőségeinek, illetve a résztvevő felkészültségének, fejlődésének függvényében az előrehaladás ideje a tervezettől hosszabb vagy rövidebb is lehet. Az előrehaladás pályájának kijelölése ennek megfelelően inkább orientáló egyrészt a vezetők számára a támogatás tartalmát illetően, a szervezet számára a feltételek biztosításának megszervezéséhez, és a jelölt számára, hogy ismerje meg a vele szemben támasztott követelményeket. A támogatásnak különböző formái lehetnek, viszont külön speciális módszerei nincsenek. Inkább a személyzetfejlesztés általában használt módszereinek együttes alkalmazására lesz továbbra is szükség. Szemléletében azonban új megközelítést igényel. A fejlesztés lehetséges módszerei végeredményben megegyeznek a személyzetfejlesztés módszereivel. Ezek közül kell kiválasztani azokat, amelyek leginkább szolgálják a jelölt előrehaladását. Miben különbözik a karriertervezés a személyzetfejlesztéstől? A személyzetfejlesztés általában azt a célt tűzi ki maga elé, hogy a meglévő munkakör betöltéséhez szükséges ismereteket, készségeket biztosítsa. A karriertervezésnél viszont arra is kell gondolnunk, hogyan lehet tudatosan valakit képessé tenni más, egyre bonyolultabb munkatartalmú munkakör betöltésére. Sokszor olyan elvárásoknak való megfelelésre, amelyek előre még nem ismertek. Az egyén előmeneteli tervében meghatározott kompetenciafejlesztés HR akciók keretében valósul meg, amelyek lehetnek − önképzés jellegűek, − belső képzések, − iskolarendszerű képzésben megvalósíthatók, − távoktatás, − nem iskolarendszerű képzés formájában történők, − a munkavégzés közbeni tudásfejlesztő jellegűek, − támogatók közreműködésével új feladatok megoldására irányulók, − tanulmányutakon való részvétel, − a vezetői rendelkezésre állása személyes tanácsadáshoz, coachinghoz, − a tutor rendelkezésre állása szakmai tudás fejlesztéséhez, − felkérés, ösztönzés előadások megtartására, szakcikk megírására. Néhány fontos szempont a támogatások megszervezéséhez: − A támogatások együtt, illetve külön-külön is alkalmazhatók, attól függően milyen támogatásra van szüksége az egyénnek. − A képzés a távlati célokhoz igazodó ismereteket pótolja, időhorizontja más, mint a személyes kapcsolatokra épülő formák.

− A támogatásokat egyénre szabottan kell meghatározni. Ehhez figyelembe kell venni a támogatott egyén személyes tulajdonságait. − A kiválasztott fejlesztési módszerek részletes kifejtésére csak akkor van szükség, ha alkalmazásuk ezt megkívánja. − A támogatások megfelelő formáinak megválasztása alapvetően csapatmunka, a vezetők és a HR szakemberek közösen végzik. A jóváhagyott támogatási formákat, azok ütemezését az előmeneteli tervben rögzíteni kell. 7. Az előrehaladás értékelése Az értékeléseknek egyrészt az a célja, hogy megállapítsa és értékelje az előrehaladás sikerét vagy kudarcát, másrészt az is, hogy az értékelés tapasztalatai felhasználhatók legyenek az értékelt előrehaladásához, illetve a rendszer fejlesztéséhez. A kiválasztott támogatási módszereket, az előmenetelhez felhasznált erőforrások hasznosulását, illetve az egyén előrehaladását folyamatosan értékelni kell. Ehhez meg kell határozni az értékelési pontokat, az értékelés kritériumait, az értékelést végző személyeket, valamint az értékelés módszereit. (Az előrehaladás szempontjaira és a megállapításokat tartalmazó dokumentumra ad példát a 3. táblázat.) Beszámoló az Előmeneteli terv teljesítéséről Név:

Szervezeti egység:

A szervezeti karriercél megfogalmazása:

Egyéni karriercélok konkrét megfogalmazása:

1. A kapott feladatok felsorolása:

2. A megoldott feladatok felsorolása:

3. A feladatok megoldásának rövid értékelése:

4. A feladatok megoldását akadályozó tényezők meghatározása:

5. Javaslat az akadályozó tényezők megszüntetésére:

6. Javaslat az Előmeneteli terv módosítására:

7. Egyéb, az előmenetelt érintő megjegyzések, javaslatok: Dátum:

Értékelő vezető:

A HR szakterület észrevételei:

3. táblázat: Beszámoló az előmeneteli terv teljesítéséről Az értékelésekhez jó alapot ad a szervezetnél bevezetett és alkalmazott teljesítményértékelési rendszer (TÉR). Az előrehaladás értékelésének a kitűzött feladatokhoz kell igazodnia. Így az értékelésre egy éven belül többször is sor kerülhet. Az értékelési kritériumok meghatározásánál abból a feladatból kell kiindulni, amit a jelöltnek meg kell oldani. Az aktuális kritériumok összeválogatásához a TÉR szellemiségében is és konkrét kritériumválasztékával is jó alapot nyújt. Az értékelés módszere ugyancsak egyezzen meg a TÉR dialógus módszerével. Az értékelttel előre meg kell beszélni az értékelés kritériumait, össze kell állítani az értékelés dokumentumait, és a kölcsönös felkészülés után egy közös értékelést kell tartani. Az értékelő mindig az a vezető legyen, aki a jelölt szakmai irányítója a feladat megoldása kapcsán. Az értékelő vezető köteles kikérni mindazok véleményét, akik a jelölt előmenetelének segítésében közreműködnek.

Eltérés a TÉR-től, hogy szükség lehet közbülső értékelésekre is. Különösen fontos lehet nehezebb előmeneteli feladatok megoldása utáni értékelés, mert ez az azonnali visszacsatolás, egyben segítségnyújtás is a felmerült problémák későbbi megoldásához. Erre azért is szükség van, hogy a jelölt érezze a segítő támogatást. Közbülső értékelésekhez ajánlatos kötetlenebb módszereket (pl.: beszélgetést) alkalmazni. Célszerű, ha az értékelésben mindenki részt vesz, akinek feladata volt a jelölt támogatása, hiszen az értékelők nemcsak a jelölt fejlődését, hanem a támogatás megfelelőségét is értékelik. Az értékelés szereplői elsősorban a vezető, a tutor, esetleg más vezetők, esetenként a munkatársak. A kötetlen beszélgetéseken felmerülhet akár a jelölt, akár a támogatók részéről számos, az előrehaladást

nehezítő probléma, a feltételek megváltoztatásának igénye, vagy bármilyen olyan kérdés, amely a jelölt előmenetelét, fejlődését befolyásolhatja. A jelölt személye nagyon fontos, hiszen ő az, akiért a terv szól és ő a főszereplője is a terv megvalósításának. A terv megvalósításának a jelölt szemszögéből történő értékelése tárja fel azt, hogy mit kell változtatni, módosítani, milyen további feltételeket kell biztosítani fejlődéséhez. A megbeszélésen az értékelők keresik − az azonosságokat, illetve eltéréseket a terv megvalósításában; − azokat a megoldásokat, melyekkel az előmeneteli tervben foglaltak megvalósítását pontosabban előre meg lehet határozni. Az értékelés a jelölt magasabb szintű munkakör betöltését bizonyító vizsgával is kombinálható. A betöltendő munkakör sajátosságai alapján összeállítható egy kritériumrendszer, melyhez viszonyítva eldönthető a jelölt alkalmassága, a tanulás eredményessége. A kritériumokat a szakmai vezető állítja össze, a HR szervezet bevonásával. A vizsgáztatást a HR szervezet szervezi meg. A vizsgáztatók személyét az aktuális vizsgatémakörök szerint célszerű kiválasztani a tutorok, illetve a témakör szervezeten belüli tekintélyes szakemberei közül. Az értékeléseknek nemcsak az a célja, hogy megállapítsák és értékeljék az előrehaladás sikerét vagy kudarcát, hanem az is, hogy az értékelés tapasztalatait felhasználja az értékelt előrehaladásához, illetve a KTR rendszer fejlesztéséhez. Az értékelés tapasztalatai így visszacsatolhatók − a cél kijelöléséhez, − a kiválasztás módszereihez, − a támogatási módszerek kiválasztásához, − a támogatók kiválasztásához. A HR szakterület a karriertámogatás értékeléséhez az alábbi segítséget nyújtja: − meghatározza az értékelés szempontjait, és kidolgozza az értékelés módszertanát, − felkészíti a vezetőket az értékelési feladatok elvégzésére, − feldolgozza az értékelés tapasztalatait, különös figyelmet szentelve a kompetenciafejlesztés alkalmazott módszereinek eredményességére. 8. A karriert biztosító munkakörökbe helyezés A szervezetnek el kell döntenie, hogy külső vagy belső forrásokból kívánja biztosítani emberi erőforrás igényét. A karrier támogatása feltételezi az utóbbit, és azt, hogy a szervezet biztosítja a belső nyílt munkaerőpiacot létrehozó belső mobilitást. Egy szervezet szervezeti egységeinek viszonylagos zártsága, egymástól való földrajzi távolsága megnehezíti a belső mobilitást. A karrier támogatása azonban csak akkor lehet eredményes, ha biztosítani lehet a szervezeti egységek között az átjárhatóságot.

Ennek feltételei: − fel kell tárni a várhatóan megüresedő, illetőleg a jövőben a stratégiai célkitűzések alapján kívánatos és szükséges új munkahelyeket, − ha nincs megüresedő munkahely, de a távlati célok igénylik, a karrierpályák megnyitásához olyan munkahelyeket kell létrehozni, amelyek nincsenek betöltve, − a megüresedett munkahelyekre belső pályázatot kell kiírni, − a vezetők, a HR szervezet ösztönözzék azok részvételét a pályázat beadására, akiket a karrier támogatásának segítségével segíteni szeretnének az előrehaladásban, − a szervezet biztosítson olyan lehetőségeket, melyekkel a belső mobilitás egyéni feltételei fenntarthatók (pl. költözés, illetve lakásvásárlás támogatása, házastárs, gyermek elhelyezésének segítése stb.).

Hogyan lehet a megfelelő személyt megtalálni? Erre leginkább egy belső pályázat kiírása javasolható.

A szervezet a megüresedő meghatározó munkaköröket belső pályázatokon meghirdeti, ezekre a munkakörökre a karriertámogatásban részt vevő személyek pályázatot nyújthatnak be. A megpályáztatott munkakört az töltheti be, aki a pályázatokat elbírálók szerint leginkább megfelelt. A pályázat kiírása a pályázatot meghirdető szervezeti egység vezetőjének felkérésére a HR szakterület feladata. A pályázatban kiírt követelményeket, formai feltételeket a munkakör betöltőjével szemben megfogalmazott követelmények alapján kell meghatározni. A pályázatnak az alábbiakat feltétlenül tartalmaznia kell: − milyen formális feltételei vannak a pályázaton való részvételnek, − milyen követelményeket vár el a szervezet a munkakör betöltőjétől. A pályázaton való részvételre mindazok figyelmét külön is fel kell hívni, akik számára a megpályázott munkakör betöltése az életpályán való előrehaladást biztosítja. A pályázatokat egy olyan bizottság bírálja el, amelynek tagjai között van a munkakör későbbi irányító vezetője is. A kiválasztás megszervezése a HR szakterület feladata. A fejlesztési folyamat befejezése nem jelenti automatikusan a célnak kitűzött munkakör betöltését. Ez nem egyértelműen kudarc. Hol fejeződhet be egy adott szervezeten belül az egyén előrejutása? 1. Az egyén a belső pályázaton elnyert egy meghatározó és az előmeneteli tervében kitűzött munkakört, és amelynek betöltéséhez a munkáltatói jogkört gyakorló vezetőtől kinevezést kapott. Ez a helyzet mind a szervezet, mind az egyén számára egyértelműen sikeres befejezése a folyamatnak. Természetesen végleges sikerről akkor beszélhetünk, ha a beválás is sikeres és tartós lesz.

2. Az egyén elérte az előmeneteli tervben szereplő célokat, de jelenlegi munkakörében marad. Ennek két oka is lehet: − A szervezet még nem hirdetett meg olyan pályázatot, amelyen a jelölt indulhatott volna. Ez a helyzet számára még lehetőséget biztosít a célnak kitűzött munkakör betöltésére. − Az egyén a meghirdetett pályázatokon nem nyert. A tudása azonban lehetőség a szervezet számára a későbbiekben felmerülő problémák, feladatok megoldására. Ez a helyzet az egyén számára pillanatnyilag kudarc, de fennáll a lehetősége más előrelépést jelentő munkakörökbe kerülésre. 3. Az egyén előrehaladt a karrierpályán, de egy közbülső munkakörben maradt, azt eredményesen betölti. Az egyén közli a munkahelyi vezetőjével, hogy tovább nem vállalja az előrehaladást. Ebben az esetben célszerű őt a közbülső munkakörben megerősíteni. Későbbiekben azonban vissza lehet és kell térni (pl.: a következő munka- és magatartásértékelési ciklusnál) az előmeneteli tervében foglaltak folytatásának megbeszélésére. Ez a helyzet mind az egyén, mind a szervezet számára kedvező. A szervezetnek a pálya közbülső pontján való megállást is sikeresnek kell ítélni, hiszen mind az egyén, mind a szervezet emberi képességpotenciálja növekedett. Az előmeneteli tervben szereplő célokat nem szabad dogmaként értékelni, a részcélok teljesülése ugyanúgy a rendszer, illetve az egyén sikere, mint a cél teljes elérése. A karrier támogatása nem fejeződik be a jelölt tervezett munkakörbe kerülésével. A karriercél elérése nem jelenti egy egyén karrierjének a végét. A célmunkakör betöltése során olyan új tapasztalat szerezhető, amely a jelöltet további előrelépésre ösztönözheti. Ez egyben egy új problémát is jelenthet a szervezet számára. A karriert elért egyén eljuthat egy olyan szintre, hogy már szinte nem lesz lehetősége a szervezetben további fejlődésre, karrierre. Elsősorban azért, mert a szervezet már nem tud további szakmai karriert vagy hierarchián való előmenetelt biztosítani. Ha a jelöltben van ambíció, nagy a veszélye annak, hogy elhagyja a szervezetet, és más szervezetben keres további előrejutási lehetőséget. Természetesen fennáll annak a lehetőség is, hogy az egyén elégedett azzal a szinttel, amelyre eljutott, a munkakör megfelel képességeinek. Nem kíván további karrierakciókban részt venni, elégedett azzal a tudásszinttel, amit elért. Ebben az esetben további fejlődési igények kialakulásának már inkább motivációs korlátai vannak. 9. A rendszerből kikerülés okai és módja Külön rendelkezni kell arról, hogy a szervezeten belül mikor válik valaki érdemtelenné a támogatásra. Konkrétan meg kell határozni azokat az eseteket, amikor valakit vagy vezetői mérlegelés alapján, vagy automatikusan ki kell zárni a rendszerből. Természetesen ezeket a szervezetek maguk határozzák meg – szervezeti kultúrájuknak, belső értékeiknek megfelelően. Hipotetikusan meghatározható néhány eset, amelyek bekövetkeztével szinte automatikusan kizárási döntés születhet: − A támogatásban részesülő súlyos etikai vétséget követ el vagy törvényt sért. Elősegíti az eset megítélését, ha a szervezet rendelkezik Etikai (Magatartási) Kódexben leírt ajánlásokkal a

viselkedésre vonatkozóan. Ilyen esetben a Kódex alapján a vezető mérlegeléssel eldöntheti az eset súlyosságát. Segítheti a mérlegelést egy etikai bizottság, ha ilyet a szervezet létrehozott etikai vétségek kivizsgálására. − A támogatásban részesülő nem teljesítette az előmeneteli tervben szereplő feladatokat, az induló munkaköréből való továbblépéshez sem szerezte meg a szükséges ismereteket, illetve tapasztalatokat. Ebben az esetben el kell dönteni, hogy a helyzet kialakulása mennyire róható fel az egyénnek, és mennyire a tőle független tényezőknek. Például o

Az előmeneteli terv nem volt jól előkészítve.

o

A támogatás nem volt elegendő.

o

Nem a számára kitűzött karriercél elérése érdekében történt a támogatása.

Abban az esetben, amikor a támogatásban részesülő nem élt a részére felkínált lehetőségekkel, illetve alkalmatlannak bizonyult az előmeneteli terv teljesítésére, vezetői megítéléssel dönteni kell a továbbiakról. − A jelölt teljesítménye romlott, szervezeti magatartásával kapcsolatosan problémák merültek fel. Ki kell vizsgálni, hogy a negatív jelenségek hátterében mi lehet. Előfordulhat, hogy e mögött olyan munkahelyi vagy családi problémák állnak, amelyek csak ideiglenesek, megoldásuk után a támogatás tovább folytatható. 10. A karriertámogatás szereplőinek és feladataiknak meghatározása A karriertámogatási rendszerben alapvetően két szerep van: − akit támogatnak, − a támogatók. Mit kell tennie annak a munkatársnak, akinek a karrierjét támogatják? A KTR-be került munkatárs határozott elképzelésekkel, célokkal rendelkezzen arról, milyen karriercélt kíván elérni. Önmagában a cél kitűzése nem elég! Egyrészt legyen kezdeményező, aktív annak érdekében, hogy bekerüljön a rendszerbe. Másrészt kellő ambícióval kell rendelkeznie, hogy vállalja a munkája mellett a tanulást, az előmeneteléhez szükséges pluszfeladatokat. Legyenek konkrét elképzelései arra vonatkozóan, miben és hogyan szeretné tudását fejleszteni. A támogatók azok, akik a KTR-be került munkatársak fejlődését bármilyen formában és módon elősegítik. Ez a támogatás lehet közvetlen vagy közvetett. A támogatás nyújtásában kik jöhetnek szóba? A munkahelyi vezető: A karrier támogatásának egyik kezdeményezője, az egyén számára az előrehaladás feltételeinek biztosítója. A vezetőnek jól felfogott érdeke, hogy olyan csapatot építsen ki, amely megfelelő szakmai színvonalon, jó csoportszellemben képes együttműködni és az elvárt teljesítménykövetelményeknek megfelelni. Ennek alapján figyelemmel kíséri munkatársai szakmai munkáját, szervezeti magatartását,

keresi azokat, akik alkalmasak és érdemesek arra, hogy az előrehaladásukat támogassa. A teljesítményértékelés során a vezető törekedjen arra, hogy felszínre jöjjenek azok a sikerek, eredmények, illetve hiányosságok, amelyek ismeretében munkatársával közösen meghatározzák a szakmai továbbfejlődés, előrelépés igényeit és lehetőségeit. A támogató vagy mentor: Fontosabb feladatai: − a támogatott munkatárs számára ismeretek átadása egy szakmai területről, illetve általában a szervezetről, annak működéséről; − problémák, nehézségek felmerülése esetén szakmai tanácsadói feladatok elvégzése; − konfliktusok esetén emberi tanácsadói szerep betöltése; − példamutatás, amely arra vonatkozik, hogyan lehet a szervezeten belül egyre értékesebbé válni, hogyan lehet előbbre jutni. A tutorokkal szembeni követelmények: − Csak olyan szakember lehet, aki szakmai munkájával, magatartásával, lojalitásával tanúbizonyságot tett arról, hogy tekintélye van munkatársai között. − Rendelkezik olyan emberi tulajdonságokkal, amelyek alkalmassá teszik mások számára ismeretek, normák, magatartásminták átadására. − Vállalja a jelöltek támogatását és ehhez rendelkezésre áll. Kijelölése, illetve megbízása csak az érintett személy hozzájárulásával történhet. Fontos szempont, hogy a tutor és a támogatottja között jó szakmai és emberi viszony alakuljon ki. Ennek érdekében lehetővé kell tenni, hogy a támogatásban részesülő szabadon választhasson a tutorok között. Ehhez a HR szervezet nyújtson segítséget. A HR szakterület: Feladata a karriertámogatási rendszer kidolgozása, a működtetés koordinálása, közreműködés a feltételek megteremtésében és a konzultatív segítség nyújtása a támogatásban részt vevő egyének problémáinak megoldásában. Vegyen részt a karrier támogatására érdemes kiválasztásában, HR szakmai lehetőségeivel támogassa tudásuk fejlesztését, legyen konzultáns a vezető és a munkatárs számára a folyamatban. Kiemelt szerepe van abban, hogy a rendszer kapjon kellő publicitást a szervezetben ahhoz, hogy kellő motiváló hatást fejtsen ki. Feladatai ellátásában legyen előrelátó, legyen kezdeményező, segítse elő a rendszer céljainak teljesülését. A HR szakterületnek van egy kiemelten fontos feladata a karriertámogatási folyamatban ‒ ez a résztvevők felkészítése. A karriertámogatás folyamatában minden résztvevőnek meg kell kapnia a szükséges felkészítést. A vezetőket képessé kell tenni a következőkre: − Hogyan határozzák meg szervezetükben a karrierlehetőségeket?

− Hogyan értékeljék munkatársaikat? − Hogyan fedezzék fel munkatársaikban az ambíciót, képességeket, melyek feltételei a karriernek? − Mit tegyenek, ha segíteni akarják munkatársaik karrierjét? − Hogyan tervezzék meg munkatársuk karriertámogatását? − Hogyan lássák el a munkatársaikat menedzselő feladataikat? A munkatársak részére a felkészítés az alábbiakra terjedjen ki: − Hogyan fogalmazzák meg karriercéljaikat? − Hogyan ismerjék meg előrelépési lehetőségeiket? − Mit tegyenek, ha előre kívánnak lépni a szervezetben? − Mit tegyenek, ha vezetőjük nem támogatja ambícióikat? A támogatáshoz sajátos feltételek szükségesek: − Ahhoz, hogy a jelölt számára személyesen rendelkezésre tudjanak állni, erre időt kell biztosítani. Ez nemcsak munkaidő-kedvezményt jelent, hanem a munkaidő önálló beosztásához való lehetőséget. − A támogatók részére vezetői támogatást kell nyújtani, vagyis a támogatás kritikus időszakaiban kisebb-nagyobb időbeli tehermentesítést, vagy olyan belső munkamegosztást, feladatkiosztást, hogy a támogató terhei ne növekedjenek. − Anyagi és erkölcsi elismerést kell adni azok részére, akik eredményesen vettek részt mások sikeres megvalósult karrierfejlesztésében. 11. A karriertámogatási folyamat értékelése Nem része a folyamatnak, de elengedhetetlen feladat értékelni azt is, hogy mennyire volt eredményes a karriertámogatási folyamat. Az értékelés során az alábbi kérdésekre kell a választ keresni: − Teljesültek-e a kitűzött célok, és ha nem, mik voltak az ellenható erők? − Az előre meghatározott feladatok elégségesek voltak a fejlesztéshez? − Az alkalmazott módszerek megfelelőek voltak-e? − Nem változtak-e a kitűzött célok? − Milyen változtatásokra lesz szükség a jövőben a rendszer egészét vagy egyes elemeit illetően? − A támogatásban részesülő megfelel-e a vele szemben támasztott követelményeknek?

− Milyen eredménnyel jár a rendszer alkalmazása a szervezet számára? (Például javul a működési hatékonyság, növekszik a szervezet alkalmazkodási képessége, csökken a fluktuáció stb.) Az értékelést nem azért kell elvégezni, hogy bizonyítsuk a szervezetben a karriertámogatás fontosságát. Egy a külső körülmények állandó változásaiban is sikerre törekvő, jól alkalmazkodó szervezetben fel sem merülhet az a kérdés, hogy a karriertámogatás hasznos-e vagy sem a szervezetek, illetve tagjai számára. Sokkal fontosabb, ha a kérdést úgy tesszük fel: mit kell tennünk annak érdekében, hogy a személyzetfejlesztési akcióink, azokon belül a karrier támogatása eredményesen megvalósítható legyen? A karriertámogatás elterjedésének elsősorban nem a módszertani feltételei hiányoznak, hanem egy szervezet – és különösen a felső vezetők – emberi erőforrásról vallott felfogásában még fellelhető problémák vetülnek ki erre a területre is.