A finanszírozhatóság 10 titka

A finanszírozhatóság 10 titka Hogyan juthat pénzhez egy kisvállalkozás?

Lévai Péter A nehéz helyzetben lévő mikró-vállalkozások finanszírozási tanácsadója 2010, Budapest

Amikor az egyik ajtó bezáródik, egy mási kinyílik de gyakran olyan sokáig nézzük a zárt ajtót, hogy nem látjuk meg azt, amely kinyílik számunkra.” (Helen Keller)

Előszó: Az elmúlt több, mint 10 év alatt alig akadt olyan nap, amikor ne hallgattam volna ügyfeleim keserű szavait. Sokan gondolták úgy, hogy: „A hazai viszonyok közepette egy kezdő kisvállalkozás eleve halálra van ítélve.” Miközben hallgattam a sok - sok csalódást, kínlódást, a kudarctörténeteket, azon járt az eszem, hogy miként lehetne e rengeteg negatív tapasztalatból okulva olyan olyan megoldást keresni, amely képes kiutat találni a „reménytelenségből”. Számomra elfogadhatatlan, ha egy vállalkozó a reménytelenség foglyaként indul neki a vállalkozói létnek. Egy olyan útnak, amelynek valójában a: „Tedd amit tudsz, Azzal amid van, Ott Ott ahol vagy,” gondolatiságára kellene épülnie. Vajon elegendő motiváció egy induló kisvállalkozás számára, ha csak a „túlélési kényszer” hajtja? Bizonyára nem. Sőt!Sőt!- nagyon nem! Egy ötlet, egy jó üzleti elképzelés finanszírozásának évszázados hagyományai vannak szerte a világon. Miért ne működnének ezek a mi viszonyaink közepette is? A finanszírozhatóság „titkairól” lerántva a leplet, hamar rájöhetünk, hogy amit eddig reménytelennek gondoltunk, az nem is annyira megvalósíthatatlan. Ezúton szeretném köszönetemet köszönetemet kifejezni azoknak a tanácsadó kollégáknak, akik okos gondolataikkal segítették ennek a tanulmánynak a létrejöttét.

Lévai Péter 2

Hogyan juthat pénzhez, támogatáshoz egy kisvállalkozás? „Sehogy!” – Szinte hallom, amint ezt mondja. Ön eddig úgy érezhette, hogy hitelt, támogatást csak azok kapnak, akiknek amúgy is rengeteg pénzük van, vagy bennfentes kapcsolatokkal rendelkeznek. Nem lenne fantasztikus, ha azért kaphatnának, mert remek ötleteik, üzleti elképzeléseik vannak? „Dehogynem – de ezt csak a naiv álmodozók gondolhatnák így,” - mondhatná., hiszen talán személyesen is tapasztalhatta, hogy mennyi jó ötlet hal el, mert nincs elegendő pénz a megvalósításra. Tényleg: Meddig kell egy kisvállalkozónak várnia még a nagy pillanatra csak azért, mert nincs pénz a nagy ötlet megvalósítására? Irodánk és egyben az én személyes célom is ezzel a tanulmánnyal az, hogy az induló kisvállalkozásoknak, egy jó üzleti elképzelés megvalósításához ne kelljen évekig parkoló pályán rostokolniuk. Ma már nem lehet szempont az, ha egy vállalkozás mikró,- kis, vagy éppen közepes méretű. Az sem gátolhatja a forráshoz jutási esélyüket, hogy éppen most induló, vagy évek óta működő vállalkozói tevékenységről van szó. Napjainkban nem az a gond, hogy nem áll rendelkezésre elegendő forrás a mikró és kisvállalkozások támogatására. Sőt állítjuk, hogy az elmúlt közel húsz évet figyelembe véve ebben a fejlesztési ciklusban ( 2007 – 2013 közötti időszak alatt) olyan nagyságrendű fejlesztési források állnak rendelkezésre, amire eddig nem volt példa! A gond sokkal inkább az, hogy kevés azoknak a vállalkozásoknak a száma, akik ezeknek a forrásoknak a befogadására, hatékony felhasználására felkészültek. Szeretnénk mindenkit arra ösztönözni, hogy gondolja át az adottságait, lehetőségeit. Merjen új üzleti célokat, távlatokat megfogalmazni, legyen bátorságuk ezeket megvalósítani. A magunk részéről igyekszünk mindent elkövetni, hogy ez sikeres legyen. A "tudásipar" az az iparág, amelynek célja, hogy Önnek használható, gyakorlati, készpénzre váltható tudást adjon. Nem "tanácsokat", vagy "tippeket" osztogat, hanem valódi, újra és újra felhasználható tudást, amely az Öné marad, és amiből mérhetően profitálhat Nem oldja meg az Ön problémáit, hanem megmutatja Önnek, hogy hogyan lehet megoldani őket. Nem alkalmi segítséget ad, hogy Önnek újra és újra tanácsadói díjakat kelljen fizetnie, hanem tartós megoldásokat ajánl. A tanácsadó olyan szakember, aki a mindennapok valóságában bizonyította, elméleti tudásának gyakorlati használhatóságát. Tudja, hogyan kell sikeresen, hatékonnyá tenni valamit, és akik átadják a tapasztalataikat, módszereiket Önnek.

3

Hatékonyság = versenyképesség Amikor ügyfeleink meghallják ezt a két szót, előfordul, hogy kissé ingerültek lesznek. Teljesen megértem a reakcióikat. Egyrészt mindenhonnan ezt sulykolják belénk, másrészt nem biztos, hogy egészen pontosan is értjük, mit is jelent ez valójában. Egy példával szeretném a megértést segíteni: Kétféleképpen lehet vadászni: - Az egyik mód az, hogy az ember felkutatja, becserkészi hol a „célpont", figyelembe veszi az ideális körülményeket, azután céloz és lő. A másik, hogy elkezd lövöldözni valamerre, ahol szerinte „biztos" van valami, hátha beleszalad egy állat. A kettő között a lényegi különbség a hatékonyság. Az egyikhez egy teherautó lőszer kell, és még akkor sem biztos az eredmény. A másik egy maroknyi tölténnyel is megvalósítható. Az éles piaci versenyben a hatékonyság a versenyképesség alapfeltétele. Kényszervállalkozások, vagy nehéz helyzetben lévő mikró és kisvállalkozások? Magyarországon egy 2007-ben végzett felmérés szerint a vállalkozók több mint 70%-a "kényszervállalkozónak" tartja magát. Ez igen drámainak hangzik, de közel sincs így. Az kétségtelen, hogy a hazai vállalkozások arányát tekintve nagyjából 98 % a mikró és kisvállalkozások kategóriájába tartozik, és ezek közül 40-50 % lett valóban „kényszerből” vállalkozó, vagy önfoglalkoztató. Sokan vannak, akik egy -egy szakmához, tevékenységhez kiválóan értenek, de rengeteget bukdácsolnak amiatt, mert hiányosak a vállalkozással kapcsolatos alapismereteik. Nem értenek a vállalkozás vezetéséhez, nincsenek tisztában a piaci, versenyszférában való működés alapkövetelményeivel. Sokaknál az évtizedes alkalmazotti gondolkodásmód nem tudott tulajdonosi szemléletté alakulni. A bennük felhalmozódott tudást nehezen tudják átültetni a versenyszféra működési feltételrendszerei közé. Szeretném azonnal leszögezni. Erről nem csak ők tehetnek! A jelenlegi közép korosztály egy teljesen más világrendben és gazdasági közegben szocializálódott, aminek semmi köze sem volt a mai modern piacgazdaság által diktált viszonyokhoz. Ma Magyarországon ezt a problémát tovább bonyolítja az, hogy a gazdasági és politikai helyzet elbizonytalanította és megnehezítette a céljaink elérését. (Erről ennél többet itt nem szeretnék írni, mert itt most rólunk, a vállalkozókról, cégvezetőkről van szó, nem az életünket megnehezíteni próbáló egyéb "szakmák" képviselőinek tevékenységéről.) Azt mindenképpen előrelépésként értékelhetjük, hogy a vállalkozók társadalmi megítélése a 90-es évekhez képest sokat javult. Akkoriban a vállalkozókat szívesen helyettesítették be azokkal a kigyúrt, kopaszra nyírt, aranysmukkos, fekete autókkal száguldozó ügyeskedőkkel, akiknek semmi közük sem volt a valódi vállalkozói léthez és mentalitáshoz. Azért még ma is sokat lehet hallani arról, hogy a közgondolkodás nagyjából így egyszerűsíti le a vállalkozásokat: Vállalkozó = adócsaló. A dolog nem teljesen

4

alaptalan, de így ebben a sommás értékítéletben mélységesen igazságtalan. Nem ártana tisztázni, hogy mit is értünk pontosan vállalkozás alatt. A Vállalkozás:

Valami új és értékes dolog létrehozásának a folyamata, amelyben a vállalkozó biztosítja a szükséges időt és erőfeszítést, vállalva a várható pénzügyi, pszichikai, és társadalmi kockázatot, hogy megkapja a folyamat révén keletkező anyagi és személyes megelégedettséget nyújtó elismerést. ( Robert Hisrich 1985)

Égető kérdések……. 1. Mi a teendő akkor, ha rájövünk, hogy barátságtalan közegben, bizonytalan gazdasági körülmények között, állandóan mozgó célpontra vadászunk, és ráadásul még a lőszerünk is kevés? 2. Létezik e olyan biztos módszer amivel képesek vagyunk elérni, hogy legalább komolyan vegyenek bennünket azok a pénz és hitelintézetek, tőketársaságok, Eu –s és hazai pályázatokat irányító szervezetek, akiknek a páncélszekrényében feszeng a rengeteg pénz, és csak arra vár, hogy hozzánk vándoroljon? Biztos módszer sajnos nincs! De tudunk 10 olyan „titkot”, aminek megismerését követően jó esélye lehet a páncélszekrény felnyitásához. Mondjuk úgy az 50-50 % - ról ( vagy igen, - vagy nem) 85 %-ra emelheti annak esélyét, hogy komolyan veszik és érdeklődést mutatnak Ön és vállalkozása üzleti elképzelései iránt. Ez azért nem olyan rossz! Akkor lebbentsük fel a fátylat a „titkokról”. A tanulmány elolvasása hosszabb időt (minimum 15 percet) igényel, ezért csak akkor kezdjen neki, ha úgy érzi, van most ennyi ideje erre!

5

A finanszírozhatóság 10 titka 1. Innováció – megvalósítható ötletek

Puff neki! – már az első pontnál meredeken felszalad az ember szemöldöke, ráncba szalad a homlok. Vajon akad olyan dolog, amit még nem találtak ki?! Bizonyára igen. Ez viszont nem feltétlenül azt jelenti, hogy akkor felelhetünk meg az innováció követelményének, ha hónapok kemény fejtörő munkájával megpróbáljuk feltalálni azt, amiről úgy hisszük, hogy olyat ember még nem alkotott. Egyfelől ebben korántsem lehetünk biztosak, másfelől lehet, hogy nem is vagyunk feltalálók. Az kétségtelen, hogy az innovációra igen nagy szükség van, hiszen ez képes állandó mozgásban tartani a piacokat, a versenyt, a modernizációt, szóval sok mindent. Az innováció lényegében nem más, mint amikor egy ötlet átalakul egy új, vagy korszerűsített termékké, legyen szó iparról, szolgáltatásról, vagy kereskedelemről. Szeretném megnyugtatni, hogy az esetek döntő többségében a kerék újbóli feltalálásra nincs szükség. Elég egy apró, kicsi változtatás, az addigi rutintól való eltérés és máris azt vesszük észre, hogy a mi vállalkozásunk nem olyan, mint a többi. Finanszírozói oldalról nézve éppen az a gond, hogy a kezdő vállalkozások zöme erre nem sok gondot fordít. Valójában nem tesz mást, mint változtatás nélkül leutánozza a már meglévőt. Sajnos az ilyen „klónozásban” egy valami nem jelenik meg: A „ hozzáadott érték”. A fogalom bizonyára ismerős, elég sokat emlegetik mostanában. Egy egyszerű példával megvilágítva a lényeget: Az induló vállalkozás, legyen, mondjuk egy zöldséges üzlet, amolyan igazi családi vállalkozás jelleggel. Helyszín kiválasztva: forgalmas, főút melletti üzlet, látszólag hatalmas vevő potenciállal. Termék adott: zöldség, gyümölcs, savanyúság, csoki, cola, ásványvíz, miegymás… Szállító adott: mondjuk kizárólag hazai termelőtől…. Gond adott: 150 méteres körzetben rajta kívül még négy hasonló üzlet található…ráadásul jól bejáratott vevőkörrel! Mit lehet itt tenni? Ahhoz, hogy az üzlet beinduljon vevőkre van szükség. Honnan lesznek vevők? Az újdonság varázsa nyilván sokakat csábít el az új és szép, csodás áruféleségekkel megrakott üzletünkbe. De vajon ott is maradnak? Mit szól ehhez a konkurencia, akit bosszantani fog, hogy rányitottak egy üzletet és még a vevőit is elszipkázzák. Ezt nyilván nem fogja hagyni. És máris benne vagyunk egy kihívásokkal teli versenyhelyzetben! Innentől kezdve élessé válik a küzdelem. Aki „ötletdúsabb” gyorsabb, jobban reagál a piaci változások apró rezdülésére, az megmarad, aki nem annak bizony rövid időn belül keserves „élményben” lesz része….. Rossz még rá gondolni is! Ha ezzel nem vagyunk tisztában, nem kizárt, hogy már akkor elbuktuk az üzletünket, mielőtt beindultunk volna.

6

Kellene valami „ütős” gondolat, egy remek ötlet. Na ilyenkor kell a családi kupaktanács és egy vad, igazi „brain storming”, - amolyan „ agyvihar”. Ilyenkor jó szolgálatot tehetnek még a legképtelenebb ötletek is. Bizonyára akadni fog köztük egy gyöngyszem. Mondjuk például egy olyan, hogy mi lenne ha……. - vennénk egy zöldség, gyümölcsfacsaró – turmixgépet és friss levekkel kedveskednénk a betérő vevőinknek? Ez egyrészt nagyon finom és rendkívül egészséges. Sokan kifejezetten utálnak ezzel otthon pancsolni, és könnyű rászokni. Aki meg ugye rászokott, abból könnyen lehet rendszeres fogyasztó….. - bekapcsolódnánk, még ha érintőlegesen is a wellnes bizniszbe…. Napjainkban sokakat foglalkoztat például az egészségük megőrzésének egyik lényeges kérdése az antioxidánsok bevitele. A tudomány mai állása szerint állítólag ez egyben a hosszú élet titka. Ma már mérhető az antioxidánsok szintje a szervezetben. Egyre több magán gyógyszertár ismerte fel az ebben rejlő üzleti lehetőséget és kezdte bevezetni a szolgáltatásainak körébe. Ügyes! Szól e valami az ellen, hogy egy ilyen antioxidáns mérő készülék bekerüljön egy zöldséges üzletbe? Bizarrnak hat? Lehet. De ez az innováció lényege. Valami mást, valami szokványostól, átlagostól eltérőt nyújtani. Olyat, ami érdekessé, ellenállhatatlanná teszi az üzletünket.

7

2. Üzleti Tervezés, avagy üzleti, pénzügyi stratégia kidolgozása 3 – 5 évre előre Sejtem, hogy ebben a pillanatban mire gondol……. két kérésem lenne. Az egyik, hogy ne gondolja azt, hogy elment az eszem, ilyet kérni ostobaság, teljesíteni pedig lehetetlen. A másik, hogy ne zárja be az oldalt, azzal, hogy nekem ebből elég…… Az elmúlt évek alatt sokszor vágták a fejemhez, azt a sokszor teljesen igaznak tűnő meglátást, mi szerint ….” Tisztelt uram! Én azt sem tudom, hogy mi lesz holnap, nemhogy 3 év múlva!” Sok tekintetben egyet kell értenem mindazokkal, akik hasonlóan vélekednek. A mai gazdasági környezetben, a kisvállalkozásokat hátrányosan érintő a mindennapokra kiható bizonytalanságok, az adóterhek, a sokszor kilátástalannak tűnő versenyhelyzet, roppant módon megnehezítik az objektív tervezés lehetőségét. Ugyanakkor finanszírozási tanácsadóként csak azt mondhatom, hogy ha nem teszünk kísérletet az üzleti elképzeléseink megtervezésére, azok lemodellezésére, akkor szinte biztosak lehetünk abban, ha nekünk saját magunknak nincs a zsebében az üzlet beindításához szükséges összeg, akkor bizony arra sem számíthatunk, hogy valaki majd beleteszi. De ez csak az egyik része. A tervezésre akkor is szükség van, ha egyébként saját erőforrásainkra kívánunk támaszkodni. Banki projekt elemzők mondását igen találónak érzem, amely így szól: ….” Papíron elbukni egy vállalkozást mégis csak olcsóbb, mintha minden pénzünket beleölünk egy olyan projektbe, amelynek megalapozottsága, megvalósíthatóságának realitása minden átgondoltságot nélkülöz….” Peter Mc Arthur elhíresült mondása szerint ” Minden vállalkozásnak három emberre van szüksége: • egy álmodóra • egy menedzserre és • egy gazdag emberre

A mondás annyira igaz, hogy tényként kell elfogadnunk. Ha a három szereplő bármelyike is hiányzik elképzelhetetlen a vállalkozás sikere! Valljuk be, ritka az olyan ember, akiben mindhárom szereplő egyszerre egy időben megtalálható. ( Ha Ön ilyen, akkor itt abbahagyhatja e tanulmány olvasását, hiszen semmi újdonságot sem tudok a továbbiakban mondani) Egy üzletet (vállalkozást) megálmodni – nagy bátorság. Egy üzletet (vállalkozást) irányítani – nagy felelősség. Egy üzletet (vállalkozást) finanszírozni – nagy kockázat.

A legjobb megoldás, ha ezek „hárman” összeállnak és legjobb tudásuk, képességeik alapján megalkotják a „TERVET”. E tanulmány olvasói között vélhetően döntő többségben vannak azok, akik esetleg magukban hordozzák az első két szereplő összes jó tulajdonságát, de nem rendelkeznek a harmadikkal: elegendő saját tőkével. Az üzleti terv az egyetlen alkalmas eszköz arra, hogy meggyőzzünk egy befektetőt, vagy hitelezőt arról, hogy érdemes pénzt adni a vállalkozás beindításához, vagy fejlesztéséhez. Csak így lehet valamennyire láthatóvá, érzékelhetővé tenni a kockázatot. Nagyon leegyszerűsítve azt kell mondanunk: Mielőtt fejest ugrunk egy medencébe, nem árt meggyőződni arról, hogy van e benne víz. Az üzleti tervezés valójában nem más, mint víz a medencében…..

8

3. A marketing – értékesítés – eladás A fogalmakat hajlamosak vagyunk összekeverni, összemosni, egy egyszerű kézlegyintéssel „egy kalap alá venni” és így elintézettnek tekinteni. Nagy hiba, amiért igen súlyos árat fizethetünk. Lévén nem vagyok marketing szakember, így nem vállalkozom a három fogalom pontos jelentésbeli különbözőségégének definiálására. Azt azonban bizton állíthatom, hogy ezek nélkül nem létezik üzleti tevékenység. A marketing már akkor elkezdődik, amikor a tényleges értékesítés még be sem indult. Ha valaki erre nem fektet kellő hangsúlyt csak egy dologban lehet biztos. Nem megfelelő árbevétel miatt csődbe fog menni. Csak az a kérdés, hogy mikor. A 21. század elképesztő, szinte alig követhető változásai megkövetelik, hogy egy vállalkozás a marketing legújabb eszközrendszereinek ismeretében legyen. Egy példával illusztrálnám e tétel igazságát. A 70-es években, ha egy zöldséges azt írta ki egy táblára: „ Banán kapható” a hatás leírhatatlan volt. Kígyózó sorok – egymást taposó vevők. Próbáljuk meg ezt ma 2008-ban hasonló módon megtenni. A hatás szintén leírhatatlan lesz. A legenyhébb megítélés az lesz: „Klassz! Na és?” A kemény versenyhelyzet megköveteli, hogy olyan megoldásokat keressünk és alkalmazzunk, amely nagy biztonsággal, és mérhető módon képes előre jelezni, hogy az adott szolgáltatásunk, vagy termékünk hol, mikor, kinek, milyen formában, vagy csatornákon keresztül értékesíthető. Milyen piaci részesedést érhetünk el. Mekkora árbevételt tervezhetünk, ebből mekkora jövedelmünk keletkezik. Azt hiszem nem árulok el nagy titkot, amikor azt mondom, hogy a finanszírozó számára ez az egyik legfontosabb kérdés. Képes e a vállalkozás belátható időn belül olyan üzleti környezetet teremteni, ahol biztosítottak a kapott forrás (hitel) visszafizetésének a feltételei. Az elmúlt évek tapasztalatából ismert, hogy az induló vállalkozások zöme erre standard megoldásokat szokott bemutatni. Nagyjából ilyeneket: Hirdetés, termékbemutató, reklám felületeken való megjelenés, szórólapozás, internetes ajánlatok (spam) küldése, telemarketing, direct mail kampányok a sor folytatható. Ezek mind nagyon lényeges és jó megoldások lehetnek, ha tisztában vagyunk azzal, hogy mindez mennyibe kerül és milyen hatékonysággal működtethető. Innentől kezdve már izgalmasabb a kérdés és nagyon nem mindegy, hogy milyen megoldásokat tartunk a vállalkozásunk számára elfogadhatónak. A jelszó: KÖLTSÉG és HATÉKONYSÁG! A 21. századi új marketing kihívások tartogatnak meglepetéseket, amire nem árt felkészülni. Napjainkban a marketing szakemberek nem győzik felhívni a figyelmet az új marketing egyik alapszabályára. Ez nagyjából 4 betű: I.B.I.A. azaz: • Ismertség • Bizalom • Igény • Ajánlat

9

Tréningeken, szemináriumokon igyekeznek sulykolni, hogy a marketing nem MINDENKIHEZ szól, mert az ügyfelek 85%-a mindig is nemet fog mondani bármit is csináljanak. Ma már nem elegendő pusztán a termék, vagy a szolgáltatás bemutatására szorítkozni. Nem sokat ér annak szajkózása, hogy „én vagyok a leggyorsabb, a legolcsóbb, házhoz megyek, jéghideg sör kapható, minden nap friss árú, csak nálam csak neked….” Ezek csak annyit üzennek, hogy valami ELADÓ! Sajnos szinte semmilyen gyakorlati hatása sincs. Ennek ellenére a kisvállalkozások 80-90%-a éppen az ilyen típusú megoldásokat preferálja és erre költi az éves marketing költségvetésének java részét. A marketing stratégia megtervezésének egyik legfontosabb eleme, hogy meghatározzuk: Mennyi ügyfél kell ahhoz, hogy a vállalkozás kényelmesen megéljen belőle. És még valami. A marketing igazi célja nem más, mint megtalálni a tömegben azt a „pár” embert, akinek jobban kell a termékünk / szolgáltatásunk, mint nekünk az ő pénze!

10

4. A hitelképesség – hitelezhetőség – saját erő Az elmúlt évek során nagyon sokan kerestek fel azzal, hogy szeretnének egy önálló saját vállalkozásba kezdeni, de nincs pénzük. Nem kevesen voltak olyanok, akik úgy gondolták, hogy a bankok, akik az emberek pénzén jutottak mesés vagyonok birtokába, majd nekik „kutya kötelességük” a szegény kezdő vállalkozókat pénzzel segíteni. De, ha ők nem, akkor majd az állam……. Tetszetős gondolatok. Most tekintsünk el ennek érdemi megválaszolásától, mert ez nagyon messze vinne bennünket az eredeti témánktól. Néhány dolgot azonban érdemes leszögeznünk. 1. Egy bankkal (hitelezővel, finanszírozóval) kialakított kapcsolat a legritkább esetben érzelmi alapon fogalmazódik meg. Csak zárójelben jegyzem meg, hogy ennek ellenére igen sokszor hallottam pro és kontra, „ki nem állhatom a bankokat”, vagy nem szeretjük a mikró vállalkozásokat, mert sok munka, kevés pénz….” A magam részéről csak azt mondhatom. A bankokat nem szeretni, hanem céljaink elérése érdekében okosan használni kell. A korrekt üzleti kapcsolat kialakulása, mindkét fél számára rendkívül kifizetődő lehet. Erre a legjobb példák éppen a fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban található. Közhelyként hathat az a megállapítás, hogy a kezdő mikró vállalkozások finanszírozása itt lényegesen gördülékenyebb. Azt azért ne felejtsük el, hogy ezekben az országokban évszázados múltra tekint vissza a vállalkozók és a bankok közötti üzleti kapcsolat. Sok esetben tradicionálisnak mondható módon „apáról – fiúra” száll át a pénzügyi együttműködés. Kialakul ennek az üzletágnak a leglényegesebb eleme: a bizalmi tőke. 2. A hitelezés alapvetően bizalmi kategória. Ennek kialakulása, vagy megléte nélkül kevés az esély a mindkét fél számára elfogadható hitelezési gyakorlat kiépülésére. A kölcsönös, olykor rosszindulatú feltételezésekbe torkolló bizalmatlanság nem segíti a korrekt együttműködést. Az első hitelszerződés megkötésekor létrejön egy olyan bizalmi viszony, amely megteremtheti egy hosszú távú kapcsolat alapját. 3. A saját erő elvárásának és mértékének megfogalmazásakor, valójában a hitelező csak arra kíváncsi, hogy adott esetben a tervezett üzleti elképzelést, vagy pénzügyi problémát a vállalkozás képes lenne e akár önerőből is megoldani. Az persze nagyon nem mindegy, hogy mennyi idő alatt. Innen származik az a szintén közhelynek számító mondás, hogy „a bankok pénzt csak azoknak adnak, akiknek egyébként nem is lenne rá szükségük”. Így ebben a formában ez természetesen nem igaz. Abból a szempontból viszont igaz, hogy a vállalkozások visszaforgatható jövedelemtermelő képessége az esetek nagy részében lassabb ütemű, mint azt a piaci trendek megkövetelik. Akár évek is eltelhetnek, mire annyi saját tőke összegyűlik, hogy a nélkülözhetetlen fejlesztések, beruházások önerőből is megvalósulhassanak. Akkor már lehet, hogy késő! Itt mutatkozik meg a hitelezhetőség lényege. Alkalmasnak lenni arra, hogy a növekedéshez szükséges fejlesztéseket előbbre lehessen hozni. Az optimálisan megválasztott futamidő (hitel visszafizetésének időtartama) hozzásegít ahhoz, hogy a hitel visszafizetése nem terhelje meg túlzottan a vállalkozás pénzügyi lehetőségeit. Ehhez persze kedvező árfekvésű

11

hitelekre is szükség van. Ez ma már egyáltalán nem lehetetlen. Bármennyire is furcsán hangzik, de már léteznek olyan hitellehetőségek, amelyek 10 – 15 - 20 % önerő mellett jegybanki alapkamaton biztosít forrást a vállalkozás fejlesztéséhez. Ezzel saját tőkénk egy jelentős része felszabadulhat és más magasabb jövedelmezőségű pénzügyi megoldásba forgatható. 4. A kamattámogatásban részesülő hitelprogramok a kezdő vállalkozások számára igazi segítséget jelentenek. E vállalkozások zöme ugyanis nem rendelkezik az üzletmenet beindításához szükséges saját tőkével. Éppen ennek a problémának az áthidalására jöttek létre és működnek az un. mikró-hitel programok, amelyek minimális önerő megléte esetén a hiányzó részt kipótolva segítik a vállalkozás indulását. Sőt, a támogatás egy speciális formáját is biztosítja, mégpedig a vállalkozás mellett felállított állami garanciavállalást is. Ezeknél a programoknál az előnyök egyértelműen kimutathatók: 5. A hitelek kamata jóval a piaci árak alatt kerülnek felszámításra, általában a jegybanki alapkamat az irányadó kamatláb. A hitelkamat az egyik leglényegesebb szempont egy induló vállalkozásnál, hiszen az üzletmenet beindításának költségei az első két évben a legmagasabbak. Éppen ezért, ha ezt még irreálisan magas kamat is terheli, akkor jó esély van arra, hogy a növekedéshez és stabilizációhoz szükséges „üzemi eredményt”, illetve nyereséget a vállalkozás nem lesz képes az ideális szinten teljesíteni. 6. Devizában megállapított hitel esetén (Euro hitelek) az árfolyam változásából eredő kockázattal nem kell számolni, mert ez a támogatás részeként fixált árfolyamon kerül megállapításra. 7. Az állami készfizető kezesség, azaz garanciavállalás költségmentes, vagy csak minimális költséget jelent. 8. A minimális önerő lehetővé teszi, hogy azok is vállalkozásba kezdjenek, akiknek erre egyébként nem lenne lehetőségük. Adott esetben egy kis családi vállalkozás beindításához néhány százezer forinttal megvalósítható. A teljes üzletmenet kibontakoztatásához 80-85 %-ban a mikró-hitel jelenti a pénzügyi feltételek teljesülését. 9. A mikró hitelek esetében a hitelfelvevő közvetlenül nem bankkal, hanem egy vállalkozó barát vállalkozásfejlesztési alapítvánnyal áll kapcsolatban. Az erre szakosodott szervezet folyamatosan kapcsolatot tart fenn a vállalkozással, szaknyelven szólva „monitoringolja” az üzleti tervben megfogalmazott célkitűzések megvalósulását. Felmerülő probléma esetén lehetőség van arra, hogy a szükséges korrekciókat időben, - a teljes kudarc bekövetkezése előtt – orvosolni lehessen. Az itt felsoroltak mind azt szolgálják, hogy mikróvállalkozás finanszírozhatósága, a hitelképesség jelentős mértékben javuljon.

12

5. Erősségek-gyengeségek / lehetőségek – veszélyek Sokak számára talán ismerősen cseng a SWOT analitika kifejezés. Még mielőtt bárki azt gondolná, hogy ez valami elképesztően bonyolult közgazdasági „ hókusz-pókusz”, szeretném rögtön megnyugtatni. Egyáltalán nem ez a helyzet. A SWOT rövidítés nem jelent mást, mint amit a fejezet címben megfogalmaztam. A vállalkozás • Erősségeinek (Strengths ) • Gyengeségeinek (Weaknesses) • Lehetőségeinek (Opportunities) • Veszélyeinek (Threats ) Ismeretét, felmérését és lehetőség szerint bemutatását. A felsorolt szempontok alapján kell végig gondolnunk a vállalkozásunk előtt álló kihívásokat. Ebben a koordináta rendszerben válik világossá, miben rejlenek az előnyeink, és mik azok a területek, amelyekre fokozottan figyelnünk kell. Erősségünk lehet a szaktudásunk, szakmai ismereteink, gyengeségünk lehet, hogy soha eddig nem próbáltuk ki magunkat a versenyszféra keretei között, vagy elavult a technológia, esetleg a termelésirányítási rendszer. Lehetőségeink között ott szerepelhet, hogy az általunk végig gondolt elképzelésre komoly piaci igény mutatkozik. Veszélyforrások tekintetében egy kezdő vállalkozásnál igen széles lehet a skála. Ez jelentkezhet akár személyi, akár tárgyi feltételekben. Veszélyt jelenthet például az is, ha egy olyan ágazatban tevékenykedünk, ahol a piaci trendek tartós visszaesést mutatnak. Éppen ezért fontos, hogy lehetőség szerint a legnagyobb körültekintéssel vegyük figyelembe ezeket a tényezőket. Aki így tesz, azt felkészületlenül nem érheti komoly meglepetés.

13

6. Működési terv Már megint egy újabb tervezés, - mondhatná némi éllel. Talán még azt is a szememre vethetné, hogy ha tudta volna, hogy egy vállalkozás indításához és sikeres működtetéséhez ennyi tervezésre lesz szüksége, akkor előtte valamilyen mérnöki diplomát szerzett volna. Annyiból nem rossz észrevétel, amennyiben párhuzamot akarnánk vonni egy vállalkozás megtervezése és mondjuk épület, vagy műszaki berendezés tervezése között. Minden bizonnyal találnánk közös vonásokat. A működési körülmények vizsgálata egy finanszírozó számára nagyon sok tekintetben ad támpontokat a vállalkozás piaci körülményeiről, beágyazottságáról, és a piaci részesedés várható méreteiről. Egy nagyobb beruházás, vagy fejlesztés esetén elég szokásos eljárás a finanszírozó részéről, hogy általa meghatározott szempontrendszer alapján megvizsgálja a vállalkozás működési környezetének „ágazat specifikus” jellemzőit. Ma már ezt nem csak a hazai trendek, hanem a nemzetközi gazdasági környezetre is kivetíti. A hitelkérelmek elutasításának hátterében nem ritka az a jelenség, hogy a finanszírozó látva egy ágazat „hanyatlásának”, vagy erős visszaesésének a jeleit, akkor úgy dönt, hogy az adott ágazatban működő vállalkozások számára átmeneti időre korlátozza a hitel kihelyezést. Ez a döntés a tapasztalataim szerint kedvező irányba befolyásolható, ha a hiteligénylő a forrásnyújtót egy kicsit alaposabban beavatja működési körülményeinek „kulisszatitkaiba”. Megpróbál viszonylag korrekt válaszokat adni néhány fontos kérdésre. Úgy, mint: • Milyen gyártási koncepciókat használnak • Milyen forrásból szerzik be a nyersanyagaikat • Milyen technológiákat alkalmaznak • Mekkora és milyen jellegű a munkaerőigény • Történik e termékfejlesztés • Végeznek e rendszeres piackutatásokat, piaci felméréseket • Milyen a beszállítói és vevőháttér, velük kialakított kapcsolat minősége, tartama, forgalom volumene • Megfelelő karbantartási, vagy szervizháttérrel rendelkezik e a szolgáltató, • Jogi szabályozásoknak megfelelően végzi a tevékenységét…..stb. De sokat nyom a latba az is, ha a működési viszonyaink bemutatása során képesek vagyunk a vállalkozásunkat megfelelően pozícionálni. • Ki a célcsoportunk • Mennyire vagyunk tisztában vevőink fogyasztási szokásaival, igényeivel • Milyen módszereket alkalmazunk a vevőigények felmérésére, a fogyasztói vélemények megismerésére • Kapcsolati tőkénk mennyire tudja segíteni üzleti célkitűzéseinket • Hogyan vagyunk képesek kezelni a konkurenciánkat, egyáltalán tisztában vagyunk e a konkurenseink számával, felkészültségükkel, piacra gyakorolt hatásukkal, kvalitásaikkal, • És végül, de nem utolsó sorban a referenciáink. Itt szeretném megjegyezni, hogy a referencia nem feltétlenül abban áll, hogy hány céget tudunk felsorolni, akinek valamilyen szolgáltatást nyújtottunk.

14

Lényeges, de nem minden esetben elégséges a kellő hatás eléréséhez. Célszerű elérnünk azt, hogy a partnereink saját szavaikkal fogalmazzák meg, miért a mi vállalkozásunkat választották, és az együttműködés során milyen pozitív hatások érték őket cégünkkel kapcsolatban. Az ilyen jellegű ügyfél, üzletfél „minősítések” bámulatos dolgokra képesek. A vállalkozásunk piaci környezetébe, működési hátterébe engedjük bepillantani a finanszírozót, az igen nagy lépést jelent a kedvező hitel megszerzése felé.

15

7. „Szubjektív profil…..” Még „pályakezdő” koromban történt meg az eset, és azt hiszem örök életre szóló tanulsággal szolgált. A 90-es évek közepén egy akkoriban kiemelkedően sikeres és vállalkozói élvonalhoz tartozó ügyfelem döntött úgy, hogy a további piacok megszerzéséhez komoly fejlesztésekbe kezd. A fejlesztést bankhitelből kívánta megvalósítani. Az üzleti elképzelés remek ötletnek ígérkezett, amelyet még a világ egyik legnagyobb bankjának a hazai tisztviselői is elismeréssel méltattak. A szükséges tanulmányok, tervek, pénzügyi elemzések átvizsgálását követően került sor a személyes beszélgetésre, a bank projektelemzői, az ügyfelem, no és szerény személyem jelenlétében. A tárgyalás remek hangulatban zajlott mindenki elégedett volt. Jól fogyott a kávé, üdítő és a sütemény. A beszélgetés közepette mindenféle kérdések kerültek felszínre, szinte teljesen „spontán” módon. Nagyjából ilyeneket kérdezgettek az ügyfelemtől: • Hogyan kezdte a vállalkozását? • Mi adta az alap ötletet? • Hogyan fogadta ezt a családja? • A vállalkozásának beindítása előtt mivel foglalkozott? • Milyen beosztásban az előző munkahelyén? • Milyen tanulmányokat folytatott? • Hány vezető beosztású alkalmazottja van és mi a véleménye ezekről a vezetőkről? • Szerinte a vezetőtársak hogyan vélekednek ő róla? • Milyen kapcsolat alakult ki közte és az üzleti partnerek vezetői között? • Hogyan vélekednek az üzleti partnerek a cégéről? • Szokott e szakmai fórumokra, konferenciákra járni • Vannak e esetleg publikációi • Szokott e részt venni jótékonysági eseményeken…….. Egy kis idő elteltével azt vettem észre, hogy ügyfelem egyre ingerültebben reagál ezekre az érdeklődő kérdésekre, amúgy pestiesen szólva elég tisztességesen elkezdett „lilulni a feje”. Egy váratlan pillanatban felugrott és magából kikelve elkezdett kiabálni. Kikérte magának, hogy ilyen kérdésekkel zaklassák. A személyéhez kapcsolódó dolgokhoz senkinek semmi köze! A bankár urak jobban tennék, ha az üzlettel foglalkoznának, és nem vájkálnak a személyes dolgaiban! A reakció hevessége meglepő volt, és az addigi kedvező hangulat azonnal „lefagyott”. A tárgyalás vezető banktisztviselő egy perc csend után csak annyit mondott: „Tudja tisztelt X úr, számunkra nagy jelentőséggel bírnak a gazdálkodási, illetve megvalósíthatósági mutatók. Ugyanakkor legalább ekkora fontossággal bír az ember, aki e teljesítmény mögött áll. Mi nem egy aktacsomóval szeretnénk hosszú távú partnerek lenni, hanem Önnel, egy sikeres üzleti vállalkozás legfontosabb személyével. Szerettük volna erről az oldaláról is egy kicsit megismerni Önt. Köszönjük, hogy a rendelkezésünkre állt és időt szakított ránk. Részünkről az Ön által vázolt üzleti lehetőség finanszírozása tárgytalanná vált.” Ennyi a történet. Az olvasóra bízom, hogy mindebből milyen következtetésre jut. A magam részéről csak annyit tennék hozzá. Ha valaha ilyen helyzetbe kerül, gondoljon erre a történetre. Esetlegesen felgyülemlő indulatait (amelyek

16

akár jogosak is lehetnek) ne engedje szabadjára. Elég ha csak annyit mond: „kérem ne haragudjon, de erre a kérdésre nem szeretnék választ adni.” Ne felejtse el, a „szubjektív profil” mögött az Ön „emberi aspektusainak”, a személyéből fakadó „értékek” megismerésére vonatkozó szándék húzódik meg. Nem több és nem kevesebb.

17

8. Szervezeti felépítés A hazai vállalkozói szféra összetétele elég sajátságos képet mutat. A legutolsó statisztika adatok (KSH) szerint 1.561.000 bejegyzett vállalkozás van Magyarországon. Ezen belül az egyéni vállalkozások, vagy az egyéni cégek száma 1 000 000 körül alakul. A bizonytalanságot az adja, hogy a vállalkozásoknak egy bizonyos részéről nem lehet pontosan tudni, hogy ténylegesen működik e. Az biztos, hogy a „ jogi személyiséggel” bíró társas vállalkozások száma lényegesen kevesebb, mint az egyéni vállalkozásoké. Finanszírozóim oldalról nézve ez nem kevés gondot jelent. A nehézség elsősorban abból fakad, hogy az egy személyes vállalkozások esetében a felmerülő kockázatok kiemelkedően magasak. Ezek a kockázatok, mind a személyi, min a vállalat irányítási működésben tetten érhetők. Csak gondoljunk bele, hogy egyéni vállalkozó esetében a tulajdonosi pozíció és a vállalatirányítás nem különíthető el, azaz a tervezés – döntés – kivitelezés egyetlen személy kezében összpontosul. Egy személyben ő a gazdasági vezető, a termelés irányító, a raktárvezető, a marketinges. Sokaknál a napi operatív feladatok ellátása is egyetlen személyre hárul, hiszen neki kell ellátnia az adminisztratív feladatokat, a kiszállítást, talán még a takarítást is. Mi van akkor, ha ez a személy korlátozottá válik a tengernyi feladat ellátásában? A válasz eléggé kézenfekvő. Nagy valószínűséggel ez a vállalkozás végét is jelentheti, hiszen egy ilyen esetben nincs senki, aki a további működést biztosíthatná. Erre azt mondhatná valaki, hogy majd beugrik helyébe egy családtag. Az ötlet elvileg nem rossz, csak ebben az esetben nem jelent megoldást. A beugró családtagtól nehezen várható el, hogy átlényegülve, bújjon bele a másik bőrébe és továbbra is az addigi tulajdonos fejével gondolkodva, vigye tovább az ügyeket. Ez emberileg is, jogilag is képtelenségnek hat. Másik szempontot figyelembe véve szintén képtelenségnek hathat, hogy egy vállalkozás sikeres működtetéséhez egyetlen szereplő elegendő lehet. A mai elképesztően felgyorsult viszonyok és egyre specializálódó szakmai ismeretek mellett szinte lehetetlen egy személyben ennyi elvárásnak, kihívásnak eleget tenni. Ennek előbb – utóbb a „megszakadok a munkában”, az „erre nincs idő” helyzet állandósulásával, a vállalkozás teljesítménye és teljesítőképessége kezdetben csak stagnál, majd egyre gyorsabb ütemben leépül. Elveszti korábbi lendületét, piacot, vevőket veszít, egyre kevesebb bevétellel és csökkenő jövedelemmel kell szembenéznie, miközben a kötelezettségeit teljesíteni kell. Sajnos szinte elkerülhetetlenül bekövetkezik a vég. 2007. évi adatok szerint mintegy 100.000 vállalkozás ment csődbe, vagy szüntette meg tevékenységét. Ennek elkerülésére valójában egyetlen recept kínálkozik: a menedzsment szintű szervezeti háttér. Nincs mese, a vállalkozásba be kell integrálni a szükséges szaktudásokat, biztosítani kell ennek személyi és tárgyi feltételeit. Decentralizálni kell a döntési szinteket, ki kell alakítani a munka és feladatmegosztásnak azt a szintjét, ami vállalkozás dinamikus növekedéséhez, egészséges működéséhez szükséges. Ez bizony nem jelent mást, mint munkahelyteremtést. Ha most azt gondolja, hogy ilyen adózási feltételek mellett ez egyszerűen képtelenség, - akkor azt kell mondanom, hogy igaza van, - mert a munkaerőt terhelő járulékok és adók teljes egészében ez ellen hatnak. Ugyanakkor nem mondhatok mást, mint azt, hogy vállalkozásának sikere alapjaiban függ a

18

szakmailag felkészült, hatékony, sikerorientált szervezeti működéstől. Sajnos a magam részéről nem túl sok bíztató jelet látok arra, hogy a munkaerőt terhelő költségek drasztikus lefaragására a közeljövőben számíthatnánk. Arra igen, hogy 3-5 év alatt ez olyan szintre csökken, ami már kezelhető még egy mikróvállalkozás számára is. Na jó, de mi legyen addig? Megoldásként nem igazán tudok jobb ötletet adni, mint azt, hogy azokat a területeket, amelyeknek ellátását nem tudjuk megfelelő szinten ellátni, azokat próbáljuk meg együttműködések keretében, vagy szolgáltatás vásárlás formájában a szervezeti működésünk részeként kezelni. Ez valójában egyfajta „outsourcing” – erőforrás kihelyezés – amely annyit, tesz, hogy azokat a tevékenységeket, amelyeket nem tudunk, vagy nem akarunk mi magunk ellátni, azokat külső szolgáltatói együttműködés, szolgáltatás vásárlás keretében végeztetjük el. Erre már rengeteg példát láthatunk a marketing, a piackutatás, egyes gyártási részfeladatok, pénzügyi tevékenység stb területén. Ezek a külső szolgáltatók is felfoghatók a szervezeti hátterünk integráns részeként, és még talán az sem kizárt, hogy ennek költsége alacsonyabb, mintha mi magunk végeztük volna el. Ehhez tartós és folyamatos szakmai kapcsolat, együttműködési készség és képesség ( ez utóbbi a magyar mikróvállalkozói körben nem mindig érhető tetten) és természetesen pénz szükséges. Mindenképpen kedvezőnek mondható, hogy a mikrohitel programok a megfelelően dokumentált, és a vállalkozás működésében fontos szerepet játszó szakmai jellegű szolgáltatások költségeit a fejlesztés részeként képes finanszírozni.

19

9. Árbevétel – költséghatékonyság – jövedelmezőség Megint csak nem lesz szükségünk semmilyen közgazdaságtani ismeretekre ahhoz, hogy ezt a kérdést értelmezni tudjuk. Nagyon egyszerű dologról van szó. Valójában a finanszírozó ebben a vonatkozásban az iránt érdeklődik, hogy egységnyi idő alatt (pl. éves nettó árbevétel) a vállalkozás milyen mértékű forgalmat képes lebonyolítani, azaz mennyi pénz áramlik át a kezén. Megvizsgálja azt is, hogy ez a pénz áramlás (cash flow) milyen költségek (anyag jellegű ráfordítások, működési kiadások, munkabér stb) mellett jelenik meg, és a folyamat végeredményeként milyen eredménnyel (nyereség) kecsegtet. Természetesen ezen kívül vizsgál még egy csomó mindent, a vagyoni helyzet, a pénzügyi helyzet, valamint jövedelmi helyzet elemzésével. Például: • Jegyzett tőke / saját tőke aránya • Eladósodottság mértéke • Üzemi eredmény • Szokásos vállalkozói eredmény • Eszköz ellátottság - készletek • Követelésállomány És a sor még folytatható lenne, de értekezésünk szempontjából ez most nem annyira lényeges. Ami viszont említésre érdemes, az a mikró-vállalkozásokra jellemző adócsökkentési stratégiából fakadó „ kreatív könyvelés” gyakori alkalmazása. A skála rendkívül színes és találkozni lehet kultúráltan mérsékelt, de ordítóan otromba megoldásokkal is. A részletekbe nem mennék bele, de e nélkül is mindenki pontosan tudja, hogy miről van szó. Igazából három gyakori jelenségre szeretném felhívni a figyelmet, amiről egészen biztosan tudható, hogy a finanszírozó nem fog tudni mit kezdeni az adatokkal. Ha az szja bevallásban, vagy az egyszerűsített éves beszámolóban azt tapasztalja: 1. Éves nettó árbevételre eső anyag jellegű ráfordítás aránya indokolatlanul magas. Például azt látja, hogy az árbevétel 10.000.000 Ft, az anyag jellegű ráfordítás 9.980.000 Ft. 2. Amikor a vagyoni oldalon egyértelműen érzékelhető, hogy a cég, vagy a vállalkozás „üres”. Az iroda bérelt, az eszközök kölcsönben vannak nálunk, még a nyomtató és a számítógép is az „egyik rokonunké”, sőt az áru is bizományban van nálunk. Magyarán szólva a lyukas zsebünkön túlmenően mást nem tudunk felmutatni. 3. Amikor egy elemző azt látja, hogy az egymást követő évek rendre veszteségesek. A sorozatos veszteségek egyik igen komoly következménye, hogy a saját tőke állomány a jegyzett tőke alá esik, sőt már a negatív tartományban van. Ha más nem is, de ez biztosan kiveri a biztosítékot a finanszírozói oldalon. Egyrészt azért, mert az ilyen esetre a Gazdasági Törvény egyértelmű előírásokat fogalmaz meg, ami a tulajdonosra nézve kötelező érvénnyel bír(na). Másrészt joggal merül fel a kérdés, hogy ha már a vállalkozás minden pénzét elvesztette, mi a garancia arra nézve, hogy nem ugyanez történne a kölcsönbe kapott

20

pénzzel is. Már az önmagában véve egy gazdasági „csoda”, hogy negatív saját tőkével miként képes a vállalkozás egyáltalán működni!? Érdekes jelenet szokott lenni, amikor az alacsony árbevétel hátterét firtató kérdésekre olyan válaszok érkeznek, amelyet én csak „kockás füzet szindrómának”, a nem hivatalos bevételek könyvelési szisztémájának nevezek. Ez pedig nem más, mint amikor a cégvezető utolsó meggyőzési érvként és „őszinteségi rohamának” engedve, mintegy összekacsintva beavatja a tárgyaló partnerét a nagy titokba. „Valójában az árbevételünk nem akkora ám, mint ami a mérlegben szerepel, annak pont a duplája, csak tudja, hogy megy ez……..” Tudják! – viszont, ha valami hivatalosan nincs, azt igen nehéz figyelembe venni. Ezzel érvelni manapság elég nagy bátorságra vall, még akkor is, ha egyébként a bankszakemberek nem adótisztviselők és nem e szerint reagálnak az ilyen jellegű érvekre. Vannak olyanok, akik elengedik a fülük mellett és arcuk sem rebben, vannak akik megértően bólogatnak és magukban gondolnak amit gondolnak, de vannak olyanok is, akik kimért udvariassággal csak annyit mondanak: „Akkor tessék szíves lenni visszajönni hozzánk, ha majd ez a dupla bevétel megjelenik a könyvelésében…..” Abban egészen biztos vagyok, ha valaki szeretne támogatáshoz jutni, annak lassacskán fel kell hagynia ezekkel a megoldásokkal.

21

10. Fedezetek és biztosítékok…….. Sokak számára elég érzékeny kérdésről van szó. A kezdő vállalkozások esetében általános jelenség, hogy sem az indulás pillanatában, sem az első három éves időszakban a cég, vagy egyéni vállalkozás vagyoni helyzete igen szerénynek, adott esetben nullának mondható. Ez szinte természetes is, hiszen a vállalkozás eleve tőke és forráshiányos, tevékenységét csak támogatott külső finanszírozással képes megkezdeni. A működése során a jövedelem termelő képessége is csak szerény mértékű, így a vállalkozás, illetve a tulajdonos vagyoni gyarapodása is lassabb. Fedezet, vagy biztosíték nyújtása nyilvánvalóan csak egyfajta gyorsan „likvidálható” vagyoni háttérrel biztosítható. Az általános gyakorlat szerint az üzleti bankok leginkább a magántulajdonban lévő ingatlanokat tekintik elsődleges fedezetnek. A fedezeti érték megállapítása fedezetszámítással történik. Nem ritka, hogy a kereskedelmi bankok éppen a magas kockázatok miatt a fedezeti érték diszkontálásával igyekeznek az esetlegesen bekövetkező veszteségeiket mérsékelni, vagy adott esetben olyan szinten megállapítani, hogy abból rájuk háruló veszteség ne alakulhasson ki. Magyarul ez nem jelent mást, mint 1,5-2-szeres fedezeti érték elvárás megfogalmazása. Ez természetesen nem teljesíthetetlen követelmény, hiszen ha valaki mondjuk a lakásának fedezete mellett vesz fel hitelt, amelynek fedezeti értékét a bank 10.000.000 forintban állapította meg, minden nehézség nélkül kaphat akár 56.000.000 forintot, akár 15-20 éves futamidőre is. A gond akkor kezdődik, amikor a hitel visszafizetése ellehetetlenül és a fedezet a megállapított értéken értékesítésre kerül. Ez az a pont, ahol a mikróvállalkozás esélyei arra nézve, hogy az ügyletből viszonylag „jól” jöjjön ki, erősen csökkennek. Megvallom az elmúlt több, mint tíz éves gyakorlatomban még egyszer sem fordult elő, hogy a vállalkozás bukása után, a fedezet likvidálását követően valaki úgy jött ki a hitelügyletből, hogy elegendő pénze maradt volna az esetleges újrakezdésre. Ezeknek a tapasztalatoknak az ismeretében a támogatásban részesülő mikróhitel programok egy merőben más megközelítésből indulnak ki. 1. Az „elsődleges fedezetet” az az üzleti terv jelenti, amelyet a vállalkozás készít céljai, elképzelései megvalósítására. Nem véletlen, hogy a támogatásban résztvevő szervezetek ezt elődleges szempontként kezelik, hiszen az üzleti elképzelés életképessége, megvalósíthatósága, annak realitása, már az első pillanatban előrevetíti a várható kockázatokat, azok mérséklésére tett vállalkozói megoldásokat. Itt válik fontossá, hogy a vállalkozás ténylegesen képes e 3-5 évre előre gondolkodva, megfelelő stratégiát alkotni. Ezeket nevezzük a vállalkozás sikeres működésében rejlő gazdasági biztosítékoknak. Ide tartozik például a jövőbeni eredmény értékcsökkenéssel korrigált kalkulációja. Egy átgondolt és megalapozott üzleti terv azt jelenti, hogy a finanszírozói elvárásoknak a pályázó meg tudott felelni, így a támogatás elnyerésére az esélyei igen nagyot nőnek.

22

2. Az Európai Uniós támogatások egyik új eleme a garancia alapok megjelenése. Ez nagyjából azt jelenti, hogy olyan források kerülnek elkülönítésre, amelyekkel a mikró – kis és középvállalkozások hitelfelvételét az állam készfizető kezességvállalása is segíti. Ennek mértéke elérheti akár a 80%-t is! Azt viszonylag nem nehéz belátni, ha egy olyan vállalkozásnak kell hitelt, vagy egyéb forrást nyújtani, aki mögött az állam, mint készfizető kezes áll, lényegesen kisebb kockázat mellett teljesíthető. 3. A kamattámogatott mikró és kisvállalkozói hitelprogramok a fedezetre vonatkoztatott elvárásaik megfogalmazásakor - éppen az állami garanciavállalás meglétének köszönhetően lényegesen rugalmasabbak és „engedékenyebbek”, mint az üzleti alapon nyújtott hitelek esetében. Az elvárások a fedezeti értékre vonatkozóan és a pályázó kockázati minősítésének függvényében, általában a tőke + 1 éves kamat 100%-val megegyező mértékű. Konkrétan ez azt jelenti, hogy ha a hitel összege 5.000.000 forint, az éves kamat 6,5%, akkor a minimum elvárt fedezeti érték: 5.325.000 forint. A fedezettel szembeni követelmény, hogy: • Értékes • Értékálló • Értékesíthető legyen „Másodlagos fedezetként” a jogi biztosítékok köre igen széles a támogatott hitelprogramok esetében. Ingó, ingatlan, óvadék, garancia, készfizető kezesség, engedményezés, ezek a megoldások, mind figyelembe vehetők a fedezet megállapításakor. •

•

• •

Ingó vagyon, lehet bármilyen állóeszköz, amire közjegyző általi zálogjog bejegyezhető. A lényeg, hogy valamilyen azonosítóval rendelkezzen a vagyontárgy. (gyártási szám, alvázszám, stb.) A fedezeti értéke ezeknek az eszközöknek a forgalmi érték 30-50%-a. Készletek esetében a gyorsan romló, pl. élelmiszer nem számítható be. Egyéb értékálló készlet esetében a fedezeti érték a forgalmi érték 20-30%a. Vagyont terhelő jelzálog esetében a teljes vállalkozói vagyon terhelésre kerül. A fedezeti érték a saját tőkére vetített 30-50% lehet. Ingatlan esetében a fedezeti érték a ténylegesen megállapított forgalmi érték max. 90%-a lehet.

Garanciális elemek: • Visszavásárlási garancia azt jelenti, hogy a beszállító egy előre meghatározott értéken jogi nyilatkozatban kötelezettséget vállal arra, hogy az általa szállított berendezést, vagy eszközt a megadott értéken visszavásárolja. • Készfizető kezes lehet az állam, a vállalkozás tulajdonosi köre, mint magánszemélyek, de lehetséges az is, hogy egy anyacég, vagy nagyvállalat lép a készfizető kezesi körbe. • Bank garancia, amely a bank által meghatározott feltételek alapján kerülhet felállításra. • Számla engedményezés, akkor fogadható el, ha a vállalkozás hátterében megfelelő szerződésállomány, illetve fizetőképes üzleti partner mutatható ki.

23

A fentiekben vázolt fedezeti és biztosítéki elemek igen széles köre, illetve azok rugalmassága jelentősen hozzájárul a kezdő és a már működő mikró és kisvállalkozások hitelezhetőségéhez. Megítélésem szerint további igen komoly kockázat csökkentő tényező az is, hogy a mikró-hitelezéssel foglalkozó szakmai szervezetek (Vállalkozásfejlesztési alapítványok) rendszeres monitoring tevékenységükkel kontrollálják az üzleti tervben megfogalmazott célok időarányos teljesülését. Ez nem jelent kevesebbet, mint azt, hogy, azonnal lehetőség van a korrekcióra, az esetlegesen kibontakozó pénzügyi probléma időben történő kezelésére. Ezzel e tanulmány végére értem. Nagyon bízom abban, hogy sikerült a finanszírozhatóság 10 titkáról fellebbentenem a fátylat. Azt is remélem, hogy olyan ismeretekkel gazdagíthattam e tanulmány olvasóját, amelyet saját céljainak elérése érdekében hasznosíthat.

Ehhez kíván sok sikert Önnek Lévai Péter

A nehéz helyzetben lévő mikró-vállalkozások finanszírozási tanácsadója

24