6 Werken in een multicultureel team “In ons team werkt sinds kort een Marokkaanse dame. Gisteren zei zij me in vertrouwen dat ze haar 50
man nog niet heeft verteld dat ze binnenkort ook nachtdiensten moet gaan draaien. Ze is bang dat hij het er niet mee eens zal zijn dat zij zo laat nog over straat moet. Hoe kan ik haar helpen?”
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
Wanneer een nieuwe medewerker wordt toegevoegd aan een bestaand team, komt het team in beweging en worden leden geconfronteerd met hun eigen normen en waarden. Dit geldt nog sterker als de nieuwe medewerker een andere culturele achtergrond heeft dan de (meeste) andere teamleden. Verschillen in culturele en/of etnische achtergrond kunnen ook leiden tot verschillende inzichten over manieren van werken en bejegening van cliënten. Kunnen zittende medewerkers worden voorbereid op diversiteit, een andere samenstelling van de organisatie? En hoe ga je om met verschillende opvattingen over zorg binnen een team? Wie past zich aan wie aan, terwijl iedereen ook zichzelf wil blijven? En hoe spreek je elkaar aan? Problemen Een multicultureel team is een verrijking voor iedere organisatie. Tegelijkertijd kan diversiteit ook tot miscommunicatie en weerstand leiden, bij alle partijen. Bijvoorbeeld als medewerkers niet kunnen wennen aan andere werkwijzen of zich niet serieus genomen voelen wat betreft hun kwaliteiten. Of omdat iemand het gevoel heeft dat een allochtone collega wordt voorgetrokken. Een bepaalde stijl van communiceren kan verkeerd geïnterpreteerd worden omdat men elkaars achtergronden of gewoontes niet kent. Ook verschillen in omgaan met autonomie en hiërarchische verhoudingen in verschillende culturen kunnen knelpunten vormen in multicul-
turele teams. Zowel voor de leidinggevende als voor de werknemer kan het voor onzekerheid of zelf conflicten zorgen. Mensen lopen rond met vragen als: Spreek je je baas aan bij zijn voornaam? Geef je opdrachten of vraag je van je collega’s vooral een pro-actieve houding? In al deze gevallen is het de kunst om ieders kwaliteiten zo goed mogelijk te benutten en een goede communicatie en samenwerking tussen medewerkers te bevorderen. Simon Twilt van Florence Zorg benadrukt hoe belangrijk het is om met medewerkers in gesprek te gaan en een verschil in opvattingen bespreekbaar te houden: “We hebben een trainingsbureau ingehuurd en zij zijn met de medewerkers in groepjes in gesprek gegaan. Daarbij ging het eigenlijk om de basis: Hoe ervaar jij het werk? Wat betekent de zorg voor jou? Zonder in veroordelingen terecht te komen. De verschillende opvattingen over verzorging en bejegening werden zo duidelijk. Op die manier ontstond er veel begrip en respect. Nu wordt er goed samengewerkt. De basis is het vragen aan elkaar.”
gevolgen voor de relatie met je cliënten en je collega’s. Suggesties voor het bespreken van de gedragscode in de teams heeft Pameijer vastgelegd in een handreiking. Een van de tips hieruit is werken met stellingen die worden besproken in de teams. Zo hoor je van elkaar hoe je met je werk omgaat, kweek je begrip voor onderlinge verschillen in benadering en kom je uiteindelijk tot een beslissing over de werkwijze die ieders voorkeur heeft. Een aantal voorbeelden uit de stellingen van Pameijer: • Als een cliënt buiten werktijd belt, neem ik altijd op. • Als het nodig is pas ik mijn privé-plannen aan en kom ik werken. • Ik geef het voorbeeld aan mijn cliënten door hen met u aan te spreken. • Als ik denk dat mijn cliënt crimineel bezig is, meld ik dat direct bij de ouders. Meer voorbeelden van gedragscodes bekijken? Zie www.vgn.org. Vragen stellen
Stelling
Bij de Rotterdamse gehandicaptenzorg-instelling Pameijer krijgen nieuwe medewerkers tijdens de intro-
Multiculturele teams zijn een verrijking voor iedere organisatie.
ductie een boekje uitgereikt, ter kennismaking met hun nieuwe werkgever. In dit boekje vertellen medewerkers over hun werk bij Pameijer. Jaimy Boejhawan, een van de
Mee eens? Reageer op www.vgn.org
geïnterviewden, geeft zijn nieuwe collega’s het volgende mee: “De eerste stap op weg naar diversiteit is dat alle bestaande medewerkers, gekleurd of niet, openstaan voor elkaars eigenaardigheden en die van hun cliënten.
Gedragscode Een van de instrumenten die het werken in multiculturele teams kan vergemakkelijken is een gedragscode die rekening houdt met diversiteit. Bij Het Gors in Zeeland en bij Pameijer in Rotterdam werken ze met zo’n gedragscode. Een van de onderwerpen die Pameijer bijvoorbeeld bespreekbaar maakt met behulp van de gedragscode is grenzen stellen als het gaat om veiligheid van de medewerker zelf en de cliënten. Daar kunnen collega’s heel verschillend mee om gaan. Wat je accepteert en beslist heeft
(…) Natuurlijk zijn er vooroordelen. Soms is er angst, voelen mensen zich bedreigd. Daarom moet je elkaar altijd veel vragen stellen. Zodat je die vooroordelen weg kunt nemen. Maar andersom moet je ook nooit mensen aannemen alleen omdat ze een kleurtje hebben. Het gaat erom dat je mensen beoordeelt op wat ze werkelijk kunnen.”
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
51
52
Begrip kweken Niet alle onderwerpen zijn gemakkelijk te bespreken met medewerkers in een multicultureel team. De balans tussen werk en privé, vooroordelen en stereotypen, en machtsverhoudingen zijn allemaal thema’s die gevoelig kunnen liggen. Met enig geduld kan je dit soort zaken vaak toch boven tafel te krijgen waardoor er begrip en een ander beeld ontstaan over waarom mensen doen zoals ze doen. Simon Twilt van Florence Zorg geeft een voorbeeld van een situatie waarbij geduld, openheid en doorzettingsvermogen van alle betrokkenen, uiteindelijk leidde tot het behoud van een allochtone manager: “Op een gegeven moment werd er een managementtraject gestart met twee allochtone kandidaten. Een kandidaat viel al vrij snel af. Bij de andere kandidaat was heel duidelijk dat hij andere opvattingen had over gezag. Dit riep weerstand op bij zowel directe collega’s als op de werkvloer. Hij keek op tegen zijn leidinggevende en verwachtte dat zijn team dat ook bij hem deed. Er was geen middenweg. Gelijkwaardigheid was voor hem een moeilijk begrip. Dit paste niet bij onze bedrijfscultuur. Men was wel een beetje klaar met hem, maar we zijn toch blijven praten. Dat vroeg van alle partijen een lange adem. Toen heeft hij een omslag gemaakt. Hij werkt nog steeds op dezelfde locatie en het gaat goed.” Aanspreekcultuur Hoewel bepaalde thema’s moeilijk kunnen liggen binnen een multicultureel team, is openheid toch de beste aanpak. Paulien den Bode van Sting: “Een aanspreekcultuur is heel erg belangrijk in multiculturele teams. Je moet dingen kunnen vragen en zeggen zonder dat je bang hoeft te zijn. Bijvoorbeeld als iemand jaloers is wanneer een collega een dierbare verliest in Marokko en weken weg is. Het is een oppervlakkige reactie om dan te zeggen: ‘Waarom moet dat nou?’ Als je echt contact hebt onderling ontstaat er meer ruimte en wederzijds begrip. Voordat dat contact er kan zijn, moet je door heel veel weerstand heen. ‘Moet dat wel?’ Soms is er ook angst om weer in dat hokje ‘ik ben anders’ geduwd te worden. In multiculturele teams zijn dergelijke verschillen aan de
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
orde van de dag. Dat kan spanningen opleveren. Ook omdat mensen bijvoorbeeld in groepjes gaan pauzeren. Je wilt dat iedereen elkaar aan kan spreken.” De codes kennen Iedere organisatie heeft zijn eigen bedrijfscultuur. Ook binnen teams gelden onbewust verschillende regels, codes en verwachtingen, bijvoorbeeld over omgaan met tijd en afspraken, het tonen van initiatief en de relatie met leidinggevenden. Over deze codes wordt vaak weinig gesproken. Ze zijn impliciet, worden bekend verondersteld. Ze zijn vanzelfsprekend en onderdeel van de bedrijfscultuur maar voor een nieuwe medewerker met een andere culturele achtergrond kunnen ze soms moeilijk te ontcijferen zijn. Juist als er geen open, veilige aanspreekcultuur is. Rafika Banane is teamlid bij Cello Zorg. Ze werkt op een groep met verstandelijke gehandicapten en is van Marokkaanse komaf. Rafika legt uit hoe ze in de eerste maanden in haar nieuwe baan moest wennen aan de impliciete gedragsregels bij Cello: “Vanuit mijn cultuur wijs ik veel met mijn vinger. ‘Jij hebt dat gedaan!’ Dat is hier niet de bedoeling. In Marokko was ik coördinator van een gezondheidscentrum. Ik werkte met psychologen, psychiaters, logopedisten. Als wij het ergens niet mee eens waren zeiden we dat gewoon. Je had het erover en dan werd het opgelost. Hier niet, je moet diplomatieker zijn. Ik begreep dat in het begin nog niet. Mijn werk in Marokko was als een familie, je hoefde niet voorzichtig te doen, ze begrepen het toch wel. En ik ben ook onzeker en dan ga ik iets op een verkeerde manier vragen.” Vreemde eend Door ongeschreven regels kun je je ongemakkelijk voelen en niet goed weten hoe je te gedragen. José Lendering is projectleider bij Brabants Bont, een project dat allochtone vrouwen via een leerwerktraject toeleidt naar werken in de zorg. Zij geeft een voorbeeld: “Bij één vrouw is de stage in een zorginstelling een beetje mislukt. Zij werd met te weinig uitleg geplaatst. Daardoor was ze een vreemde eend in de bijt. Het team was slecht voorbereid, de vrouw zelf ook. We hebben vanaf dat moment besloten dat er
altijd eerst een plaatsingsgesprek moet plaatsvinden. Dan gaat een van de begeleiders uit het project mee om de vrouw te introduceren, afspraken door te lopen, een evaluatiegesprek te plannen en de teamleiders te informeren. We hebben ons gerealiseerd dat we voorheen onvoldoende aandacht hadden voor de begeleiding van de stagiaire maar ook voor de begeleiding van het team waarin zij kwam te werken.”
K e n n i s va n j e z e l f e n d e a n d e r Moet je je baas vousvoyeren of tutoyeren? Wat is respectvol? Vertel je iets over jezelf aan je team om zo een vertrouwensband op te bouwen? En mag je je kwetsbaar opstellen naar collega’s? Bij het werken in een multicultureel team is het goed dergelijke vragen met elkaar te bespreken, zodat je niet alleen van jezelf ontdekt waar je grenzen liggen, maar dat ook leert van de ander. Werken in een multicultureel team betekent dat je nieuwsgierig
T i p : I n t e r c u lt u r e l e C o m m u n i c at i e
bent naar de ander en onbevangen vragen durft te stel-
De website www.interculturelecommunicatie.com is een
len. Wat voor beeld heeft je collega over goede zorg?
Nederlandstalige website voor iedereen die bezig is op,
En welke communicatiestijl heeft je collega? Gebruikt hij
of geïnteresseerd is in het terrein van interculturele com-
veel de gebiedende wijs, of is hij juist gewend om veel
municatie, interetnische relaties, minderhedenstudies,
indirect en non-verbaal te communiceren?
interculturele hulpverlening, intercultureel management
Meer weten over hoe jezelf en je collega’s beter te leren
en intercultureel onderwijs.
kennen, zie de lees- en kijktips op pagina 72.
Op de website staan discussiefora, actuele nieuwsbe-
53
richten, literatuurtips en diverse links.
Juiste begeleiding Bruggenbouwers kunnen een goede bijdrage leveren aan de begeleiding van allochtone medewerkers en hun plaatsing in een team. Leila Badaou doet dit bij Cordaan: “Ook vanuit het ambassadeursschap kun je bijdragen aan de begeleiding van nieuwe collega’s. Je kunt hen goed begeleiden omdat je dezelfde ervaring hebt gehad binnen de organisatie en de achtergrond kent. Zo kun je iemand motiveren, in gesprek gaan over de reden waarom het soms moeilijk is om te blijven. De cliëntengroep waarmee wij werken is moeilijk, daar schrikken nieuwe collega’s soms van. Maar ook hier kan de juiste begeleiding weer tot begrip leiden. Er moet meer gekeken worden naar wie de persoon is die hier komt werken. Wat vindt hij of zij moeilijk? Wat zijn obstakels waar zij tegenaan loopt? Daar moet je mee aan de slag gaan. Deze collega’s lopen tegen dezelfde dingen aan als ik destijds. Ik zei destijds: ‘Ik wil halal vleeswaren hier. Ik werk hier en wil net als mijn collega’s verschillende soorten beleg.’ Als je dat roept gebeurt er veel, je doorbreekt een cultuur. Maar je moet wel sterk in je schoenen staan om dat te doen.”
Loyaliteit Wanneer een kersverse, allochtone medewerker met verschillende waarden en normen geconfronteerd wordt (die van zichzelf, die van de cliënt én de organisatie) kan dit voor verwarring en loyaliteitsconflicten zorgen. Wim Brandes van Het Gors maakte dit mee toen hij nog in de Jeugdzorg werkzaam was: “We hadden daar een Marokkaanse medewerker die het erg moeilijk heeft gehad. Weliswaar had hij iets meer credit bij de cliënten, maar hij had ook last van een loyaliteitsconflict. Hij vond het ook niet vanzelfsprekend dat hij alle Marokkaanse cliënten kreeg. En terecht, ook zijn niet-Marokkaanse collega’s moeten met deze cliënten kunnen werken. Daar moet je oog voor hebben als manager, zorgen dat je elkaar in ieder geval begrijpt. Het gaat er niet om dat je een multicultureel team creëert maar dat je een goed team creëert.” Goed management is cruciaal Van een leidinggevende wordt verwacht dat hij om kan gaan met de diversiteit binnen een team en ieders talenten het beste kan inzetten. Hierbij is het belangrijk dat de leidinggevende inzicht heeft in cultuur, identiteit en
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
54
machtsrelaties. Maar ook dat hij of zij de meerwaarde van het multiculturele team ziet en aan iedereen duidelijk maakt wat verwachtingen over en weer zijn. Diversiteit is pas een meerwaarde als teamleden elkaar aanvullen. Het vergt moed om te zeggen dat je aan de sfeer voelt er niet echt bij te horen. Dan is het goed de ruimte te krijgen om dit aan je manager te kunnen vertellen, dat deze ook oprecht geïnteresseerd is en niet meteen denkt: ‘ze’ hebben zich maar aan te passen. Zo is de medewerker deel van een verandering in plaats van een probleem. Want als de allochtone medewerker zich niet thuis voelt, hoe moet de allochtone klant zich dan wel niet voelen? Ook de voorbeeldfunctie van het management en andere sleutelfiguren uit de organisatie is cruciaal. Simon Twilt van Florence Zorg: “Goed management is cruciaal in diversiteitbeleid. Het is belangrijk om aandacht te hebben voor mensen en hen niet te veroordelen. Je mag hen wel beoordelen op wat ze doen in hun werk en de resultaten die ze halen, maar je mag mensen niet veroordelen om bijvoorbeeld het feit dat ze een hoofddoekje dragen. Hetzelfde geldt voor piercings. Dat zijn ónze normen en waarden. Het management moet zichzelf de vraag blijven stellen: hoe lenig is de organisatie? Wat accepteer ik wel en wat niet? Dat zijn de vragen waar het om draait. En het is belangrijk dat collega’s en leidinggevenden met elkaar in gesprek gaan. Alleen dan kunnen veranderingen en investeringen doorgevoerd worden. Mensen moeten betrokken zijn, niet alleen met zichzelf bezig zijn, maar met elkaar.” Dialoog Wim Brandes van Het Gors praat ook over het belang van daadwerkelijke betrokkenheid en dialoog: “Het is misschien een utopie maar het gaat er volgens mij om dat je als leidinggevende werkelijk aandacht hebt voor je medewerkers en voor collega’s onderling. Er ligt zoveel nadruk op de verschillen. Je kunt die verschillen ook vieren: ‘Hé, dat is interessant!’ Die discussie speelt bij ons misschien iets meer omdat wij ontstaan zijn uit een aantal fusies van verschillende kleine organisaties, sommigen met
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
een sterke christelijke inslag. Je zag veel de reactie: ‘We mogen toch wel ons ding blijven doen? Want we zijn wel anders.’ Tegelijkertijd hebben we van iedereen gevraagd of ze zich in onze kernwaarden konden vinden. Of dat er misschien iets ontbrak. Uiteindelijk zijn we tot redelijk universele kernwaarden gekomen die ons verbinden.” Ramadan In deze vastenmaand onthouden moslims zich tussen zonsopgang en zonsondergang van eten, drinken, roken en seks. De ramadan wordt feestelijk afgesloten met het suikerfeest. De meeste moslims gaan gewoon werken tijdens de ramadan. Een lichte stijging van de verzuimmeldingen kan echter voorkomen als mensen zich te verzwakt voelen om te werken. Veel moslims blijken vooral baat te hebben bij een beetje begrip van hun collega’s en leidingegevende, die zich vaak slecht kunnen voorstellen dat iemand overdag niets eet en drinkt uit religieuze overwegingen. Bespreek daarom met elkaar hoe de ramadan de werksituatie kan beïnvloeden en zorg voor wederzijds respect en begrip. Dan zijn speciale regelingen vaak niet of nauwelijks noodzakelijk. Vastende werknemers een klein beetje ontzien kan echter geen kwaad. Voorbeelden van passende maatregelen zijn: lichter werk aanbieden, uitstellen van fysiek zware activiteiten, aanpassingen van het werkrooster of van werktijden, of het ruilen van diensten met collega’s. Als bij een instelling veel moslims in dienst zijn, is het vaak niet mogelijk om iedereen vrij te geven voor het suikerfeest. Medewerkers zouden dan bijvoorbeeld om het jaar verlof kunnen krijgen. Het kan voorkomen dat clienten en medewerkers zich tijdens de ramadan ook willen onthouden van medicijnen. De afgelopen jaren zijn er diverse campagnes geweest om op dit gevaar te wijzen. Het gezondheidsinstituut nigz geeft ieder jaar folders uit in het Turks, Arabsich, Farsi en Somali over medicijngebruik tijdens de ramadan. Deze folders zijn te downloaden of te bestellen via www.nigz.nl
T i ps b i j h e t w e r k e n i n e e n m u lt i c u lt u r e e l t e a m Openheid is een voortdurend terugkerend begrip bij het werken in multiculturele teams: open staan voor verschillen, voor elkaar als mens, voor wensen, voorkeuren maar ook elkaars (leef)regels, beperkingen en zelfs voor taboes. De tips op een rij: • Kijk niet alleen naar kleur maar naar de mens en zijn kwaliteiten. • Zorg voor een open en veilige aanspreekcultuur: houdt verschillen in opvattingen bespreekbaar. • Wees geduldig bij het overwinnen van onderlinge weerstand, zodra er echt contact is, onstaat er meer begrip en ruimte voor onderlinge verschillen. • Werk met een gedragscode die rekening houdt met diversiteit en bespreek deze in de teams. • Zorg dat nieuwe medewerkers begeleiding krijgen en
55
uitleg over de (impliciete) regels binnen een team. • Laat zonodig een nieuwe allochtone collega begeleiden door een bruggenbouwer. • Zorg dat leidinggevenden de juiste competenties in huis hebben voor het managen van diversiteit, train ze hierin als dit nodig blijkt. • Wees flexibel in de arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld: het ene jaar geen zomervakantie en het volgende jaar twee maanden achter elkaar. • Wees flexibel in de werkverdeling en het inroosteren van medewerkers: wil iemand geen mannen wassen of niet na acht uur ’s avonds werken? In grotere teams is dit vaak op te lossen, mits daar openlijk en duidelijk afspraken over worden gemaakt. • Besteed aandacht aan details: hebben islamitische collega’s bijvoorbeeld keuze in halal beleg tijdens de lunch? • Durf te investeren in de toekomst: is het Nederlands van een sollicitant niet perfect, bedenk dan wat hij in zijn functie nodig heeft en hoeveel hij kan leren terwijl hij aan het werk is.
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
