OBSAH 1
ÚVOD ................................................................................................................................3
2
CÍLE A ÚKOLY PRÁCE..........................................................................................................5
3
2.1
Úkoly práce ...............................................................................................................5
2.2
Hypotézy ...................................................................................................................5
TEORETICKÁ VÝCHODISKA .................................................................................................6 3.1
POWER PLATE a jeho benefity ...................................................................................6
3.2
Historie Power Plate ..................................................................................................8
3.3
Druhy Power Plate .....................................................................................................9
3.4
Certifikát zdravotnického zařízení ............................................................................ 11
3.5
Využití Power Plate v lékařském a komerčním prostředí .......................................... 12
3.6
Podnikatelský záměr ................................................................................................ 13
3.6.1
Struktura podnikatelského plánu ..................................................................... 14
3.6.2
Analýza trhu..................................................................................................... 19
3.6.2.1
Analýza konkurence ..................................................................................... 20
3.6.2.1.1 Porterova analýza pěti konkurenčních sil ................................................ 21 3.6.2.1.2 Mystery Shopping .................................................................................. 23 3.6.2.1.3 SWOT analýza ........................................................................................ 23 3.6.2.1.4 Segmentace trhu .................................................................................... 24 3.6.2.1.5 Strategie positioningu ............................................................................ 26 3.6.2.2
Marketingový plán ....................................................................................... 27
3.6.2.2.1 Marketingový mix služeb ........................................................................ 28 3.6.2.3
Finanční plán ................................................................................................ 35
3.6.2.3.1 Zdroje financování podnikatelské činnosti .............................................. 36 3.6.2.3.2 Rozpočet potřeby startovacího kapitálu ................................................. 37 3.6.2.3.3 Výkaz zisku a ztráty (výsledovka) ............................................................ 38 3.6.2.3.4 Rozvaha ................................................................................................. 39 3.6.2.3.5 Plán peněžních toků ............................................................................... 40 3.6.2.3.6 Hodnocení financování podnikatelských záměrů .................................... 41 3.6.2.3.7 Poměrové finanční ukazatele ................................................................. 42 3.6.2.3.8 Metody hodnocení investic .................................................................... 42 4
METODOLOGIE ................................................................................................................ 47
5
ANALÝZA PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ........................................................................ 51 5.1
Analýza trhu ............................................................................................................ 51 1
5.1.1 5.1.1.1
6
Analýza konkurence ......................................................................................... 51 Porterova analýza konkurenčních sil............................................................. 57
5.1.2
SLEPT analýza................................................................................................... 60
5.1.3
SWOT analýza .................................................................................................. 67
VLASTNÍ ŘEŠENÍ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU ................................................................. 70 6.1
Výběr formy podnikání ............................................................................................ 70
6.2
Popis podniku a poskytovaných služeb..................................................................... 71
6.3
Marketingový plán................................................................................................... 72
6.3.1
Produkt ............................................................................................................ 72
6.3.2
Cena ................................................................................................................ 74
6.3.3
Místo poskytovaných služeb ............................................................................ 75
6.3.4
Propagace ........................................................................................................ 77
6.4
Organizační struktura .............................................................................................. 79
6.5
Finanční plán ........................................................................................................... 79
6.5.1
Plánované finanční prostředky ......................................................................... 80
6.5.2
Rozpočet pro založení studia ............................................................................ 80
6.5.3
POČÁTEČNÍ ROZVAHA k září 2012 .................................................................... 83
6.5.4
Plánovaný tok peněžních prostředků................................................................ 84
6.5.5
Výkaz zisků a ztrát ............................................................................................ 88
6.6
Analýza rizik podnikatelského záměru...................................................................... 91
7
DISKUZE .......................................................................................................................... 94
8
ZÁVĚR ............................................................................................................................. 97
9
POUŽITÉ ZDROJE ............................................................................................................. 99
2
1 ÚVOD Kaţdý podnikatelský záměr vychází z neuspokojené lidské potřeby. Člověk je ochoten za uspokojení svých druhotných potřeb zaplatit určité mnoţství peněz. Pak tedy zbývá jen rozpoznat, kterých potřeb si lidé cení nejvíce a jsou ochotni za ně zaplatit. Souvisí to s hierarchií hodnot dnešního člověka. Zdraví je bezesporu hodnotou číslo jedna. Člověk si ji čím dál tím více uvědomuje a péče o ni se stává jeho důleţitou ţivotní potřebou. Uvědomuje si, ţe zdravý ţivotní styl vede ke zdraví, přirozené kráse a k úspěchu, který mu dopřává tak moc důleţitý pocit ze sebe sama. Tomuto vědomí však nenahrává dnešní uspěchaná doba. Problematiku řeší stroje Power Plate – ve zkráceném čase pomáhají efektivně zlepšovat kondici, zvyšovat svalovou sílu či výbušnost, zlepšovat flexibilitu, koordinaci atd. A právě Power Plate, tedy otevření studia, specializovaného na cvičení s pomocí těchto strojů, je mým podnikatelským záměrem. Mé rozhodnutí vytvořit Power Plate studio je značně ovlivněno poptávkou, především metropolitní populace, po zdravém aktivním pohybu, který ušetří čas v současném uspěchaném světě. Sama jsem v trénování a vedení studia získala hodně zkušeností během posledních 4 let. Právě touto intenzivní spoluprácí s Power Plate International a zmíněnou praxí jsem sama poznala účinek strojů Power Plate. Jedním z nástrojů k zjištění, zda bude můj podnikatelský záměr výdělečný a můţe v praxi fungovat, je podnikatelský plán. Ten je obsahem mé diplomové práce. K tomuto záměru, následně i k reálnému otevření studia, jsem si vybrala středisko Olšanka na Praze 3. To se prezentuje pestrou nabídkou sportovních aktivit, jako je plavecký bazén, sauna, posilovna, hala pro tenis a badminton a další studia pro různé druhy pohybových aktivit. V moţnosti kombinace nebo vzájemného propojení vidím smysluplný podnikatelský záměr. S tímto vědomím a přesvědčením jsem sestavila podnikatelský plán, který bude slouţit mně i jiným externím subjektům při posuzování ţivotaschopnosti firmy. Vyjasnila jsem si cíle a strategii podniku a identifikovala konkurenci. Zformulovala jsem si vlastní představy jednotlivých kroků budování firmy a stanovila si finanční plán na několik let dopředu. Na základě takto vypracované studie dostávám odpověď na otázku, zda vytvoření tohoto studia ve Sportovním středisku Olšanka je pro podnikání vhodné a efektivní. 3
V teoretické části studie uvádím informace o samotném stroji Power Plate a následně poznatky z odborné literatury, které se vztahují k problematice vypracování podnikatelského záměru. Vznik budoucího studia je zaloţen na analýze vnějšího prostředí firmy. Proto mapuji lokalitu budoucího studia se zaměřením zejména na dostupnost, koncentraci lidí v okolí a na míru konkurence, ať uţ přímé či nepřímé. Dále se zabývám SWOT analýzou, jejíţ výsledky budou slouţit k dalšímu rozvoji studia. Zaměřuji se také na finanční vývoj mého projektu. Součástí práce je také prozkoumání současné nabídky na trhu se sportovním zařízením, konkrétně se zaměřením na Power Plate studia či podobné substituty. K průzkumu trhu vyuţívám především primární metody pozorování, ale také ty sekundární, tzv. od stolu, vyhledáváním jednotlivých sportovních zařízení na internetu.
4
2 CÍLE A ÚKOLY PRÁCE Cílem diplomové práce je vypracovat podnikatelský záměr na zprovoznění a otevření nového Power Plate studia ve Sportovním centru Olšanka na Praze 3, který by mohl mít reálný předpoklad uplatnit se na současném trhu. Snahou bude doplnit dosud chybějící sportovní aktivitu, aby nabídka ve Sportovním centru Olšanka byla kompletní. Dále vyplnit určitý prostor na trhu v oblasti zdravého aktivního pohybu se zaměřením na bolestivá záda a správné aktivace celého těla, v kombinaci s cvičením na strojích Power Plate, který efektivně zkracuje dobu trénování. Bude zaměřen na nalezení trţní příleţitosti a konkurenční výhody v tomto oboru vůči stávající konkurenci. Tento návrh podnikatelského záměru bude vycházet z analýzy současného stavu, z vlastních zkušeností z oboru a shromáţděných informací.
2.1 Úkoly práce -
vyhledat a zpracovat odborné literární zdroje,
-
vymezit základní pojmy,
-
provést analýzu současného stavu,
-
analyzovat konkurenci a zákazníky, potencionální příleţitosti a hrozby, silné a slabé stránky projektu,
-
shromáţdit potřebné informace pro zpracování podnikatelského záměru,
-
provést ekonomické zhodnocení projektu
2.2 Hypotézy Založení Power Plate studia ve Sportovním centru Olšanka na Praze 3 bude uskutečnitelné a konkurenceschopné. Hypotéza bude ověřena pouze v rámci podnikatelského plánu a v závěru diplomové práce bude verifikována. Power Plate studio je schopno návratnosti počáteční investice, a to v horizontu do 3 let. Verifikaci této hypotézy budu ověřovat pomocí elementární metody finanční analýzy. 5
3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA První kapitola práce, teoretická východiska, je zaměřena na samotné stroje Power Plate, dále bude rozebrán termín podnikatelský plán, marketingový a finanční plán. Budu se také zabývat analýzou trhu a údaji důleţitými pro osoby samostatně výdělečně činné.
3.1 POWER PLATE a jeho benefity Power Plate® (obr. č.1) je prvotřídní vibrační zařízení, které přináší nový rozměr do kondičního cvičení a wellness pro všechny věkové kategorie, ţivotní styly a tělesné schopnosti. Trojrozměrná vibrační technologie, na níţ je zaloţená funkce Power Plate®, je v současnosti nejnovější cvičební technikou. Vyuţívá princip akceleračního tréninku ke stimulaci přirozené odezvy organismu na vibrace. 1 Acceleration training™ představuje unikátní paradigma a změnu v přístupu k posilování, neboť dovoluje tělu posilovat s menším důrazem na hmotu, vysokou zátěţovou a přílišnou rychlost tréninku. Pojem „Acceleration Training™“ je odvozen od fyzikální veličiny „a“ – akcelerace, neboli zrychlení (zrychlení je vektorová veličina, která udává změnu rychlosti za určitý čas). Právě s touto veličinou Power Plate® pracuje v souvislosti s vibracemi. Power Plate® umoţňuje posilování s nízkým rizikem zranění úponů a zároveň menším rizikem svalových zranění, přičemţ v mnoha případech navíc velmi sniţuje čas potřebný k dosaţení vytyčených cílů. Dále se podílí na zlepšení sportovní a funkční výkonnosti, podporuje tělesnou kondici, tvaruje postavu a dokonce urychluje schopnost zotavení se po zranění. 2 Produkty Power Plate® uspokojí potřeby nejen profesionálních sportovců a milovníků fitness, ale i individuálních uţivatelů. Nalézají vyuţití ve zdravotních a rehabilitačních centrech, fitness klubech, hotelech, spa a kosmetických studiích.
1
POWER PLATE – produkty. [online]2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné z: http://www.powerplate.com/cz/produkty 2 POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Fitness and Performance Core fundamentals I. 2010
6
Obrázek 1 Vibrační stroj Power Plate Pro5
Legenda: Trojrozměrné vibrace ve směrech os x, y, z Zdroj: prezentace Power Plate International, Core fundamental, 2010
Princip, na němţ přístroje Power Plate fungují, vyuţívá pohybových zákonů, které formuloval jiţ Isaac Newton, konkrétně z druhého zákona, který zní: „ Jestliţe na těleso působí síla, pak se těleso pohybuje se zrychlením, které je přímo úměrné působící síle a nepřímo úměrné hmotnosti tělesa“. 3 Vzorec pro výpočet síly:
F ma Kde: F …vektor síly (N); m…hmotnost tělesa (kg); a…vektor zrychlení (m/s2).
Vektory síly a zrychlení mají podle této rovnice stejný směr. Síla vyvíjená tělesem je rovna součinu jeho hmotnosti a zrychlení, f m a . To znamená, ţe svalovou práci (stabilitu, sílu, výkon) lze zlepšit buďto pomocí větší zátěţe nebo většího zrychlení. Většina způsobů cvičení a posilování vyuţívá ke zvýšení výkonnosti hmotnost – různé posilovací stroje, činky, závaţí, apod. Přístroje 3
POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Core fundamental I. 2008
7
Power Plate namísto toho vyuţívají druhou část výše zmíněné a nechává na tělo působit zrychlení spolu s hmotou, přestoţe váha těla zůstává neměnná. 4
Acceleration training™ má mnoho benefitů a můţe zprostředkovat zlepšení v následujících případech:
Zkrácená doba tréninku se stejnými výsledky
Zvýšení svalové síly, výbušnosti a odrazových schopností
Pomoc při redukci celulitidy
Zlepšení flexibility a rozsahu pohyblivosti
Zlepšení rovnováhy a koordinace
Zvýšení hustoty kostní tkáně
Zvýšení hladiny hormonů, zejména testosteronu, růstového hormonu a serotoninu
Zotavení a regenerace
Zvýšená cirkulace krve
Zlepšení nervosvalových funkcí.5
3.2 Historie Power Plate Přestoţe vibrační technologie se můţe jevit jako úplná novinka, první implementace vibrací pro zlepšení funkčnosti lidských svalů a výkonu se datuje zpět aţ do starého Řecka, kde se pouţívaly speciální přístroje s jednosměrnými vibracemi. Vlastní mnohasměrné vibrace byly vynalezeny aţ v průběhu 19. století. Profesor W. Biermann byl jedním z prvních moderních vědců, jeţ si uvědomil potenciál vibrací – skrz cyklické vibrace studoval rytmické nervosvalové stimulace, a tím poloţil základ dnešní akcelerační technologii. 6
4
POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Fitness and Performance Core fundamentals I. 2010 POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Core fundamentals I. 2010 6 POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Core fundamentals Study Manual. History and Development. 2008. str. 5 5
8
Acceleration training™ byl původně pouţíván a zkoumán v šedesátých letech 19. století v bývalém Sovětském svazu proto, aby umoţnil kosmonautům vydrţet negativní účinky mikrogravitace v průběhu pobytu ve vesmíru. V pozdějších letech byly vibrace zkoumány rozsáhleji a výzkum prokázal, ţe vibrace mají pozitivní vliv na rozvoj svalové síly, flexibilitu, hustotu kostí, cirkulaci krve, regeneraci a zotavení. Dr. Nasarov publikoval výzkum prokazující podvědomé stahy svalů, které mohly být klíčem k zastavení osteoporózy a značnému posílení hustoty kostí. Následně byly studovány baletky postiţené četnými zraněními, a to se skvělými výsledky, včetně zlepšení výskoku, zvýšení síly a zmenšení výskytu zranění. 7 V roce 1989, nizozemský olympijský trenér Guus van der Meer představil tuto technologii západní Evropě. Změna ve způsobu cvičení nabídla moţnost optimalizace lidské výkonnosti přirozenou cestou za pouţití reflexů tělu vlastních, zachovávající tak zdraví úponů a zároveň maximalizaci síly. Při zkoumání, jak zlepšit tento dostupný vibrační model, vynalezl Guus van der Meer’s cvičící stroj Power Plate® opírající se o vlastní klinická data, představivost a vynalézavost. Pomalu vylepšoval vlastní funkce a části těchto raných strojů s cílem vynalézt mechanismus ukotvený v plošině, jenţ by umoţňoval ty nejlepší moţné výsledky. Dnes je Power Plate® mezinárodně uznávanou značkou a nabízí mnoho výhodných pouţití v různých oblastech jako: fitness průmysl, zdraví a zdravotnictví, wellness, rehabilitace nebo zlepšení výkonnosti v amatérském i profesionálním sportu.8
3.3 Druhy Power Plate Model Power Plate® My 3™ je malý a ekonomický. Nabízí moţnost cvičení i v malém prostoru. Jeho přednosti ocení především příznivci tréninku v domácím prostředí. 9
Obrázek 2: Model Power Plate® My 3™ Zdroj: http://powerplate.com/produkty
7
POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Core fundamentals Study Manual. History and Development. 2008. str. 5 8 POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Core fundamentals Study Manual. History and Development. 2008. str. 5 9 POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Belive You Can. 2008
9
Model Power Plate® My5™ určený pro domácí vyuţití má o dvojnásobně větší povrchovou desku neţ základní model My3, coţ umoţňuje větší rozsah pohybu na platformě.10
Obrázek 3: Model Power Plate® My5™ Zdroj: http://powerplate.com/produkty
Model Power Plate® Pro5™ byl navrţen k profesionálnímu vyuţití. Má o 35% větší povrchovou desku neţ domácí model My5. Moţnosti nastavení intenzity vibrací jsou vysoce variabilní. Stroj je navíc odolný vůči nadměrné zátěţi (přidání externí zátěţe a zařazení dynamických cvičení).11 Obrázek 4: Model Power Plate® Pro5™ Zdroj: http://powerplate.com/produkty
Model Power Plate® Pro5 AIR™ je určen pro profesionální vyuţití a navíc od modelu Pro5 obsahuje speciální technologický systémem AIRdaptiv. Vzduchový polštář umoţňuje zdravotní formu cvičení, neboť je velice šetrný k pohybovému aparátu, a to především ke kloubům. Nejčastěji
je
vyuţíván
v rehabilitačních klinikách a
zdravotnických zařízeních. 12
Obrázek 5: Model Power Plate® Pro5 AIR Zdroj: http://powerplate.com/produkty
Model Power Plate® Pro6 AIR proMOTION™ je určen pro profesionální vyuţití. Jeho technologie proMOTION a technologie AIRdativ zvyšuje jeho vyuţitelnost. Do všech směrů pohyblivá vectranová lanka fungují na bázi stáléhoodporu a jsou zodpovědná za komplexní procvičení celého těla. 13 Obrázek 6: Model Power Plate® Pro6 AIR Zdroj:http://powerplate.com/produkty 10
POWER PLATE [online]2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné z: http://www.powerplate.com/cz/produkty POWER PLATE [online]2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné z: http://www.powerplate.com/cz/produkty 12 POWER PLATE [online]2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné z: http://www.powerplate.com/cz/produkty 13 POWER PLATE[online]2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné z: http://www.powerplate.com/cz/produkty 11
10
Model Power Plate® Pro5AIR HP™ byl navrţen především pro profesionální sportovce. Díky speciální konstrukci se mohou uţivatelé pohybovat všemi směry při dynamickém i statickém cvičení a nejsou tak vůbec limitováni při pouţívání externí zátěţe. Model je nenáročný na převoz, čehoţ vyuţívají mnohé sportovní týmy na cestách. 14
Obrázek 7: Model Power Plate® Pro5AIR Zdroj: http:powerplate.com/produkty
Model Power Plate®
My7™ je vůbec prvním
domácím strojem pro komplexní posílení těla, které spojuje proMOTION systém a vibrační technologii. Jeho největší předností je interaktivní desetipalcový dotykový displej.
Software
obsahuje
tři
základní
programy
uzpůsobené tak, aby kaţdý uţivatel při pravidelném tréninku dosáhl stanovených cílů. Celkem model nabízí aţ 250 cvičebních programů a zároveň více neţ 1000 jednotlivých cviků a něco přes milion kombinací. 15
Obrázek 8: Model Power Plate® My7™ Zdroj: http://powerplate.com/produkty
3.4 Certifikát zdravotnického zařízení Společnost Power Plate International, přední výrobce cvičebních zařízení fungujících na principu Acceleration Training, získala pro svůj stroj Power Plate certifikát udělený Ústavem pro kontrolu léčiv Spojeného království a stala se tak oficiálním výrobcem zdravotnického zařízení. Stroje Power Plate jsou tímto klasifikovány jako zdravotnické prostředky třídy IIb s platností pro celou Evropskou unii. 16 Jedná se o jediného výrobce cvičebních strojů pro vibrační trénink, který dosáhl takového statusu v souladu s ISO 13485 – mezinárodně uznávanou normou jakosti, 14
POWER PLATE–produkty. [online]2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné z: http://www.powerplate.com/cz/produkty 15 POWER PLATE–produkty. [online]2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné z: http://www.powerplate.com/cz/produkty 16 ČÍŢKOVÁ, V. Power Plate získal certifikát zdravotnického zařízení – tisková zpráva. Communication Works. 2010
11
jakou musí dle zákona splňovat subjekty vyrábějící zdravotnické zařízení. Stroje Power Plate téţ úspěšně prošly klinickou zkouškou technických poţadavků Evropské unie, kterou musí absolvovat kaţdý zdravotnický prostředek a jejímţ výsledkem je označení produktu značkou CE. Klasifikace Power Plate jako zdravotnického nástroje tak otevírá moţnost lékařům a nemocnicím vyuţívat tyto stroje jako další moţnosti léčby širokého spektra zdravotních problémů. 17
3.5 Vyuţití Power Plate v lékařském a komerčním prostředí Power Plate se pouţívá ve velkých lékařských, rehabilitačních a terapeutických centrech po celém světě pro prevenci a léčbu různých typů nemocí a zranění. Vibrační trénink umoţňuje lidem s nemocemi jako osteoporóza, artróza, skleróza, Parkinsonova choroba a pacientům po mozkové příhodě, poznávat pozitiva pohybu a cvičení navzdory jejich omezením. Po celém světě vědci neustále zkoumají účinky kontrolované vibrace celého těla a jejich studie jsou čím dál častěji vydávány v lékařských publikacích.18 V zahraničí jiţ patří do standardní výbavy většiny rehabilitačních zařízení. U nás stroj v současné době vyuţívá např.: Rehabilitace Motol (Doc. Kolář) – pod vedením Mgr. Truce, klinika Petra Havlíčka Centrum Vittore, Centrum léčebné rehabilitace v Brně, Domov pro seniory Sue Ryder, Stacionář Kopretina – ústav pro mentálně postiţené pacienty a epileptiky v Kopřivnici, Sociální dům sluţeb Kladno pro mentálně postiţené pacienty a sportovní diagnostik a metodik Ivan Svědík, který se věnuje extraligovým hokejistům HC Eaton Pardubice. Stroj také testovali HC Sparta a FC Sparta, VK Slavia a VSC – atleti, kteří se připravují na letní OH, si jej dokonce pořídili na základě dotace. Dalšími osobnostmi ve sportu, které vyuţívají tuto metodu v České republice jsou například veslaři Slávie, golfista Lukáš Lizánek, baletka Národního divadla Adéla Pollertová, rugbisté a jiní. Mezi nejslavnější jména patří Nikola Sudová a Dominik Hašek, kteří obohatili svou letní přípravu právě o cvičení na Power Plate.
17
ČÍŢKOVÁ, V. Power Plate získal certifikát zdravotnického zařízení – tisková zpráva. Communication Works. 2010 18 POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Core fundamentals I. 2010
12
PP má široké vyuţití v lékařském i komerčním prostředí (tabulka 1). Pořízením technologicky moderního přístroje se zvýší úroveň i prestiţ jakéhokoliv centra.
Tabulka 1: Příklady využití Power Plate
Sportovní kluby
Fitness
Medicína
Beauty
Moderní tréninková zařízení
Kratší doba věnovaná přípravě v posilovně
Ideální prostředek pro zahřátí i zklidnění organismu
Prevence zranění
Rychlejší a efektivnější dosažení výsledků klientů fitness center
Možnost pro klienty využít nejnovější technologií a tréninkových prostředků
Kratší doba věnovaná tréninku
Vyšší úroveň zákaznického servisu
Přispívá ke kompletní regeneraci
Nabízí variantu k běžnému odporovému cvičení
Aplikuje minimální stres a nárazy na klouby a opěrný systém
Pomáhá v boji proti osteoporóze, Parkinzonově nemoci atd.
Snížení stresu ovlivněním cortisolu
Zvýšení prestiže centra
Nabízí kompletní řešení pro krásné tělo
Efektivní zacílení na problémové partie
Zdroj: POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Core fundamentals I. 2010. V lastní zpracování.
3.6 Podnikatelský záměr Kvalitní podnikatelský záměr je základem kaţdého dlouhodobě úspěšného podnikání a nejúčinnější způsob sniţování podnikatelského rizika. Podnikatel, který chce být úspěšný, musí důkladně zváţit svůj vstup do podnikání a zahájit své podnikání dobrým nápadem a ten stále rozvíjet. Příliš obyčejné nápady jsou obrovskou chybou velkého mnoţství začínajících podnikatelů. Nápady bez vynalézavosti, originality nebo bez jakéhokoliv důvtipu jsou špatné a nemohou se z nich stát výnosné podniky. Důleţitým základem pro podnikání
13
jsou inovace. Ten kdo přichází s novými inovativními, zajímavými a vtipnými nápady, bude mít dostatek zákazníků i bez vynaloţení příliš vysokých investic do reklamy. 19 Před zahájením podnikatelské činnosti by si měl kaţdý budoucí podnikatel odpovědět na základní otázky: „Proč chci podnikat? Jaké mám cíle? Kde se nyní nacházím, kam se chci dostat a jak toho chci dosáhnout?“ Podnikatelský záměr má splňovat dvě základní funkce, a to interní a externí. Interní funkce spočívá v chápání podnikatelského záměru jako nástroje řízení. Wupperfeld 20 uvádí, ţe podnikatelský záměr je pro zakladatele podniku ústřední řídící dokument slouţící k uspořádání a představení podnikové koncepce. Písemně zpracovaný dokument lze konzultovat s odborníky a nutí zakladatele podniku, aby se dohodli na přesných cílech, strategiích a opatřeních. Porovnání záměru a dosaţené skutečnosti je pak základním ukazatelem pro zjištění, zda byly plánované cíle splněny nebo zda došlo k nějakým odchylkám. Externí funkce podnikatelského záměru spočívá v jeho vyuţití pro externí uţivatele. Podnikatelský plán je nezbytný předpoklad pro získání bankovních úvěrů, dotací a podpůrných prostředků ze státního rozpočtu či fondů Evropské unie. Poskytovateli kapitálu jsou vedle bank a státních institucí také investiční a soukromé osoby, ti všichni poţadují předloţit informace týkající se očekávané rentability vloţených prostředků a rizik vyplývajících z investice. Podle Vebera21 by měly podnikatelské záměry pro interní a externí účely navzájem korespondovat, protoţe nějaké váţnější rozdíly by mohly zpochybnit jejich věrohodnost.
3.6.1 Struktura podnikatelského plánu Obsah podnikatelského plánu není nikde závazně stanoven. Přesto však lze vymezit členění podnikatelského plánu, které se v odborné literatuře vyskytuje nejčastěji. Koráb,
19
FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 214 s. ISBN 80-901524-158-17 20 WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9. 21 VEBER, J. Podnikání malé a střední firmy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing,2005. ISBN 80-247-1069-2.
14
Peterka a Reţňáková22, stejně jako Hisrich a Peters23, dělí podnikatelský plán shodně do následujících oddílů: titulní strana, exekutivní souhrn, analýza odvětví (trhu), popis podniku, výrobní plán, marketingový plán, organizační plán, hodnocení rizik, finanční plán a přílohy (podpůrná dokumentace). Srpová a kolektiv24 členění podnikatelského plánu zpodrobňuje a přidává body „cíle firmy a vlastníků“ a „realizační projektový plán.“ V této práci se na dalších stranách budeme podrobněji věnovat podnikatelskému plánu s logickou změnou oproti uvedenému členění. Dojde k vynechání kapitoly „Výrobní plán“ a rozšíření kapitoly „Popis podniku“ o zevrubný popis poskytovaných sluţeb. Struktura podnikatelského plánu, jehoţ podrobnému popisu se budeme věnovat níţe, je následující (vybráno ze zdrojů výše uvedených autorů):
• Titulní strana • Exekutivní souhrn • Analýza trhu • Popis podniku a poskytovaných sluţeb • Marketingový plán • Organizační plán • Finanční plán • Hodnocení rizik • Přílohy (podpůrná dokumentace).
22
KORÁB, V., PETERKA, J. a REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0 23 HISRICH, R.D.; PETERS, M.P. Zaloţení a řízení nového podniku.1.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996. 501 s. ISBN 80-85865-07-6 24 SRPOVÁ, J. et al. Podnikatelský plán. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2007. 242 s. ISBN 978-80-2451263-1.
15
Titulní strana Podává stručný obsah o podnikatelském plánu. Je to první část, kterou má kdokoliv před sebou, a proto je nutné, aby byla provedena co nejlépe a udělala dobrý dojem. Měly by na ní být uvedeny tyto údaje: • Název a sídlo společnosti • Jména podnikatelů a kontakty (telefon, e-mail) • Popis podniku a povaha podnikání • Způsob financování a jeho struktura25 Pokračuje obsah, který je důleţitý pro snadnou orientaci v dokumentu.
Exekutivní souhrn Shrnutí se obvykle zpracovává aţ po sestavení celého plánu. Jde o stručné sepsání nejdůleţitějších aspektů podnikatelského plánu. Jeho úkolem je v maximální míře podnítit zájem o celý plán. Tento souhrn představuje hlavní myšlenku plánu, produkt nebo sluţbu, strategii, očekávání, silné stránky, finanční výhled a další. 26
Analýza trhu Úkolem analýzy trhu je prozkoumat, v jakém konkurenčním prostředí se budeme pohybovat. Analyzujeme odvětví, ve kterém chceme podnikat z hlediska vývojových trendů. Zmapujeme všechny konkurenty, jejich silné a slabé stránky a jak by mohli ovlivnit naše podnikání. Stanovíme si úroveň cen, skupiny zákazníků, druhy sluţeb a objem trhu. A v neposlední řadě odhadneme vývoj poptávky do budoucna.
Popis podniku a poskytovaných sluţeb Zde se uvádí podrobný popis podniku, a to zejména zákonná forma podnikání, klíčová ţivnost, ale také organizace podniku, manaţerský tým a organizační struktura. 25
KORÁB, V., PETERKA, J. a REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0 26 KORÁB, V., PETERKA, J. a REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0
16
Neměla by chybět zaměstnanecká politika. Vhodné je zpracování nejlepší a nejhorší moţné varianty, která můţe nastat. Mělo by zde být obsaţeno veškeré kancelářské zařízení a jiné technické vybavení, znalostní vybavení a předchozí praxe či reference podnikatele a v neposlední řadě popis výrobků nebo sluţeb, které podnik bude poskytovat.27
Marketingový plán Tento plán ukazuje, jak se podnik hodlá prosadit na trhu oproti konkurenci. Rozdílný je pro firmu v období plánu vstupu firmy na trh a pro úspěšně fungující firmu. Neměl by být zaměřen jen na současnost nebo blízkou budoucnost, ale měla by být popsána představa dalšího rozvoje podniku. Důleţité je soustavné sledování a vyhodnocování trhu a hledání volných trţních míst.28
Organizační plán V této části podnikatelského plánu je popsána struktura firmy v několika oblastech:
Právní forma podniku – vysvětlení její volby, náklady na zaloţení a moţný vliv na budoucí rozšíření.
Vedení firmy – zde jsou uvedeni klíčoví vedoucí pracovníci podniku, jejich vzdělání a praktické zkušenosti. Je určena nadřízenost a podřízenost vedoucích.
Organizační struktura – popisuje zařazení jednotlivých členů firmy, jejich propojení a vztahy mezi funkcemi.
Odměňování – popisuje způsob odměňování vedoucích pracovníků a zaměstnanců, zda budou mít podíl na zisku a popřípadě jiné bonusy.
Lidské zdroje – způsob jejich získávání, školení a udrţení. 29
27
KORÁB, V., PETERKA, J. a ŘEŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelksý plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216s. ISBN 978-80-251-1605-0 28 KORÁB, V., PETERKA, J. a ŘEŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelksý plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216s. ISBN 978-80-251-1605-0 29 ŚMEDEK, R., Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu. Brno: Masarykova univerzita, 2008
17
Finanční plán Jedná se o transformaci předchozích částí plánu do číselné podoby. Finanční plán tvoří hlavně plánovaný výkaz zisku a ztrát, plánovaná rozvaha, plán peněţních toků a soustava finančních ukazatelů. Je nezbytné si uvědomit, ţe v případě začínající firmy je zapotřebí vlastnit dostatek financí na zaloţení firmy, prostředky na pořízení dlouhodobého majetku i na pořízení oběţného majetku a to vše do doby, neţ společnost obdrţí první trţby.
Hodnocení rizik Součástí kaţdého záměru by měla být analýza rizik, i přestoţe je záměr plný různých podloţených analýz. Analýza rizik se snaţí předcházet moţných negativním výsledkům. Je potřeba popsat největší rizika, která mohou podnik potkat (reakce konkurence, slabé stránky marketingu atd.). Je vhodné připravit si alternativní řešení pro jejich eliminaci. Pro případného investora je tento přístup zárukou, ţe podnikatel si je takových rizik vědom a je připraven jim čelit, pokud nastane taková situace. 30
Přílohy Zde se obvykle uvádějí materiály, které mají informativní charakter a nelze je zařadit do jiných částí samotného textu podnikatelského plánu. V textu by měly být ale uvedeny odkazy k jednotlivým přílohám. 31
30
KORÁB, V., PETERKA, J. a ŘEŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelksý plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216s. ISBN 978-80-251-1605-0 31 KORÁB, V., PETERKA, J. a ŘEŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelksý plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216s. ISBN 978-80-251-1605-0
18
Obrázek 9: SCHÉMA PLÁNOVACÍHO PROCESU32
Osobní cíle podnikatele
Vnější hodnocení: - výzkum trhu - hodnocení okolního prostředí * příležitosti * hrozby
Mise, vize a cíle podniku
Analýza zákazníků tržní segmentace
Vnitřní hodnocení: - analýza podniku - podnikové schopnosti * síly * slabosti
- analýza SLEPT Marketingová strategie
Marketingový Mix Zpětná vazba strategie a plány musí být modifikovány z důvodu omezení zdrojů
- Produkt - Price - Promotion - Place
Marketingový plán
Operační potřeby - finanční plán - Cash flow - Analýza bodu zvratu (BEA) - Předpověď fondů
Zdroj: BURNS, P., Entrepreneurship and Small Business, 2001. Vlastní úprava.
3.6.2 Analýza trhu Analýza trhu je klíčová aktivita pro úspěch produktu. Její náplní je získávání, analýza a hodnocení informací o trhu a jeho okolí. 33 Informace, které se analyzují, se získávají z dostupných zdrojů pomocí šetření. Dostupné zdroje zahrnují statistické údaje, výroční zprávy a jiné materiály obsahující 32
BURNS, P.,Entrepreneurship and Small Business. 1st Edition New York: Palgrave, 2001. 418 pp FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 216 s. ISBN 80-7169-812-1 33
19
především údaje kvantitativního charakteru. Šetření mohou být např. různé dotazníky, osobní pohovory a jiné zdroje, které často neposkytnou konkrétní číselné údaje, ale jsou cenné, protoţe jsou provedeny přímo pro účely plánu. Po získání informací je třeba je zpracovat. Analýza trhu nám pomáhá:
Stanovit cílový trh (stanoví skupiny zákazníků, úrovně cen, objem a nasycenost trhu),
analyzovat zákazníky (zákaznická struktura, sluţby, které vyuţívají, motivace k nákupu a místo nákupu),
určit trţní segmenty (dle chování zákazníků),
analyzovat konkurenci (určit jejich sílu, podíl na trhu, silné a slabé stránky),
určit distribuční kanály (velkoobchod, maloobchod),
určit fázi ţivotního cyklu produktu,
stanovit vývoj poptávky v budoucnu (nejobtíţnější fáze, odhaduje se podle celkové velikosti trhu a jeho potenciálu, vyuţívá se kvantitativních metod).34
K metodám analýzy trhu, které je moţné pouţít, patří analýzy obecného okolí podniku, jako například PESTEL analýza, analýzy SLEPT, metoda 4C (Customers, Country, Costs, Competitors). Pro blízké okolí se vyuţívají například analýza SWOT a Porterův model konkurenčních sil.
3.6.2.1 Analýza konkurence Je málo výrobků a sluţeb, které nemají ve světě konkurenci. Jakákoliv organizace, která produkuje stejný či podobný produkt, jeţ můţe být prodán na trhu, znamená konkurenci. Vedle těchto konkurentů mohou existovat i další, kteří nepředstavují konkurenci nyní, ale mohou jí být v budoucnosti. Je ţádoucí, aby konkurence na trhu byla dostatečně prozkoumána a identifikována, coţ samozřejmě představuje velké časové úsilí i náklady. Proto je dobré rozdělit konkurenty na hlavní a vedlejší. Mezi hlavní konkurenty budou řazeny ty podniky, jeţ mají na místním trhu velký význam a budou ho mít i nadále, neboť prosperují na místním trhu a jsou okolím povaţovány za
34
FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 216 s. ISBN 80-7169-812-1
20
silné a zdravé podniky. Za vedlejší konkurenty pak lze povaţovat podniky málo významné co do ohroţení nového podniku. 35 Dostupnost některých důleţitých informací je obtíţná, kaţdý podnik si je střeţí, avšak podle zákona musí některé zveřejňovat. Jsou to zejména Výroční zprávy, či výsledovky. Uţitečné je téţ zvaţovat moţnou reakci konkurence na náš projekt (tato reakce můţe významně ovlivnit úspěch či neúspěch tohoto projektu), moţné nebezpečí vstupu dalších potenciálních konkurentů na trh i ohroţení plynoucí z existence či objevení se substitučních výrobků či sluţeb.36 Jiţ sestavení samotného seznamu konkurentů někdy stojí nemalé úsilí. Jedním z nejcennějších příspěvků na téma analýzy konkurence je Porterova analýza pěti konkurenčních sil.
3.6.2.1.1 Porterova analýza pěti konkurenčních sil Porter zformuloval těchto 5 faktorů, které bychom měli brát v úvahu:37
Snadnost vstupu nových konkurentů do odvětví,
(moţná) existence náhradních výrobků či sluţeb – substitutů,
vyjednávací síla dodavatelů,
vyjednávací síla odběratelů (zákazníků),
intenzita konkurenčního boje v odvětví.
35
SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2007. 242 s. ISBN 978-80245-1263-1. 36 SOUČEK, I., FOTR, J., Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-247-0939-2 37 PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, New York: Free Press,2004. ISBN 0-7432-6088-0
21
Obrázek 10: Porterův model konkurenčních sil
Potenciální noví klienti Ohrožení ze strany nových klientu potenciálních klientů
Vyjednávací síla dodavatelů
Konkurenční rivalita
Vyjednávací síla odběratelů
Síla dodavatelů zvýšit cenu našich vstupů
Síla soupeřivosti v rámci odvětví
Síla dodavatelů snížit cenu vašich produktů
Substituty Ohrožení ze strany náhradních substitutů
Zdroj: adaptováno z Michael E. Porter. Competitive Strategy, 2004. Vlastní zpracování.
Určitou modifikací Porterova modelu je model šesti sil podle Grovea, který přidává k pěti konkurenčním silám šestou, tzv. sílu komplementářů. Pojem komplementáři je zde vnímán jako skupina aktérů, kteří podnik ovlivňují, nebo jsou jím ovlivňováni. 38
Obrázek 11: Model šesti sil podle Grovea
Síla komplementářů Ohrožení ze strany zainteresovaných skupin
Vyjednávací síla dodavatelů
Vyjednávací síla odběratelů
Síla dodavatelů zvýšit cenu našich vstupů
Síla dodavatelů snížit cenu našich produktů
Podnikání
Potenciální noví konkurenti
Současní konkurenti
Ohrožení ze strany nových potenciálních konkurentů
Ohrožení ze strany stávajících konkurentů
Způsob podnikání Možnost zásadní změny způsobu podnikání
Zdroj: adaptováno z Dedouchová Marcela. Strategie podniku, 2001. Vlastní zpracování.
38
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku, 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2001, s. 23 ISBN 80-7179-603-4
22
3.6.2.1.2
Mystery Shopping
Jednou z nejzajímavějších a moderních metodik, jak zkoumat konkurenci, je tzv. mystery shopping, který představuje v podstatě fiktivní nákup a často se kombinuje s jinými metodami. Touto metodou se dají získat velmi citlivé údaje o konkurenci, jako jsou silné a slabé stránky, reálné ceny a slevy, chyby v komunikaci, propagační materiály a další. Mystery shopping je velmi přínosný pro budoucího podnikatele, neboť analyzuje přednosti a nedostatky konkurentů, z nichţ se lze novým věcem přiučit, nebo chybám v budoucnu vyhnout. Konkurenty lze analyzovat např. podle jakosti výrobků a sluţeb, ceny, interiérového zařízení a vybavení, technologických novinek v provozu, výhod umístění podniku, dostupnosti pro zákazníky, komfortu prostředí, individuálního přístupu k zákazníkům, aj. Nesmí být při tom opomenuto, ţe při posuzování silných a slabých stránek konkurentů nehraje největší roli pouze subjektivní názor výzkumníka, ale i názor potenciálních klientů, které je dobré oslovit a dotázat se na jejich názor.39
3.6.2.1.3
SWOT analýza
SWOT analýza hodnotí silné (Strenghts), slabé (Weaknesses) stránky společnosti, hrozby (Threats) a příleţitosti (Opportunities) spojené s podnikatelským záměrem. Spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (vnitřní prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí).
a) Vnější prostření podniku – OT analýza40 Jde o analýzu vnějších činitelů, které představují příleţitosti a hrozby pro další rozvoj podniku. Opportunities = příleţitosti ve vnějším prostředí Jedná se o vnější vlivy, které sami o sobě nemůţeme ovlivnit. Můţeme na ně jenom reagovat a vyuţít ve svůj prospěch. Např. situace na trhu práce nebo slabá konkurence.
39
SEDLÁČEK, O. Public relations [online]. 2010 [cit. 2010-04-15].Dostupný z WWW: http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View_Area&AREA_ID=3 40 KOTLER, Philip. Marketing. Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 97880-247-1359-5.
23
Threats = hrozby z vnějšího prostředí Jsou to současné nebo budoucí nepříznivé podmínky. Můţe se jednat např. o vstup silného konkurenta nebo pokles kupní síly zákazníků. Hlavním účelem této části SWOT analýzy je nalézat a rozvíjet nové příleţitosti a mít z nich obratovou, ziskovou či jinou prosperitu. Naproti tomu lze uvaţovat o moţných hrozbách prostředí, které jsou klasifikovány podle jejich pravděpodobnosti výskytu a závaţnosti dopadu na zdraví podniku. 41
b) Vnitřní prostředí podniku – S-W analýza42 Jde o hodnocení vnitřních činitelů, které vymezují silné a slabé stránky podniku. Strengths = silné stránky podniku Umoţňují podniku získat převahu nad konkurenty. Mohou to být např. jedinečnost produktu, výborný personál, dobré manaţerské schopnosti. Weaknesses = slabé stránky podniku Jedná se o faktory negativní, které můţeme ovlivňovat, ale zároveň nás mohou vést k niţší výkonnosti. Např. zastaralé stroje nebo manaţer se špatnými nebo neodpovídajícími strategickými schopnostmi. SWOT analýza můţe pomoci podnikateli zhodnotit vnitřní předpoklady podniku pro dosaţení podnikatelského záměru a současně odhalit nepříznivé vlivy, které jsou nastraţeny v okolním prostředí podniku.43
3.6.2.1.4
Segmentace trhu
Většina organizací poskytujících sluţby nedokáţe vyhovět potřebám všech zákazníků, tzv. nediferencovanému trhu, ani nedokáţe konkurovat všem jeho
41
KOTLER, Philip. Marketing. Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 97880-247-1359-5. 42 KORÁB, V., PETERKA, J. a REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 2007. 216 s. ISBN 978-802511605-0. 43 KORÁB, V., PETERKA, J. a REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 2007. 216 s. ISBN 978-802511605-0.
24
účastníkům. Proto kaţdá organizace, i taková, která poskytuje veřejné a netrţní sluţby, zpravidla přijímá strategii trţní segmentace a positioningu. 44 Díky segmentaci je moţno rozčlenit obrovský trh na homogenní podmnoţiny, na které lze působit vybranými marketingovými nástroji. Tím se účinněji osloví cílová skupina zákazníků a vyhoví se jejich konkrétním přáním a potřebám. 45 Segmentace by měla splňovat následující podmínky, tak, jak je formuluje Foret. 46
Měřitelnost – jednoznačná identifikace potřeb
Vydatnost – dostatečná velikost
Dostupnost – dosaţitelnost a obsluţnost
Diferencovanost – odlišnost jednotlivých segmentů
Akceschopnost – zákazníci v segmentu musí mít o náš produkt zájem
Segmentační kritéria a) Geografická Segmentace vyţaduje rozdělení trhu na různé geografické oblasti, jako jsou kontinenty, státy, národy, kraje, regiony, města, vesnice, aj. Podnikatel se pak můţe rozhodnout, v jaké části bude soustředěna jeho podnikatelská činnost a jakou pozornost bude věnovat místním potřebám. 47 b) Demografická Organizace poskytuje sluţby pouze skupinám zákazníků, vybraným na základě demografických vlastností, kterými mohou být věk, pohlaví, stav, původ, velikost místa bydliště, generace (např. starší generace je ovlivněna stylem, ve kterém vyrůstala), apod.48
44
VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing sluţeb: efektivně a moderně. Praha: Grada publishing 2008. ISBN 97880-247-2721-9 45 KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evrop. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80247-1545-2 46 FORET, Miroslav, et al. Marketing: Distanční studijní opora.1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004. 178 s. ISBN 80-210-3500-5. 47 ARMSTRONG, Gary. Marketing: An Introduction. 8. vyd. Eginburgh gate: Pearson education, 2007. 615s. ISBN 978-0-273-71395-1 48 VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing sluţeb: efektivně a moderně.Praha: Grada publishing 2008. ISBN 97880-247-2721-9
25
c) Psychografická Segmentace rozděluje skupinu zákazníků podle ţivotního stylu, společenské třídy, typu osobnosti, hodnot, povahových vlastností. Lidé mohou mít ve stejné demografické skupině zcela odlišné povahové vlastnosti.49 d) Socioekonomická Rozlišuje skupinu zákazníků podle sociálního statusu, příjmu, zaměstnání, ţivotního cyklu rodiny a s ním spojenými návyky. 50 e) Motivy vedoucí ke koupi Motivem můţe být zvyk, náhlý impuls, uváţené rozhodování, apod.51 f) Časová Vytvářené faktorem času, kdy zákazníci nakupují sluţbu (např. před létem více vyuţívají fitness centra)52
3.6.2.1.5
Strategie positioningu
Positioning znamená odlišení nabídky produktu dané organizace od nabídky jejich konkurentů. Tím můţe organizace získat pro svůj produkt konkurenční výhodu. Organizace poskytující sluţby při positioningu, tedy při umisťování svého produktu mezi produkty konkurence, zvaţují ocenění produktu, způsobu jeho distribuce a komunikace se zákazníkem. Především se ale oceňují vlastnosti nabízené sluţby.
Dvěma hlavními základními kameny jsou: - kvalita - cena
49
ARMSTRONG, G. Marketing: An Introduction. 8. vyd. Eginburgh gate: Pearson education, 2007. 615s. ISBN 978-0-273-71395-1 50 VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing sluţeb: efektivně a moderně. Praha: Grada publishing 2008. ISBN 97880-247-2721-9 51 VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing sluţeb: efektivně a moderně. Praha: Grada publishing 2008. ISBN 97880-247-2721-9 52 VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing sluţeb: efektivně a moderně. Praha: Grada publishing 2008. ISBN 97880-247-2721-9
26
Vyplývá to z neviditelnosti sluţeb, cena je totiţ čímsi, co sluţbu přibliţuje zákazníkovi a jako první říká zákazníkovi, co můţe od sluţby očekávat.53 Dle Vaštíkové54 lze provádět positioning podle následujících šesti kritérií: Můţe být zaloţen na specifické vlastnosti sluţby (fitness centrum nabízí cvičení určitého typu), vycházející z výhody nebo potřeby (fitness centrum nabízí nejen obvyklé cvičení, ale i moţnost individuálního tréninku), na základě častosti uţívání sluţby (fitness centrum je určeno především pro stálé návštěvníky, ale svou specifickou nabídkou přitáhne jednorázově větší počet návštěvníků), zaměřený na určité segmenty (fitness centrum se zaměřuje na ţeny) vůči produktu konkurence (vychází z faktu, ţe nabízí více sluţeb neţ jiná fitness centra ve městě), podle kategorie nabízeného produktu (management fitness centra se rozhodne představit centrum především jako výchovné zařízení ke zdravému způsobu ţivota).
3.6.2.2 Marketingový plán Marketingové plánování má velký význam na budování úspěchu nového podniku. Měl by být povaţován za nástroj, který podniku pomůţe získat a udrţet přízeň zákazníků v silně konkurenčním prostředí. Na trhu mají šanci se prosadit ty produkty a sluţby, které přesně vyhovují přáním a potřebám zákazníků. Proto je ţádoucí pravidelně sledovat potřeby zákazníků, sbírat aktuální a důvěryhodné informace o trhu a konkurentech. Aby výrobky a sluţby zákazníci ţádali, musí mít přiměřenou cenu, kterou je nejprve nutno stanovit. Další nutností je, aby byla veškerá komunikace se zákazníky na profesionální úrovni. Musí jim být sděleny přednosti produktu, coţ přiláká
53
GEUENS, M., BERGH, J., PELSMACKER, P., Marketingová komunikace. Praha: Grada publishing 2003. ISBN 80-247-0254-1 54 VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing sluţeb: efektivně a moderně. Praha: Grada publishing 2008. ISBN 97880-247-2721-9
27
zákazníka k nákupu. Kromě toho je třeba vybudovat kvalitní distribuční cesty a prodejní tým. 55 Podnikové marketingové plány se mohou lišit podle typu firmy, její velikosti, oblasti, ve které podniká nebo podle toho, v jaké fázi ţivotního cyklu se firma nachází. Je potřeba se zaměřit zejména na tzv. “4P” marketingového mixu.
3.6.2.2.1
Marketingový mix sluţeb
Marketingový mix představuje soubor nástrojů, jejichţ pomocí marketingový manaţer utváří vlastnosti sluţeb nabízených zákazníkům. Jednotlivé prvky mixu můţe marketingový manaţer namíchat v různé intenzitě i v různém pořadí.
Dle Fotra a
Součka jsou všechny tyto sloţky vzájemně závislé, přičemţ při stanovení jejich optimální kombinace je třeba vycházet z charakteristik trhu a zvolené strategie projektu (např. strategie nákladového prvenství vyţaduje zcela jinou kombinaci sloţek marketingového mixu neţ strategie diferenciace). 56 Je důleţité neopomenout, ţe slouţí stejnému cíli, uspokojit potřeby zákazníků a přinést zisk organizaci. Philip Kotler a Gary Armstrong uvádějí definici marketingového mixu: „Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umoţňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu.“ 57 Marketingový mix dle Kotlera58 zahrnuje 4 klíčové prvky (4P): • Produkt – nabízený produkt nebo sluţba. Nemá cenu nabízet sluţby (výrobky), které nebudou na trhu dostatečně poptávány, případně nebudou poptávány vůbec. Právě proto je tak moc důleţitá analýza zákazníků a analýza poptávky, abychom se mohli soustředit jen na ty sluţby (výrobky), o které bude skutečně zájem. 55
SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. 1. vyd. Praha: VŠE, 2007. 242 s. ISBN 978-80-245-1263-1. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2 57 NĚMEC, R. Čeští marketéři a absolventi neumí vytvořit marketingový plán [online]. 2005 [cit. 201204-16]. Dostupný z WWW:
.] 58 KOTLER, P. Marketing podle Kotler: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 56
28
• Cena (price) – prodejní cena a podmínky. Cena je tím, co musí zákazník zaplatit, aby mohl uţívat konkrétní produkt nebo sluţbu. Cenu za výrobek či sluţbu je ochoten zaplatit tehdy, pokud je přesvědčen o uţitku, který mu spotřeba výrobku nebo sluţby přinese. Kaţdý zákazník vnímá cenu odlišně a závisí to na jeho osobním vnímání poměru cena/kvalita konkrétního produktu. V praxi bohuţel neexistuje ţádný obecný model, jak cenu stanovit. Manaţeři se často opírají o neúplné informace, jeţ mají k dispozici a snaţí se přiblíţit k optimu. Stanovení cenové hladiny vyţaduje i patřičné zkušenosti. Cena je stěţejním prvkem konkurenční strategie, neboť boj o zákazníka je stále náročnější. Zahrnuje i slevy, termíny a podmínky placení, náhrady nebo moţnosti úvěru. 59 Lidé budou ochotni akceptovat vyšší ceny, avšak pouze se současně existující špičkovou prodejní i poprodejní péčí, s bohatým sortimentem sluţeb (výrobků), dobrým designem apod.
• Propagace (promotion) – komunikační program v rámci marketingu produktu nebo sluţby. Pojem propagace chápeme jako „veškeré komunikační nástroje, které mohou cílovému publiku předat nějaké sdělení.“ 60
Rozlišujeme tyto propagační nástroje: reklama – se rozumí přesvědčovací procesy, kterými jsou vyhledáváni noví uţivatelé produktů, sluţeb nebo myšlenek prostřednictvím komunikačních médií. Jde o masové šíření informačních sdělení. 61
podpora prodeje – „Podpora prodeje je nutná jednak při vstupu nového produktu na trh, jednak pro udrţení trţní pozice a dosaţení dlouhodobých cílů projektu.“62
59
ARMSTRONG, Gary. Marketing: An Introduction. 8. vyd. Eginburgh gate: Pearson education, 2007. 615s. ISBN 978-0-273-71395-1. 60 KOTLER, P. Marketing podle Kotler: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 61 VYSEKALOVÁ, J. a kol. Psychologie reklamy. 3. vyd. Praha: Publishing Grada, 2007. ISBN 978-80247-2196-5 62 FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2
29
public relation – Lesly jej popisuje jako „vědou a uměním, jak chápat, vytvářet a ovlivňovat veřejné mínění.“ 63 Jedná se o vztahy k zákazníkům, sdělovacím prostředkům, zájmovým skupinám, široké veřejnosti, zaměstnancům, partnerským firmám, bankám, aj. Touto cestou nejde přímo o zvýšení prodeje, ale o podporu image s dlouhodobým efektem. Mezi hlavní aktivity PR je řazena publicita, organizování akcí, interní komunikace, aktivity krizového managementu, lobování, sponzoring. 64 65
přímý marketing – neboli direct marketing je zaloţen na myšlence, ţe zákazník jiţ nemusí chodit pro nabídku, ale nabídka přichází k němu. V praxi se často vyuţívá různých databází, informací o zákaznících a jejich preferencích. Tento typ propagace však můţe často působit na zákazníka spíše odpudivě. Wunderman však upozorňuje, ţe správný direct marketing není mailing, telemarketing, promotion, databáze nebo internetová stránka, ale odhodlání získávat a udrţovat si hodnotné zákazníky. 66
přímý prodej - jedná se o nejstarší, nejúčinnější a nejosobnější formu prodeje produktů. V přímém prodeji je velmi důleţitá komunikace, oslovení zákazníka, prezentace produktů, zodpovídání dotazů, zvládání námitek a smysl pro komunikativnost a uzavírání smluv.67 Poměr jednotlivých nástrojů je dán zejména finančními moţnostmi firmy, typem trhu, na kterém je podnik aktivní a také strategií konkurence.
63
LESLY, P. Public Relations: Teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing,1995. 240 s. ISBN 8085865-15-7. 64 SVĚTLÍK, J. Marketing a reklama. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2003. 173 s. ISBN 80-7318-140-1. 65 PELSMACKER, P. Marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 600 s. ISBN 80-247-0254-1. 66 WUNDERMAN, L. Direct Marketing: Reklama, která se zaplatí. Praha: Grada Publishing, 2004. 252 s. ISBN 80-247-0731-4. 67 KOTLER, P. Marketing, Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80 247-1359-5.
30
Podpora prodeje a interní reklama Podpora prodeje představuje přístupy lišící se od klasické reklamy, osobního prodeje a vztahů s veřejností, kdy je zákazníkovi dán podnět k okamţité koupi. Podpora prodeje zahrnuje prostředky jako např. kupony, volné vzorky, nabídky slev a soutěţe.68 Interní reklama (merchandising) nebo také „reklama na místě realizace“ zahrnuje materiály pouţité ke stimulaci prodeje uvnitř odbytových středisek (např. informační štítky, nápisy, plakáty apod.). Právě interní reklama bývá často povaţována za jednu z technik podpory prodeje. 69
Úlohy podpory prodeje Mnozí odborníci tvrdí, ţe podpora prodeje je často nesprávně pouţívána. Podpora prodeje přináší rychlé a pozitivní výsledky, které často zakrývají dlouhodobé problémy. Skutečná úloha je dosaţení krátkodobých cílů a neměla by slouţit jako např. budování dlouhodobé loajality ke společnosti. Morrison70 uvádí, ţe spousta uţivatelů určitých typů podpory prodeje (zvláště kuponů) se mýlí, kdyţ si myslí, ţe se jedná o formu cenové konkurence. Tato situace můţe vyústit v cenovou válku, která nemá ţádné vítěze, protoţe zákazník pak vţdy očekává výhodnou koupi. Dochází k narušení vztahu věrnosti k určité značce nebo společnosti a ze zákazníků se stávají „hledači“ výhod, kteří se vţdy orientují na cenově nejvýhodnější nabídky.
Podle Morrisona 71 jsou to tyto cíle:
Přimět zákazníky, aby vyzkoušeli nové sluţby
Zvýšit mimosezonní prodej, coţ je druhá nejdůleţitější úloha podpory prodeje.
68
MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 529 s. ISBN 80-85605-90-2 69 BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. 4. vyd. Praha: mag Consulting, 2007. 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0. 70 MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 529 s. ISBN 80-85605-90-2 71 MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 529 s. ISBN 80-85605-90-2
31
Zvýšení prodeje v obdobích souvisejících s hlavními společenskými, prázdninovými a dalšími příleţitostmi.
Zajistit propagační materiály akcí.
Techniky podpory prodeje Morrison72 je rozděluje do dvou skupin: 1. Metody speciální komunikace a. Specializovaná reklama (reklamní pera, skleničky, šálky…). b. Nabídka vzorků (např. sluţby jsou upraveny tak, aby je lidé mohli vyzkoušet zdarma). c. Předváděcí akce. 2. Specializovaná nabídka Jedná se o krátkodobé stimulování lidí k rychlému jednání, patří sem např.: a. Kupóny (vouchery) – nejpopulárnějším nástrojem podpory prodeje. Kupóny jsou vlastně dokladem, ţe zákazník má nárok na poskytnutí uvedených sluţeb nebo redukce ceny u uvedených sluţeb. Nejsou ale prostředkem doporučovaným pro dlouhodobé pouţívání, neboť mohou sníţit úspěch reklamní akce a podpory prodeje konkurenta a odlákat příliv zákazníků. Nadměrné vyuţívání podpory prodeje totiţ můţe ohrozit rentabilitu a vytvořit neţádoucí image. Hlavní metody distribuce kuponů:73
Distribuce prostřednictvím médií (novin, časopisů, e-mailů, SMS,…)
Přímá dodávka zákazníkovi poštou nebo do domu.
Obchodní distribuce (v, na nebo spolu s obalem).
Specializovaná distribuce (kupony na zadní straně pokladní pásky nebo účtů z bankomatů a další moderní postupy).
Slevové portály na internetu.
72
MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 529 s. ISBN 80-85605-90-2 73 MONZEL, M. 99 tipů pro úspěšnější reklamu. 1. vyd. Praha: Publishing Grada, 2009. ISBN 978-80247-2928-2
32
Důvody oblíbenosti kupónů jsou tyto: zákazníci se více koncentrují na ceny a „hodnotu peněz“ (je tak zajištěna vyšší hodnota z pohledu ceny). Druhým důvodem je růst konkurence mezi výrobci a organizacemi sluţeb. Kupóny jsou velmi účinné při naplnění následujících cílů propagace:
podnítit zákazníka vyzkoušet nově zaváděné sluţby,
vyvolat dočasné zvýšení prodeje,
dodat účinnost a přitaţlivost reklamě v médiích. 74
• Místo (place) Jedná se o umístění produktu na trhu. Základem je poznat, na jakých místech, v jakém čase a za jakých okolností se jeho potenciální zákazníci vyskytují. Podnikatel tak musí zkoumat chování předem vytyčeného segmentu trhu a podle něj určit jakými způsoby svůj produkt k zákazníkům dostat. Dle Armstronga se bude uvaţovat o způsobu prezentace a prodeje produktů a sluţeb zákazníkům: v jaké lokalitě bude umístěna. 75 Marketingovým distribučním kanálem můţeme chápat soubor organizací, které zabezpečují pohyb zboţí a sluţeb ke spotřebiteli. 76
Aplikace marketingové orientace v organizacích poskytujících sluţby ukázala, ţe tato 4P pro účinné vytváření marketingových plánů nestačí. Příčinou jsou především vlastnosti sluţeb. Pro marketingový mix sluţeb platí tzv. rozšířený marketingový mix, ten zahrnuje tradiční prvky marketingového mixu (4P – viz výše) plus tři přídatné prvky. Payne77 ve své knize uvádí tyto přídatné prvky:
74
MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 529 s. ISBN 80-85605-90-2 75 ARMSTRONG, G. Marketing: An Introduction. 8. vyd. Eginburgh gate: Pearson education, 2007. 615s. ISBN 978-0-273-71395-1. 76 FORET, M., et al. Marketing: Distanční studijní opora. 1.vyd.. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004. 178 s. ISBN 80-210-3500-5. 77 PAYNE, A. Marketing sluţeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 248 s. ISBN 80-7169-276-X.
33
• Sluţba zákazníkovi Pro zařazení tohoto prvku do marketingového mixu existuje řada důvodů, především: rostoucí nároky spotřebitelů, kteří poţadují vysokou úroveň sluţeb, rostoucí význam sluţby zákazníkovi jako nástroje konkurenční diferenciace nabídky a potřeba vybudovat uţší a dlouhodobý vztah se zákazníkem. • Lidské zdroje U většiny sluţeb jsou lidé základním faktorem při výrobě i dodávce sluţeb. Lidé se stávají významnou součástí diferenciace nabídky. S jejich pomocí mohou podniky zvýšit hodnotu produktu a získat konkurenční výhodu. • Procesy Procesy zahrnují veškeré činnosti, postupy, mechanismy a rutiny, které vyrábějí a dodávají sluţbu zákazníkovi. Patří sem také otázka přítomnosti zákazníka a míra rozhodování zaměstnanců. Řízení procesů je klíčovým faktorem zvyšování celkové kvality sluţeb.
Janečková a Vaštíková
78
ve své knize připojují k tradičnímu marketingovému mixu
4P následující 3P:
Materiální prostředí (physical evidence) pomáhá zhmotnění sluţby.
Lidé (people) usnadňují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem sluţeb a zákazníkem.
Procesy (process) sledování a analýza procesů poskytování sluţeb zefektivňují produkci sluţby a činí ji pro zákazníka příjemnější.
78
JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing sluţeb. 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2001. 180 s. ISBN 80-7169-995-0.
34
V následující tabulce uvádím marketingový mix pro oblast sluţeb. Tabulka 2: MARKETINGOVÝ MIX PRO OBLAST SLUŽEB PRODUKT
CENA
MÍSTO
PODPORA PRODEJE
- rozsah
- úroveň
- umístění
- reklama
- kvalita
- slevy
- přístupnost
- osobní prodej
- úroveň značky
- platební podmínky
- distribuční kanály
- propagace
- produkční řada
- vnímání hodnoty
- pokrytí trhu distribucí
- publicita
- záruky
služeb zákazníkem
- prodejní služby
- kvalita vs. cena
- public relations
- diferenciace LIDÉ– Zaměstnanci
LIDÉ – Zákazníci
MATERIÁLNÍ
PROCES
- vzdělání
- chování
PŘEDPOKLADY –
- politika
- výběr mezi
- kontakty
Prostředí
- postupy
zákazníky
- zařízení
- mechanizace
- přínosy
- barevnost
- prostor pro
- motivace
- rozmístění
rozhodování
- vystupování
- úroveň hluku
podřízených
- mezilidské vztahy
- usnadňování
- spolupráce se zákazníky
- postoje
- hmotné podněty
- usměrňování zákazníka - průběh aktivit
Zdroj: JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2001. 180 s. ISBN 80-7169-995-0.
3.6.2.3 Finanční plán Finanční plán by měl obsahovat přehledně celkový rozpočet projektu, potřebu finančních prostředků, zdroje financování projektu a prokázání schopnosti splácet cizí zdroje. V případě začínající firmy potřebujeme prostředky na zaloţení podniku, na pořízení dlouhodobého majetku a prostředky na zahájení podnikatelské činnosti, to je na financování nákladů z provozní činnosti do doby, neţ budou obdrţeny první trţby. Je třeba např. uhradit nájem, mzdy pracovníkům, elektřinu, plyn, nakoupené zboţí atd. Po vyčíslení výše prostředků na zahájení činnosti, plánujeme potřebnou výši prostředků na běţnou činnost. Častou chybou u začínajících podnikatelů bývá, ţe nerozlišují kategorie zisk a cash flow, výnosy a příjmy, náklady a výdaje. 35
V prvním roce se provádí rozpočty pro jednotlivé měsíce, případně čtvrtletí. V dalších letech se pracuje s ročními údaji. Jestliţe se předpokládá pouţití cizích zdrojů, rozpočty se dělají na období, které odpovídá době splatnosti cizího kapitálu. 79
Výstupy finančního plánu tvoří:
plánový výkaz zisku a ztráty,
plánovaná rozvaha,
plán peněţních toků.“ 80
Podnikatel pomocí finančního plánu ukazuje schopnost návratnosti vloţeného kapitálu do podnikatelského záměru a toho, ţe dokáţe vykazovat dlouhodobě zisky. Proto je vhodné doplnit podnikatelský plán poměrovými finančními ukazateli, například ukazateli rentability, likvidity, aktivity a zadluţenosti.
3.6.2.3.1 Zdroje financování podnikatelské činnosti Výše počátečního kapitálového vkladu souvisí i se zvolenou právní formou podnikání. Nejjednodušší, z pohledu poţadovaného kapitálového vkladu, je zaloţení těch forem podnikání, kde je neomezené ručení. Zde není zákonem stanovena výše kapitálového vkladu. Naopak u kapitálových obchodních společností (např. u společnosti s ručením omezeným či a.s.) se musí počítat se sloţením stanovené výše kapitálu. Při zakládání a dalším rozvoji firmy můţeme pouţívat různé finanční zdroje. Nejčastěji se finanční zdroje člení z hlediska vlastnictví na zdroje vlastní a cizí. K vlastním zdrojům financování patří vklady vlastníků, zisk a odpisy hmotného i nehmotného dlouhodobého majetku. K cizím zdrojům patří u malých a středních podniků zejména úvěry, popř. půjčky od příbuzných a známých. 81 Cizí kapitál zvyšuje rentabilitu podnikání, ale cizí zdroje by měly být podle zlatého pravidla vyrovnání rizika niţší neţ vlastní zdroje. Peníze obdrţené dnes mají větší hodnotu neţ peníze 79
SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1 VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6 81 VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6 80
36
obdrţené zítra. Dalšími zdroji financování mohou být leasing, faktoring a forfaiting, dluhopisy, tiché společenství a rizikový kapitál. Jiné hledisko, podle kterého můţeme členit finanční zdroje, je časové, kde limitní dobou je jeden rok. Členění finančních zdrojů na krátkodobé a dlouhodobé má svůj význam. Při plánování bychom měli dbát na to, aby byl dlouhodobý majetek financován ze zdrojů dlouhodobých a oběţný majetek ze zdrojů krátkodobých, tj. aby byla sladěna ţivotnost majetku a zdrojů jeho financování. Vlastní zdroje mají charakter dlouhodobých zdrojů. Z cizích zdrojů řadíme mezi dlouhodobé ty, jejichţ splatnost je delší neţ jeden rok (např. dlouhodobé bankovní úvěry). Cizí zdroje se splatností do jednoho roku se povaţují za finanční zdroje krátkodobé. 82 Při rozhodování o financování počátečních nákladů je potřeba pečlivě zváţit všechny alternativy a také moţnosti podnikatele. Velmi důleţitou roli zde hraje samozřejmě podstupované riziko nesplacení cizího kapitálu či ztráty toho vlastního. Podnikatel by měl také brát v úvahu účel, k jakému si prostředky půjčuje.
3.6.2.3.2
Rozpočet potřeby startovacího kapitálu
Zahájení podnikání má mnoho úskalí. Jedním z nich je fakt, ţe při zahájení podnikatelské činnosti, náklady podstatně převyšují výnosy. Rizika je moţné minimalizovat zejména přesným odhadem potřeb finančních prostředků a zajištění potřebné výše zdrojů financování. Dle Vebera a Srpové83 lze propočet potřebné výše finančních prostředků rozdělit do 4 skupin:
finanční prostředky nutné k zaloţení firmy
Sloţení základního kapitálu, poplatky za vydání ţivnostenských listů, poplatky za výpis z rejstříku trestů, ověření listin, apod. Vedle toho vzniká řada vyvolaných nákladů – návrh loga společnosti, razítka, webové stránky, informační materiály apod.
82
VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6 83 VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6
37
finanční prostředky na pořízení tzv. dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku
Nákup pozemků, budov, technického vybavení, administrativních zabezpečení podnikání apod. Zde se musí rozhodnout, jakým způsobem si je pořídí na leasing apod. (nákup či pronájem).
finanční prostředky vloţené do nákupu tzv. oběţného majetku
Potřebné mnoţství materiálů, resp. zásob zboţí.
finanční prostředky určené na zahájení podnikatelské činnosti
Financování provozní činnosti do doby, neţ bude zabezpečeno financování z trţeb – mzdy zaměstnanců, náklady na energie, voda, telekomunikační sluţby, doprava, běţná údrţba, hygienická měření, proškolení pracovníků z bezpečnosti práce a poţární ochrany, úhrady pojištění apod. Nezanedbatelnou poloţkou mohou činit náklady na propagační kampaně.
Tabulka 3: Základní rozpočet – Rozpočet startovacího kapitálu
Strana potřeb finančních prostředků Strana zdrojů financování - založení firmy
- vlastní finanční prostředky podnikatele
- pořízení dlouhodobého majetku
- cizí zdroje: úvěry, půjčky, leasing apod
- pořízení oběžného majetku - zahájení podnikatelské činnosti Zdroj: VEBER, SRPOVÁ, Podnikání malé a střední firmy, 2008. Vlastní úprava.
3.6.2.3.3 Výkaz zisku a ztráty (výsledovka) Ke zjištění výše zisku nebo ztráty vyjadřujeme hodnotově výši nákladů a výnosů za určité období podnikání. Mezi náklady patří například spotřeba materiálu, mzdové výlohy, opotřebení části dlouhodobého majetku. Výnosy reprezentují finanční výsledky, které společnost dosáhla za konkrétní období, můţou to být trţby za prodej produktů, výkony za sluţby.
38
Jak výnosy, tak náklady se ve výkazu zisku a ztráty rozdělují do tří podskupin, na výnosy a náklady:84 - z provozní činnosti - z finanční činnosti - z mimořádné činnosti
„Důleţitou kategorií obsaţenou ve výkazu zisku a ztráty je přidaná hodnota. Přidaná hodnota je chápána jako hodnota přidaná zpracováním v dané firmě. Její obsah tvoří především mzdy, odpisy, úroky a zisk. K výpočtu přidané hodnoty potřebujeme znát obchodní marţi, výkony a výkonovou spotřebu.“ 85 Pokud je společnost nová, pomůţe jí k vytvoření výkazu zisku a ztráty rozbor výnosů a nákladů. Jedná se o předpověď, jak můţe být velký zájem zákazníků a tím i následný výnos. Je vhodné připravit různé varianty pro očekávání optimistické, reálné a pesimistické. Zároveň ke kaţdé variantě vymyslet strategii, co bude podnikatel dělat v případě, kdyţ situace nastane.
3.6.2.3.4 Rozvaha „Plánovaná rozvaha zobrazuje očekávaný vývoj majetku podniku a zdrojů jeho financování. Doporučujeme sestavit počáteční rozvahu, rozvahu z prvního pololetí podnikatelské činnosti a v dalších obdobích vţdy k 31. 12. příslušného období.“ 86 Rozvaha definuje aktiva, coţ je veškerý majetek společnosti a pasiva jako zdroje financování.
84
SCHOLLEOVÁ, H., Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2424-9 85 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., Základy podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80247-3339-5 86 SRPOVÁ, J. et. al. Podnikatelský plán. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2007. 242 s. ISBN 978-80-2471263-1
39
Tabulka 4: Rozvaha
AKTIVA/MAJETEK
PASIVA/ZDROJE
Dlouhodobý majetek
Vlastní zdroje financování
- dlouhodobý nehmotný majetek - základní kapitál - dlouhodobý hmotný majetek
- fondy ze zisku
- dlouhodobý finanční majetek
- výsledek hospodaření minulých let - výsledek hospodaření běžného účetního období
Oběžná aktiva
Cizí zdroje financování
- zásoby
- dlouhodobé závazky
- pohledávky
- krátkodobé závazky
- krátkodobý finanční majetek Zdroj: SYNEK, 2007, s. 59. Vlastní úprava.
Při sestavování rozvahy musí platit bilanční pravidlo, které znamená, ţe se musí rovnat strana aktiv se stranou pasiv. Tedy ţe majetek, který firma vlastní se rovná výši zdrojů, ze kterých se pořizoval.
3.6.2.3.5 Plán peněţních toků K tomu, aby byl podnikatel likvidní neboli platebně schopný, mu pomůţe řízení cash flow tedy přehled o peněţních tocích. Pojem cash flow je definován jako skutečný pohyb peněţních prostředků podniku za určité období v souvislosti s jeho činností. 87 V případě plánu peněţních toků sleduje podnikatel provozní, investiční a finanční cash flow. Analyzujeme příjmy a výdaje, které souvisí s hlavní činností firmy, změny v dlouhodobém majetku a ve struktuře finančních zdrojů.“Peněţní toky firmy můţeme sledovat dvěma způsoby. Přímá metoda předpokládá, ţe se ve firmě evidují příjmy a výdaje. V praxi je častější nepřímá metoda, která je zaloţena na údajích z finančního účetnictví. Tvoří ji hospodářský výsledek, který se upraví o náklady nesouvisející s výdaji a výnosy nesouvisející s příjmy.“ 88 87
SEDLÁČEK, J., Cash flow 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 190 s. ISBN 80-7226-875-9 VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6 88
40
Tabulka 5: Výkaz cash flow sestavený nepřímou metodou
Počáteční stav peněžních prostředků + zisk (po úhradě úroků a zdanění) + odpisy (snížily vykazovaný zisk, ale nejsou peněžní výdaj) +/- jiné náklady (výnosy), nevyvolávající pohyb peněz Cash flow z provozní činnosti +/- úbytek/ přírůstek dlouhodobého majetku, nakoupených akcií, dluhopisů, … Cash flow z investiční činnosti +/- přírůstek / úbytek dlouhodobých dluhů, vlastního kapitálu a dalších finančních zdrojů, výplata podílu ze zisku, získání dotací apod. Cash flow z finanční činnosti Konečný stav peněžních prostředků Zdroj: SRPOVÁ, ŘEHOŘ, 2010, s. 322. Vlastní úprava
3.6.2.3.6 Hodnocení financování podnikatelských záměrů Při hodnocení projektů hodnotíme podle dvou kritérií. Jedním je investiční rozhodování a druhým finanční rozhodování. Finanční a investiční rozhodování spolu úzce souvisí. Investiční rozhodování se týká náplně projektu. Do jakých konkrétních aktiv bude firma investovat, do jakého výrobního programu nebo programu sluţeb. Finanční rozhodování se týká hlavně velikosti a struktury finančních zdrojů, které se budou do projektu investovat. 89 Úkolem finanční analýzy je posouzení současné ekonomické a finanční situace společnosti. Finanční analýza ukazuje na silné stránky podniku a zároveň pomáhá odhalit slabé stránky, které by mohly podnik ovlivnit a vést k problémům. Informace se získávají z rozvahy, výkazu zisku a ztráty a z přehledu cash flow. Podstatou hodnocení investic je proto porovnání vynaloţeného kapitálu s výnosy, které investice přinese. Výnosem je přírůstek zisku a přírůstek odpisů, které se vrací podniku v ceně prodaných sluţeb a výrobků. Konečným výsledkem je pak rozhodnutí, zda investici uskutečnit. 89
FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 214 s. ISBN 80-901524-158-17.
41
3.6.2.3.7 Poměrové finanční ukazatele Finanční analýza slouţí managementu podniku k porovnání, jak efektivně podnik vyuţívá své zdroje, jak je schopen přeměňovat tyto zdroje na kvalitní výstupy a jak je schopen být likvidní a dostát svým závazkům. Pro tuto část jsem čerpala informace z knihy o manaţerské ekonomice. 90 Mezi poměrové finanční ukazatele patří zejména rentabilita, likvidita, aktivita a zadluţenost.
Ukazatele rentability informují poskytovatele kapitálu o schopnosti firmy tvořit zisk a zhodnocovat vloţený kapitál.
Ukazatele likvidity informují o schopnosti splácet včas a bez problémů krátkodobé závazky, tedy o krátkodobé stabilitě firmy.
Ukazatele aktivity ukazují intenzitu vyuţití jednotlivých sloţek majetku.
Ukazatele zadluţenosti poskytují informace o dlouhodobé stabilitě firmy. 91
3.6.2.3.8 Metody hodnocení investic Níţe uváděné metody slouţí k hodnocení efektivnosti investice – podávají výsledky, z nichţ se dá usuzovat o přijetí, či zamítnutí investice, případně o rozhodnutí, která z investičních variant je pro podnik výhodnější. Literatura obvykle uvádí členění na:92
statické metody (nerespektují faktor času) 1. Rentabilitu kapitálu. 2. Dobu úhrady (dobu návratnosti).
dynamické metody (faktor času zohledňují) 1. Čistou současnou hodnotu. 2. Index rentability. 3. Vnitřní výnosové procento.
90
SYNEK, M. a kol. Manaţerská ekonomika. 4.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80247-1992-4. 91 SYNEK, M. a kol. Manaţerská ekonomika. 4.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80247-1992-4. 92 VALACH, J. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2001. s. 70. ISBN 80-86929-01-9
42
Rentabilita kapitálu Ukazatele rentability kapitálu umoţňují měřit výnosnost financovaného projektu tak, ţe poměřují zisk projektu k vloţeným prostředkům. Mezi ukazatele rentability kapitálu patří:93
rentabilita vlastního kapitálu (ROE – Return of Equity),
rentabilita celkového kapitálu, resp. rentabilita aktiv (ROA – Return of Assets),
rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROI – Return of Investment),
účetní rentabilita projektu.
Doba návratnosti (Payback) Doba návratnosti se definuje jako doba potřebná pro úhradu celkových investičních nákladů projektu jeho budoucími čistými příjmy. 94 Stanovení doby úhrady patří k jedněm z nejjednodušších metod finanční analýzy, avšak současně i k jedněm z nejméně přesných metod. Tento ukazatel nerespektuje inflaci (hodnota budoucích peněz se tedy s časem mění) a také nebere v úvahu příjmy z investičního projektu, které vznikají po době návratnosti aţ do konce ţivotnosti. Tato metoda vychází z peněţních toků projektů, které tvoří příjmy a výdaje za celou dobu ţivota projektu. Bez ohledu na své nedostatky je tato metoda hojně vyuţívána, a to zvláště u více rizikových projektů, a dále pro projekty s krátkou ţivotností. Součástí stanovení budoucích čistých provozních příjmů je i odhad likvidační (zůstatkové) hodnoty projektu (náklady spojené s likvidací zařízení) a někdy i nutnost vytváření rezerv, které pak mohou mít dopad i na peněţní toky projektu po dobu provozu, a tím i na ukazatele ekonomické efektivnosti projektu. 95
93
SOUČEK, I., FOTR, J., Investiční rozhodování a řízení projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 416 s. ISBN 978-80-247-3293-0 94 FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 214 s. ISBN 80-7169-812-1 95 FOTR, J. - SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2
43
Hodnota, kterou získáme výpočtem, vyjadřuje počet let, za které se kapitálové výdaje spojené s variantou investičního projektu splatí ze zisku po zdanění. Znamená to tedy, za jakou dobu se investorovi vrátí vloţené prostředky do projektu.96
Výpočet doby návratnosti:97
DS
výdaje (roky). CF
Kde: Ds – doba návratnosti. CF – průměrné roční cash flow.
Čistá současná hodnota (Net Present Value) Jádrem této metody je výpočet rozdílu mezi současnou hodnotou všech očekávaných příjmů (cash flow) a současnou hodnotou všech investičních výdajů projektu, které jsou generovány během jeho ţivotnosti (obvykle jsou to výdaje na investici a provozní výdaje). Před samotným výpočtem čisté současné hodnoty je však nutné přepočítat všechny budoucí cash flow k jednomu (stejnému) okamţiku, jímţ obvykle bývá moment zahájení projektu. Takové přepočtené (diskontované) hodnoty budoucích cash flow (CF) označujeme jako současné hodnoty CF. 98
Výpočet Čisté současné hodnoty:99 n
ČSH SH IN t 1
CFt IN (1 i) t
96
REŢŇÁKOVÁ, M. Finanční management I. část. 2. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2003. 116 s. ISBN 80-214-2487-7 97 KALOUDA F. Základy firemních financí, distanční studijní opora, 1.vyd. Brno: Masarykova Universita v Brně, 2005, 63 str., ISBN 80-210-4106-4 98 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepr. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. 99 SYNEK, M a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7.
44
Kde: ČSH …je čistá současná hodnota projektu, SH …je současná hodnota cash-flow projektu, CF …je očekávaná (odhadnutá) hodnota cash-flow projektu, IN …jsou investiční výdaje, i …je diskontní míra projektu, n…doba ţivotnosti investice, t…počet období od 1 aţ do n.
Tato metoda je teoreticky nejpřesnější z metod investičního rozhodování. Je zaloţena na respektování času pomocí diskontování. Za nejvýhodnější se povaţuje ta varianta, která má aktualizovanou hodnotu vyšší, avšak platí, ţe kaţdá varianta, která má čistou současnou hodnotu vyšší neţ 0, je přijatelná. 100
Index rentability (Index of Return) Index rentability je blízký čisté současné hodnotě, na rozdíl od ní je však relativní povahy. Vyjadřuje velikost současné hodnoty budoucích příjmů projektu, připadající na jednotku investičních nákladů přepočtených na současnou hodnotu.101
Výpočet indexu rentability:102
n
IR
CFt
(1 i) t 1
t
IN
100
REŢŇÁKOVÁ, M. Finanční management I. část. 2. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2003. 116 s. ISBN 80-214-2487-7 101 FOTR, J. - SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2 102 FOTR, J. - SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2
45
Kde: IR…index rentability, CF …je očekávaná (odhadnutá) hodnota cash-flow projektu, i …je diskontní míra projektu, n…doba ţivotnosti investice, t…počet období od 1 aţ do n.
Z uvedeného vztahu je zřejmé, ţe smysl má realizovat ty projekty, jejichţ IR > 1. I zde, podobně jako u metody Čisté současné hodnoty však platí výjimky. Index rentability se doporučuje pouţít jako kritérium výběru investičních variant projektů tam, kde se má rozhodovat mezi několika projekty, ale kapitálové zdroje jsou omezeny. V tomto případě není moţné přijmout všechny projekty, i kdyţ mají kladné čisté současné hodnoty. Přijmout lze jen ty projekty, které mají nejvyšší zhodnocení na jednotku investovaných prostředků.103
Vnitřní výnosové procento (Internal Rate of Return) Vnitřní výnosové procento (VVP) je hodnota diskontní sazby projektu, při níţ se současná hodnota očekávaných výnosů z projektu rovná současné hodnotě investičních nákladů, čili je to taková diskontní sazba, při níţ je ukazatel čisté současné hodnoty projektu roven nule: n
n
CFt IN t t 1 (1 i )
případně
CFt
(1 i) t 1
t
IN 0
Cílem výpočtu je potom najít hodnotu VVP (v případě variant tu nejvyšší vypočtenou) a porovnat jí s poţadovanou výnosností projektu, tj. stanovenou diskontní sazbou.104
103
REŢŇÁKOVÁ, M., ZINECKER, M. Finanční management II. část. 2. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2003. 111 s. ISBN 80-214-2488-5 104 SYNEK, M a kol. Podniková ekonomika. 3. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. s. 262
46
4
METODOLOGIE První část práce je zpracována na základě analýzy sekundárních dat, která se
zaměřuje na rozbor jiţ shromáţděných dat. Tato data jsou získaná z dostupné odborné literatury, odborných článků a časopisů, a to jak českých, tak zahraničních. Zároveň zde dochází ke srovnávání teorií a tvrzení různých autorů týkajících se stejné tématiky. Druhá část práce se zaměřuje na sběr informací o konkurenci, okolním prostřední a o zákaznících.
Postup analýzy trhu Stanovení cílového trhu projektu (základní definice problému) – je třeba si ujasnit cíle, potřeby a důvody pro marketingový výzkum. Dále stanovit potenciální zákazníky včetně jejich potřeb a zvyků, provést analýzu konkurence a předpověď budoucího vývoje trhu.105 Analýza trţní konkurence – konkurence bývá váţným měřítkem úspěšnosti našeho projektu a podílu na trhu. „V náročných podmínkách trţní ekonomiky nemůţe být úspěšná firma, která nezná dobře svoji konkurenci.“ 106 Základem pro efektivní analýzu je specifikovat nejbliţší a nejváţnější konkurenty, znát jejich cíle, chování, silné a slabé stránky, zváţit moţnosti vstupu další konkurence a substitučních výrobků či sluţeb. 107 Konkurentem jsou pro mne všechna sportovní zařízení, která se snaţí uspokojit svými sluţbami tytéţ potřeby u potenciálně stejných zákazníků, a to v oblasti Prahy 3, konkrétně v okolí Olšanského náměstí ve vzdálenosti 3 km. Konkurenci jsem rozdělila na dvě skupiny, jednou z nich je přímá konkurence. To jsou pro mne všechna sportovní zařízení poskytující lekce na strojích Power Plate. Druhou skupinou je nepřímá konkurence, to jsou všechna ostatní sportovní zařízení, která se zaměřují na posilování s vlastní vahou těla či na prevenci bolesti zad.
105
FOTR, J. a SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. 106 FOTR, J. a SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2.(str.36) 107 FOTR, J. a SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2.
47
Převáţná část informací o konkurenci je zjištěna kvalitativní metodou pozorování, a zbylé informace pomocí řízeného rozhovoru. Pozorováním jsou získané ty informace, které by jejich nositel normálním způsobem nechtěl nebo nemohl poskytnout. Pozorování probíhalo zúčastněně, a to přímo návštěvou jednotlivých sportovních zařízení, ale i nezúčastněně, pomocí webových stránek. Řízený rozhovor je zvolen z důvodu zjištění zbývajících informací, která pozorováním není moţná identifikovat, proto jsou otázky voleny individuálně ke kaţdému sportovnímu zařízení. Zde je výčet převáţně pouţitých okruhů (otázek), která nebyla zjištěna pozorováním: -
Certifikace trenérů. Ani v jednom ze studií přímé konkurence není moţnost vyhledat, zda jsou lektoři či trenéři certifikováni nebo zda absolvovali kurz osobního a kondičního trenéra.
-
Počet trenérů. V čase, kdy jsem studia přímé konkurence navštívila osobně, nebylo moţno dojít k celkovému počtu trenérů či lektorů v jednotlivých Power Plate studiích.
-
Moţnost parkování. Všechna tři studia přímé konkurence jsou v oblasti Ţiţkova a Královských Vinohrad, kde jsou převáţně zóny placeného stání. Pouhým pozorováním nebylo moţno zjistit, zda studia nabízí pro své klienty rezervovaná místa pro parkování nebo informaci o jiné moţnosti parkování.
-
Poplatky za parkování. Stejně tak je nutno vyuţít řízeného rozhovoru pro informování se o poplatcích za parkování.
Aby strategie budoucího rozvoje podniku byla úspěšná, provádí se analýzy. Pro analýzu konkurence je pouţita Porterova metoda pěti konkurenčních sil, pro analýzu obecného okolí podniku – SWOT analýza, jednotlivé části SLEPT analýzy, analýza zákazníků.
48
Porterova metoda pěti konkurenčních sil Data získaná z Porterova modelu vyuţijeme pro identifikaci hlavních a vedlejších konkurentů, zákazníků, dodavatelů, aktuálního stavu trhu a jeho předpokládaného vývoje. Celkový model nám dá komplexní přehled o dění na trhu a rizicích spojených se vstupem do odvětví. SLEPT analýza Pomocí této analýzy zmapuji sociální, legislativní, ekonomické, politické a technologické faktory, které ovlivňují náš podnikatelský záměr. Vytyčím si u jednotlivých faktorů relevantní oblasti, které následně popíši a rozeberu. SWOT analýza Tato analýza nám ve zkratce pomáhá neutralizovat hrozby vnějšího prostředí, dovoluje vyuţít budoucích příleţitostí, těţí ze silných stránek firmy a odstraňuje nebo neutralizuje stránky slabé.108 Poznatky z jednotlivých analýz jsou shrnuty ve SWOT analýze, která jasně určí silné a slabé stránky podniku, stejně jako identifikuje moţné příleţitosti a hrozby, působící na podnik z okolí. Stanovení silných a slabých stránek mi pomohou určit i osobní zkušenosti. Nedílnou součástí návrhové části je stěţejní část podnikatelského záměru, a to financování projektu. Pouţitá elementární metoda finanční analýzy je charakteristická nízkou náročností na výpočet a vcelku rychlým zjištěním základních informací o hospodaření podniku. Finanční plán obsahuje rozpočet pro zaloţení studia, kam spadá investice do rekonstrukce prostoru, propagace, celkové vybavení studia i poplatky za administrativní poloţky. Zaznamenané částky jsou zjišťovány dle nabídek jednotlivých dodavatelů. Do finančního plánu téţ spadá tok finančních prostředků pro období prvních 3 let. Ty jsou zpracovány na základě odhadů trţeb a předpokládaného počtu klientů. Pro výkaz zisků a ztrát je důleţité zjištění provozních nákladů, tak i účetních odpisů. Na základě výše uvedených plánovaných finančních výsledcích jsou provedeny analýzy efektivnosti investice pro období tří let. Konkrétně se zabývám výpočtem návratnosti a 108
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vydání Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8
49
metodou čisté současné hodnoty, která je teoreticky nejpřesnější z metod investičního rozhodování.
50
5
ANALÝZA PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ
5.1 Analýza trhu Analýza trhu je klíčovou aktivitou v rozhodování o základních parametrech projektu. Monitoring okolí firmy je nezbytný pro správné určení příleţitostí a případných hrozeb.
5.1.1 Analýza konkurence Konkurenci si rozdělím na přímou a nepřímou pro oblast Prahy 3 (část Ţiţkova a část Královských Vinohrad), konkrétně pro okolí Olšanského náměstí, kde se Sportovní centrum Olšanka nachází. Zaměřím se na lokalitu, odkud k nám lidé dojdou ze vzdálenosti 3 km v časovém měřítku přibliţně za 10min. Za přímou konkurenci povaţuji všechna sportovní zařízení poskytující lekce na Power Plate. Nepřímá konkurence jsou všechna ostatní sportovní zařízení, kde se provozuje: -
cvičení na ostatních vibračních plošinách,
-
jakékoliv cvičení, které je zaměřené na posilování s vlastní vahou těla (BOSU, TRX, FLOWING),
-
cvičení zaměřená jak na prevenci, tak i řešení bolesti zad (např. jóga, pilates, SM-systém).
Přehled sportovních zařízení jsem seřadila od té nejdůleţitější konkurence, jeţ nejvíc cílí na náš zákaznický segment, po tu méně důleţitou. Vyuţila jsem jak primární metody při získávání informací (navštívení jednotlivých sportovních zařízení – mystery shopping), tak i sekundární metody (tzv. od stolu, pomocí internetu vyhledání jednotlivých sportovních zařízení). Metodu mystery shopping jsem vyuţila u přímé konkurence, coţ jsou 3 Power Plate studia, které jsou do vzdálenosti 3 km od Sportovního centra Olšanka.
51
Obrázek 12: Mapa - 3 km vzdálenost od Sportovního centra Olšanka
3 2 .
1
Zdroj:http://maps.google.cz/ Legenda:A – Sportovní centrum Olšanka 1 – Power Plate Praha 2 – Power Plate 4U 3 – Power Plate Club
Na mapě jsou zobrazena 3 Power Plate studia do vzdálenosti 3 km, která jsou pro mne přímou konkurencí.
Přímá konkurence 1. POWER PLATE PRAHA Vinohradská 3330/220a, Praha (2,5 km od Olšanského náměstí). Studio funguje jiţ třetím rokem. Vybaveno je dvěma stroji Power Plate Pro5 a jedním Power Plate Pro6. Lekce jsou vţdy vedeny trenérem.
52
Ceník: -
1 lekce (bez zakoupení permanentky) – 300 Kč
-
10 lekcí (permanentka) – 2 500 Kč
-
10 lekcí (permanentka Happy Hours Po-Pá 12:00 – 16:00) – 1 900 Kč
-
20 lekcí (permanentka) – 4 500 Kč
-
30 lekcí (permanentka) – 6 000 Kč
-
10 lekcí program STUDENT od 16 – 30let (perm.) – 2 000 Kč (od 7:30 – 16:00)
-
10 lekcí program SENIOR od 60 let (permanentka) – 2 000 Kč (od 7:30 – 16:00)
Otevírací doba: Pondělí – Pátek: 07:30 – 21:00 Sobota: 10:00 – 14:00 Neděle: 14:00 – 20:30 Doplňkové programy: -
VacuFit (zařízení umoţňující chůzi v podtlaku na běţeckém pásu. Při chůzi dochází k cílenému spalování tuků na břiše, bocích, hýţdích a stehnech)
-
krabičková dieta
-
kosmetické studio
Tabulka 6: Silné a slabé stránky studia Power Plate Praha SILNÉ STRÁNKY - 3 létá zkušenost - stálý zákazníci - rozšířený doplňkový sortiment - více lektorů (počet 6)
SLABÉ STRÁNKY - recepce spojená s cvičebním sálem - sprcha a záchod v jedné místnosti - neúměrné cviky od trenéra - pouze 4 trenéři absolventi kurzu osob. a kondič.trenér (všichni certifikace od Power Plate International)
- parkování mimo zónu (popř. parkoviště 30,-) - příjemné prostředí
Zdroj: vlastní zpracování
2. POWER PLATE 4U Polská 26, Praha 2 (2,1 km od Olšanského náměstí) Toto studio bylo zaloţeno minulý rok, tudíţ si stále vytváří klientelu. Nabízí dva stroje Power Plate® Pro5 AIRdaptive™ a lekce je vţdy pod vedením certifikovaného trenéra. 53
Ceník: -
1 lekce – 300 Kč
-
4 lekce – 1000 Kč
-
10 lekcí – 2500 Kč
-
neomezený měsíční vstup – 1800 Kč (permanentka je nepřenosná, platnost 1 měsíc bez moţnosti prodlouţení.)
Otevírací doba: Pondělí – Pátek: 7:30 – 20:00 Víkendy zavřeno
Tabulka 7: Silné a slabé stránky studia Power Plate 4U
SILNÉ STRÁNKY - velice příjemné prostředí a moderní zázemí - on-line rezervace bez předchozího založení permanentky (výhodné pro klienty/nevýhodné pro studio) - možnost zakoupení permanentky za 1800 Kč s neomezeným vstupem na měsíc - kvalitní trenéři (všichni certifikovaní – počet 3)
SLABÉ STRÁNKY - víkendy zavřeno - suterénní prostor, okna do ulice mají absenci žaluzií – kolemjdoucí mohou nahlížet do studia - recepce ve stejné místnosti s cvičebním prostorem - lekce jen na strojích Power Plate - pouze jedna sprcha a jedno WC - žádný doplňkový prodej nápojů a jiných produktů - špatná možnost parkování
Zdroj: vlastní zpracování
3. POWER PLATE CLUB Jindřišská 900/7, Praha 1, (2,8 km od Olšanského náměstí). Studio je na trhu necelý rok a má pouze jeden Power Plate Pro 6. Téţ se cvičí pod vedením trenéra.
Ceník: Ve špičce (7.00 – 11.00, 15.00 – 20.00) Jednorázový vstup – 280 Kč 10 vstupů – 2300 Kč 20 vstupů – 4300 Kč
54
Mimo špičku (11.00 – 15.00) Jednorázový vstup – 220 Kč 10 vstupů………………………………………. 1800 Kč 20 vstupů………………………………………. 3200 Kč První vstup s 50% slevou…………………. 140,Studenti – sleva 10% (po předloţení ISIC) Senioři (věk od 60 let) – sleva 10%
Otevírací doba: Pondělí – Pátek: 7:00 – 20:00 Tabulka 8: Silné a slabé stránky studia Power Plate Club
SILNÉ STRÁNKY - příjemné a útulné prostředí
SLABÉ STRÁNKY - problém s parkováním - pouze jeden Power Plate - malé šatny - neprofesionální trenérka - 2 trenéři (pouze certifikace od Power Plate) - nízké marketingové zapojení
Zdroj: vlastní zpracování
Nepřímá konkurence 4. ELIXÍR STUDIO109 - Vinohradská 70, Praha 3 (1,2 km od Olšanského náměstí) - TRX, BOSU, FLOWIN, jóga, pilates (speciální lekce na bolesti zad pod vedením fyzioterapeutky), cvičení po porodu. 5. HITFIT FLORA110 Chrudimská 2b, Praha 3 (700 m od Olšanského náměstí) -
joga, pilates, BOSU, European PowerStretch, European Spin Gym (preventivní cvičení proti bolesti zad).
109 110
Elixír studio [online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://elixirstudio.cz/ Hit Fitness Flora [online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://www.hitfit.cz/
55
-
otevírací doba:
-
Po – Pá: 06-23 hod.
-
So, Ne: 08-23 hod.
6. SOLÁRIUM FITNESS BBC111 Vinohradská 190, Praha 3 (1,7 km od Olšanského náměstí) -
jóga, pilates
-
otevírací doba: non stop
7. DAVID WELLNESS & FITENESS 112 -
Pod Parukářkou 2, Praha 3 (1,1 km od Olšanského náměstí)
-
v posilovně vyuţívají jeden vibrační stroj DKN XG-10.0 - pod dohledem osobního trenéra
-
300 Kč za lekci (30 minut cvičení na vibrační plošině a 30 minut v cardio zóně)
-
otevírací doba:
-
Pondělí – Pátek 09-22h
-
Sobota – Neděle 14-21h
8. FIT TOP113 -
Seifertova 49, Praha 3 (1,1 km od Olšanského náměstí)
-
BOSU, jóga, pilates
-
Otevírací doba: Po-Pá: 7:00 – 22:00, So: 9:00 – 20:00, Ne: 9:00 – 21:00
9. POHYBOVÉ STUDIO K6114 Zelenky-Hajského 8, Praha 3 (1,6 km od Olšanského náměstí)
111
Fitness BBC [online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://www.fitnessbbc.cz/index.php?id=4 David wellnes & fitness[online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://www.david-fitness.cz/ 113 Fit Top[online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://www.fittop.cz/ 114 Pohybové studio K6 [online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://www.pohybovestudiok6.cz/ 112
56
-
BOSU, Pilates, Spine Corrector (posílení zádových svalů, k rovnání páteře)
-
otevírací doba:
-
od 7 – 21h
10. FITNESS PARK 115 U Zásobní zahrady 8, Praha 3 (1,6 km od Olšanského náměstí)
5.1.1.1
-
cvičení podle Mojţíšové, pilatek, jóga, zdravotní cvičení
-
ve formě kurzů (12-ti týdenní – 130 Kč za lekci)
Porterova analýza konkurenčních sil
Rivalita mezi stávajícími konkurenty
Potenciální noví konkurenti
Hrozba kompetence zákazníků
Vyjednávací síla dodavatelů
Hrozba substitučních výrobků
Rivalita konkurence Intenzita konkurenčního boje bude ovlivněna především velkou konkurencí v oblasti poskytování tělovýchovných sluţeb a důleţitou roli vedle cenové politiky bude hrát i kvalitativní úroveň nabízených sluţeb a profesionální erudice trenérů. Rozpis jednotlivých konkurentů jsem jiţ zmínila v „analýze konkurence“. Z té vyplývá, ţe největším konkurentem budou dvě Power Plate studia, a to konkrétně POWER PLATE PRAHA a POWER PLATE 4U. Power Plate Praha je sportovní zařízení, které má jiţ tříletou zkušenost a praxi, také vybudovanou stálou klientelu, toto studio je pro mne největší konkurencí. Proto mým cílem bude třeba těţit na větší profesionalitě a kvalitě trenérů neţ nabízí zmíněné studio. Power Plate 4U, druhé zmíněné studio, je na trhu pouze jeden rok, tudíţ klientelu si teprve vytváří, ale jejich designově příjemné prostředí nastavuje pro mne laťku dalšího 115
Fitness Park [online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://www.fitnesspark.cz/
57
konkurenta. Z tohoto důvodu je třeba vytvořit stejně či více designově útulné a profesionální prostředí, kam se budoucí klientela bude ráda vracet. Mojí výhodou bude otevření studia i o víkendech, coţ zmiňované sportovní zařízení postrádá. Další zmíněné Power Plate studio pro nás konkurentem není, nejen z důvodu vzdálenosti, ale také malé oblíbenosti u zákazníků. Ostatní sportovní zařízení, která jsou pro mne nepřímou konkurenci, téţ neohroţují mé podnikání. I kdyţ jsou některá cvičení zaměřena na trénovaní s vlastní vahou těla, nenabízejí prestiţní vyuţívání stojů Power Plate, která jsou v dnešní době velmi populární.
Hrozba vstupu nových firem Kaţdý vstup nové firmy na trh, která bude v našem okolí a bude poskytovat podobné sluţby, je pro nás konkurencí. Nejvíce nás mohou ohrozit sportovní zařízení se zaměřením na zdravotní hledisko. Dle obecných poznatků z analýzy konkurence se však nemá smysl zabývat malými, špatně vybavenými posilovnami či jinými sportovními zařízeními, které nám nemohou konkurovat. Hrozba kompetence zákazníků Na tuto hrozbu musíme pohlíţet z toho úhlu, ţe zákazník nám svojí poptávkou říká, co je pro něho v danou chvíli atraktivní. Obliba cvičení je přímo závislá na momentální atraktivitě, módě, trendech. V současné době, jak jiţ bylo zmíněno, se klienti poptávají po cvičení nejen z hlediska krásné postavy, ale hlavně také zdraví. A na tom bude zaloţeno naše studio. Pokud chceme nabízet určitý typ cvičení, musíme podnikat takové kroky, aby zákazníci drţeli přízeň našemu centru i navzdory módním výchylkám. Velkou výhodou umístění Power Plate studia ve Sportovním centru Olšanka je návštěvnost klientů v denním provozu (pohybuje se kolem 300 lidí za den). Power Plate studio můţe sportovně uspokojit jak ţeny, tak muţe různého věku, ale i pohybové úrovně. Na základě spolupráce s rehabilitačními centry je moţné zahrnout do programu Power Plate studia klienty s pohybovým handicapem. Z mé dlouholeté zkušenosti si mohu představit, jaká bude návštěvnost Power Plate studia z hlediska pohlaví. Převáţnou část klientů budou tvořit ţeny, proto dalším cílem bude zapojit také muţskou populaci na specializované programy pro badmintonisty, plavce, golfisty apod. 58
Budu se dále zaměřovat na ţeny po porodu, které se snaţí co nejrychleji vrátit do formy. Bude důleţité klientům nabídnout vysokou kvalitu sluţeb a pestrost nabídky, kterou u konkurence nenajdou. Segmentace potenciálních klientů - ţeny (18 – 60 let) - senioři (60 let a více) - matky po porodu - muţi (18 – 60 let) - muţi sportovci (badminton, golf, plavci) Dodavatelé Vybavení studia bude dodáváno výhradně od renomovaných značek, jako je Power Plate International, 3D fitness (TRX, BOSU), a to z důvodu kvalitního vybavení, které dělá jméno sportovnímu zařízení. Cena Power Plate vybavení je velmi vysoká oproti podobným vibračním plošinám. Avšak svou kvalitou velmi předčí jiné výrobce. Jak jsem jiţ zmínila, je pro mne důleţitá kvalita a s ní spojená i bezpečnost. Hrozba substitutů Substituty v tomto oboru můţeme chápat jako jistá „lákadla“, známá především z různých teleshoppingů, která lidem slibují „zázračné“ změny jejich zdraví, kondice a postavy, a to mnohdy za minimálního aţ ţádného úsilí. Bohuţel způsob myšlení některých lidí těmto „lákadlům“ věří a nestojí o skutečnou změnu kondice a zdraví.
Závěr z Porterovy analýzy konkurenčního prostředí pro nás zatím vypadá relativně pozitivně. Většinu konkurenčních sil dokáţeme eliminovat tím, ţe se prostory Power Plate studia nachází v místě, kde se kaţdý den pohybuje kolem 300 sportovně naladěných lidí.
59
5.1.2 SLEPT analýza Sociální faktory Ve společnosti je hodně rozšířený názor, ţe sport je určen převáţně pro mladé a zdravé jedince. Naštěstí se tento názor v posledním roce začíná měnit a i senioři začínají vyuţívat sportovní zařízení. Jak je známo, přiměřené a rekreační cvičení můţe významně přispět ke zkvalitnění ţivota člověka. Tímto zkvalitněním ţivota je myšleno zlepšení zdraví a současné kondice, zejména při sedavém a mnohdy stresujícím zaměstnání. Spousta lidí má dnes problémy se zády a většina z nich si neuvědomuje, ţe tento problém je způsoben ochablým svalstvem, a to především břišních svalů. Přiměřená a vhodná sportovní činnost pod odborným vedením můţe tyto problémy „poměrně snadno“ vyřešit.
Obyvatelstvo
Hlavní město Praha je největším a zároveň nejbohatším městem ČR. Počet obyvatel k posední aktualizaci (leden 2012)116 činí 1 243 426 obyvatel. Z toho počet obyvatelstva Prahy 3, kde plánuji umístit své studio je 73 904. Tabulka 9: Obyvatelstvo Prahy 3 v lednu 2012
Obyvatelstvo celkem 73 904
v tom Muži 35 785
Ženy 38 119
Z celku cizinci 11 511
V tom ve věku 15 – 64 muži ženy Celkem 26 744 26 283 53 027
Zdroj: Statistický úřad České republiky, Praha
Nezaměstnanost
Nezaměstnanost v Praze v dubnu stagnovala na březnových čtyřech procentech. Bez práce bylo 33.059 lidí, meziměsíčně o deset více. Vyplývá to z informací, které dnes zveřejnilo ministerstvo práce a sociálních věcí. Hlavní město mělo v rámci Česka ve sledovaném měsíci nejniţší nezaměstnanost. Celorepubliková nezaměstnanost v dubnu klesla na 8,4 procenta z březnových 8,9 procenta, naopak přibylo volných pracovních míst. 117
116
http://www.czso.cz/xa/redakce.nsf/i/home
60
Tabulka 10: Nezaměstnanost v Praze (prosinec 2010 – duben 2012) Duben 2012
Prosinec 2011
Míra nezaměstnanosti v % 4,0 Počet nezaměstnaných 33 059 Počet volných pracovních 9573 míst Zdroj: http://www.finance.cz, vlastní zpracování
3,9 32 580 7465
Listopad 2011 4,0 32698 7220
Prosinec 2010 4,1 33433 5743
Power Plate Studio však potřebuje zákazníky, kteří mají na poskytované sluţby dostatečné finanční prostředky a jsou ochotni tyto peníze do svého zdraví a trávení volného času investovat. Proto podnik také zajímá celkový finanční majetek českých domácností. Ten se za posledních deset let se v ČR zdvojnásobil na cca 320 tisíc korun, s tempem růstu 7,4 % ročně je však ČR hluboko pod průměrem EU. 118
Legislativní faktory Vstup do Evropské unie znamenal příslib většího respektování svobody podnikání, dodrţování zákonů a etiky podnikání. Existující zákony platné pro podnikatelské subjekty jsou harmonizovány se zákony členských států. Jsou zpřísněny ekologické, bezpečnostní a hygienické normy, a to ve všech odvětvích. Malé a střední podniky neustále sledují tyto novely. Nejdůleţitější je proto vybrat si zejména ty novely, které se jich týkají přímo. Charakteristické faktory119:
Stabilita vlády,
Daňová politika,
Politika podpory podnikání,
Legislativa,
Pracovní právo,
Ochrana ţivotního prostředí.
117
FINANCE.CZ, Nezaměstnanost v Praze [online] 2012 [2012-05-20].Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/351870-nezamestnanost-v-praze-v-dubnu-stagnovala-na-ctyrechprocentech/ 118 SUŠANKA, Filip. Finanční majetek Čechů se na osobu za deset let zdvojnásobil [online]. 2011 [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.nasepenize.cz/financni-majetek-cechu-se-na-osobu-za-desetletzdvojnasobil-9654. 119 KISLINGEROVÁ, E., NOVÝ, I. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-847-9
61
Podnikání na ţivnostenský list patří v ČR mezi nejjednodušší a zároveň nejběţnější formy podnikání. Počet majitelů ţivnostenských listů se v ČR dlouhodobě pohybuje kolem 1 miliónu (vydaná ţivnostenská oprávnění). Podnikatel zahajující ţivnost nemusí shánět vysoké finanční částky potřebné pro vytvoření základního jmění, jako je tomu v případě obchodních společností (v případě s.r.o. musí například vytvořit základní jmění ve výši 200 000 Kč). Často si tak vystačí s „nepatrným“ mnoţstvím finančních prostředků. Prakticky jedinou povinnou platbou zůstává platba za ţivnostenský list (1 000 Kč). Výhodou je téţ administrativa, kterou, včetně účetnictví, zvládne ţivnostník zpravidla sám. Daňové poradce či právníky si proto můţe ţivnostník sjednávat pouze ve výjimečných či krizových situacích. Anebo zkrátka proto, ţe ho administrativní činnost unavuje a rozptyluje od skutečného podnikání. Oproti ostatním formám podnikání mají však ţivnosti také několik nevýhod. Podnikatel zde vystupuje jako tzv. fyzická osoba, coţ pro něj představuje určité riziko. Za své podnikatelské závazky ručí celým svým majetkem a při obchodních jednáních či jednáních s bankami pro něj můţe přívlastek „fyzická osoba“ znamenat určitou nevýhodu. Ţivnost je omezena v České republice zákonem, který se nazývá zákon o ţivnostenském podnikání 455/1991 Sb., ţivnostenský zákon, který takto definuje ţivnost: „Ţivnost je soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosaţení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem.” Tato definice je shodná jako definice podnikání v obchodním zákoníku v § 2 odst. 1.120
Daňová politika
Daň z příjmu fyzických osob Tato daňová povinnost se vztahuje jak na příjmy plynoucí ze zdrojů na území České republiky, tak i na příjmy plynoucí ze zdrojů v zahraničí.
120
Zákon č.455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání
62
Předmětem daně z příjmů fyzických osob jsou:121 a) příjmy ze závislé činnosti a funkční poţitky, b) příjmy z podnikání a z jiné samostatné výdělečné činnosti, c) příjmy z kapitálového majetku, d) příjmy z pronájmu, e) ostatní příjmy. Některé příjmy se nemusí zahrnovat do výpočtu, neboli jsou osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob. Sazba daně z příjmu fyzických osob je v roce 2011 15 %. V roce 2012 se sazba daně z příjmu fyzických osob mění na 19 %.
Legislativa
Pro svoje podnikání v oblasti PP studia jsem si s přihlédnutím k jednoduchému a přitom efektnímu způsobu zaměstnávání lektorů vybrala tento model: Uzavírání pracovních vztahů s trenéry, kteří disponují ţivnostenským listem. Na jejich lekce jim budou pronajímány PP stroje. V tomto ohledu je třeba zcela přesně uplatňovat legislativní rámec, který v tomto případě hrozí tzv. Švarcsystémem, který je od 1. 1. 2012 ilegální. Jednoduše řečeno: za „Švarcsystém“ se povaţuje druh spolupráce, při kterém se podnikatel dohodne se svými zaměstnanci, ţe s nimi neuzavře pracovní smlouvu nebo jinou pracovně právní dohodu, nýbrţ ţe pro něj budou pracovat jako samostatní podnikatelé na základě ţivnostenského oprávnění. Samotná práce a její podmínky ale přitom odpovídají závislé práci. Legislativa samozřejmě povoluje právnickým i fyzickým osobám uzavírat pracovně právní vztahy s ţivnostníky, zakázán však je výkon závislé práce pro objednavatele na základě ţivnostenského oprávnění. Pokud by tedy ţivnostník pracoval podle definice závislé práce, dopustil by se zadávací podnikatel zmiňovaného „Švarcsystému“.122
121
ČESKÁ DAŃOVÁ SPRÁVA [online] 2012 [cit. 2012-02-08] Dostupný z: http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/dane_poplatky_15006.html?year=0#Pedmt_dan_z_pjm_fyzickch_ osob 122 DAŇHEL, P., Jak poznat Švarcsystém [online]. 2012 [cit. 2012-01-24]. Dostupné z: http://finexpert.e15.cz/jak-poznat-svarcsystem/
63
Pro Power Plate Studio jsou důleţité zákony a předpisy: →Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník a související předpisy. →Zákon č. 40/1964 Sb., Občanský zákoník a související předpisy. → Zákon č. 455/1991 Sb., O ţivnostenském podnikání (ţivnostenský zákoník). → Zákon č. 586/1992 Sb., O daních z příjmů. →Zákon č. 337/1992 Sb. – Správa daní a poplatků, platby v hotovosti, daňové poradenství. → Zákon č. 262/2006 Sb. – Zákoník práce.
Ekonomické faktory Ekonomické prostředí v ČR ovlivňuje vývoj světové ekonomiky. Situace v roce 2009, světová ekonomická krize, způsobila v ČR dramatický propad HDP, zvýšila nezaměstnanost, sníţila export a poptávku po zboţí a sluţbách. Její vliv můţeme zaznamenat ještě dnes, i kdyţ situace se zlepšila. 123 Důleţitým ekonomickým ukazatelem je HDP (hrubý domácí produkt), který nám ukazuje celkovou peněţní hodnotu statků a sluţeb vytvořenou za dané období na určitém území. Určuje výkonnost ekonomiky států. 124
Graf 1: HDP – Meziroční růst reálného HDP (%) – Česko
Meziroční růst reálného HDP (%) Česko 4 3 2 1 0
Zdroj: Český statistický úřad, 2012 123
FINANCE. Nezaměstnanost [online]. 2011 [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.finance.cz/ekonomika/prace/nezamestnanost/ 124 KURZY. HDP 2012, vývoj HDP v ČR [online]. 2012 [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/
64
Hrubý domácí produkt očištěný o cenové, sezónní a kalendářní vlivy klesl v 1. čtvrtletí 2012 podle předběţného odhadu meziročně o 1,0 %. Negativní vliv na HDP je šetření domácností i vlády. Domácnosti kvůli poklesu reálné úrovně mezd, vláda kvůli nutnosti sniţovat rozpočtový deficit. Naštěstí se daří zemím, které jsou hlavními obchodními partnery České republiky, coţ se pozitivně projevuje v rostoucím vývozu. 125
Průměrná mzda V prvním čtvrtletí 2012 činila průměrná hrubá měsíční mzda na fyzické osoby v Praze 30 436 Kč, coţ je nejvyšší částka ze všech krajů ČR. V průměru mzdy činní 23 287 Kč (ze všech krajů).126
Kupní síla seniorů Reálná kupní síla průměrné starobní penze meziročně vzrostla o 1,41%, a to po 1,34 % poklesu v roce předchozím. Nejvyšší penze v republice má nadále Praha (11 266 Kč).127 Právě tento vzrůst je pro mne pozitivní a to z důvodu začlenění do koncepce studia i lekce pro seniory.
Polické faktory V České republice v posledních letech panuje nestabilní politická situace. Občané jsou k politikům nedůvěřiví a míra spokojenosti lidí se současnou politickou situací se propadla na úroveň nejhlubších vládních krizí českého státu a hodnocení vývoje je krajně nepříznivé. Přesto jsou dvě třetiny Čechů celkově spokojeny se svým ţivotem. Citované výsledky pocházejí z výzkumu STEM provedeného na reprezentativním souboru obyvatel České republiky starších 18 let, který se uskutečnil ve dnech 18.- 29. 4. 2012. Respondenti byli vybíráni metodou kvótního výběru. Na otázky odpovídal
125
Kurzy, HDP 2012, vývoj HDP v ČR [online]. 2012 [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/ 126 Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-05-27]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xp/redakce.nsf/i/prumerne_mzdy_v_cr_a_krajich_v_1_ctvrtleti_2012 127 Svaz důchodců ČR[online]. 2012 [cit. 2012-05-22]. Dostupné z: http://www.sdcr.cz/clanky/vseobecneinformace/penze_2011_2012.html
65
soubor 1084 respondentů.128 Kaţdý podnik působící v ČR však ovlivňují zákony a předpisy, jeţ musí dodrţovat. Nutné je sledovat změny a počítat i se změnami připravovanými.
Technologické faktory Technický pokrok zaznamenává v posledních letech skutečnou explozi. Přístroje a zařízení, které se nově objeví na trhu, jsou v danou chvíli jiţ zastaralé. Dále se pracuje na jejich zdokonalení, zmenšení, zrychlení, zjednodušení jejich ovládání apod. Vysoká kvalita produktů (mám na mysli ty, které kvalitu pouze nepředstírají, čili skutečně kvalitní) a sluţeb se stává standardem pro současnou populaci. V konkurenčním prostředí jsou kladeny stále větší poţadavky na výrobce, ţivotní prostředí, ale i na profesionalitu a poučenost jejich obsluhy. Těmto poţadavkům na kvalitu, ale i úsporu času klientů odpovídá s ohledem na moji oblast podnikání, přístroj Power Plate. Technickou dokonalostí, jednoduchostí a bezpečností ovládání, efektivností v jeho uţívání splňuje poţadavky technického produktu současné doby. Důleţitá je také kvalita prostředí, ve kterém je cvičení na Power Plate strojích prováděno. Studio musí splňovat prvotřídní atributy současných parametrů, tj. kvalitní klimatizaci, ozvučení sálu, vybavení podlahovou krytinou s odpruţenou vrstvou, cvičební pomůcky a v neposlední řadě je to také poţadavek na perfektní čistotu studia. Technický
pokrok
je
v oblasti
Power
Plate
studia
zaznamenáván
také
v informačních technologiích. Rezervace a platby klientů za lekce jsou prováděny výhradně on-line formou. Pokrok v oblasti technologie se dotýká nejen firem ale i spotřebitelů. Ti poţadují sluţby v nejvyšší moţné kvalitě a rozvoj moderních komunikačních technologií a internetu jim umoţní snadnější a rychlejší dostupnost informací pro srovnání konkurenční nabídky.
128
STAM – Středisko empirických výzkumů. Informace z výzkumu [online]. 2012 [cit. 2012-04-12] Dostupné z : http://www.stem.cz/clanek/2422
66
Nejdůleţitější poznatky plynoucí z analýzy Z uvedené analýzy lze vysledovat několik důleţitých charakteristik důleţitých pro budoucí podnikatelskou činnost, které jsem shrnula do následujících bodů:
Tělesné cvičení je jedním z nástrojů bojů proti civilizačním chorobám, jako je bolest zad, kardiovaskulární problémy, obezita.
Neopodstatněné předsudky mnoha lidí, ţe se jedná o sportovní činnost pouze pro mladé, se v posledním roce mění. Senioři začínají vyuţívat sportovní zařízení i z důvodu zvýšení jejich kupní síly.
Vysoká technologická vyspělost současné doby má taktéţ důleţitý podpůrný účinek pro jakoukoliv podnikatelskou činnost.
Vzhledem k umístění mé firmy v hlavním městě Praze lze očekávat i přítomnost lidí, kteří si budou moci mé sluţby dovolit zaplatit.
Vyšší kupní síla obyvatel Prahy v porovnání s ostatními kraji ČR je dobrým předpokladem dostatečné poptávky po nabízených sluţbách
Díky začlenění do Evropské unie dochází k většímu respektování svobody podnikání.
Některá
omezení
při
vystupování
jako
samostatný
podnikatel
kvůli
„Švarcsystému“.
Vzhledem k nestabilní politické situaci nelze jednoznačně říct jak dlouho tato vláda politické dění v zemi bude ovlivňovat.
5.1.3 SWOT analýza Na základě SWOT analýzy určím hlavní strategie podniku. Z těchto strategií budou vycházet následující kroky ovlivňující převáţně marketing.
67
Tabulka 11: SWOT analýza Silné stránky (vnitřní prostředí)
Slabé stránky (vnitřní prostředí)
- úspora času při cvičení na Power Plate,
- začínající podnikání,
- celkové klima a vzhled studia,
- výkyvy poptávky v sezónách,
- vybavení kvalitními stroji,
- získávání profesionálních trenérů,
- individuální přístup (empatie, komunikativnost),
- dlouholetá praxe,
- nemožnost doplňkového prodeje (nápoje, potravinové doplňky), z důvodu zajištění prodeje těchto produktů sportovním centrem Olšanka,
- profesionalita,
- prvopočáteční pocit zákazníků vysoké ceny.
- kvalitní, kvalifikovaná obsluha,
- zaměření na široké spektrum zákazníků, - možnost propojení s dalšími sportovními aktivitami, které sportovní centrum nabízí, - dohodnutá spolupráce s vedením Sportovního střediska, - program pro dlouhodobou spolupráci s klientem, - již částečně vytvořená klientela, - absence závazků klienta (bez členských smluv), - vlastní zkušenosti s vedením Power Plate studia v centru Prahy, - parkování. Příležitosti (vnější prostředí)
Hrozby (vnější prostředí)
- zvyšující se zájem o zdravý životní styl,
- přecenění zájmu potenciálních klientů o námi nabízené služby,
- civilizační choroby – bolest zad ze sedavého zaměstnání, obezita, kardiovaskulární problémy, cholesterol,
- legislativní a byrokratické překážky v podnikání,
- vysoká životní úroveň obyvatel Prahy, - umístění ve Sportovním centru Olšanka, který každý den navštíví kolem 300 klientů, - dostupnost (MHD, parkoviště) – 10 minut od centra
- skeptický přístup k Power Plate strojům z důvodu neznalosti, - pokles poptávky do budoucna, - nové služby konkurence.
Zdroj: vlastní zpracování Vnitřní analýzu silných a slabých stránek posuzuji podle konkurence, kterou lze poměrně snadno změnit na rozdíl od vnější analýzy příleţitostí a hrozeb, které jsou převáţně mimo naši kontrolu. Aby budoucí studio bylo úspěšné a konkurenceschopné, je potřeba dle tabulky těţit z jeho silných stánek. Těmi jsou v první řadě umístění Power Plate studia, kvalitní a profesionální přístup lektorů, kvalitní cvičební stoje a v neposlední řadě prostředí a
68
celková atmosféra, čímţ bychom měli klienty získat tak, aby se stali pravidelnými a nadšenými zákazníky. Zároveň je potřeba eliminovat slabé stránky, a to především kvalitní propagací a marketingovými strategiemi, které je třeba po celou dobu podnikání neustále obměňovat a hlavně stále mít na paměti: “neusnout na vavřínech“. Velmi důleţité je zaměřit se na hrozby, které je třeba minimalizovat nebo se na ně dobře připravit. V mém případě bude důleţité sledovat konkurenci a být stále o krok napřed, nezbytné je také sledovat ekonomické dění a zavčas reagovat na změny. Z příleţitostí, které jsem zaznamenala v tabulce SWOT analýzy, je třeba maximálně těţit, a tím posilovat svoji pozici na trhu. V tomto případě je to především zdravotní stav populace - bolesti zad, obezita či kardiovaskulární problémy, které mohu svými zkušenostmi a znalostmi pomoci sníţit, či úplně odstranit.
69
6
VLASTNÍ ŘEŠENÍ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU Tato část diplomové práce slouţí ke stručné představě podnikatelského záměru s
následným budoucím podnikáním. Cílem bude zjistit, zda je podnikání vhodné a podnikatelský záměr reálný a ţivotaschopný.
6.1 Výběr formy podnikání Při výběru formy podnikání jsem přihlíţela zejména k finanční stránce, a to konkrétně k počátečnímu vkladu do podnikání a jednoduchostí administrativy. Z tohoto důvodu jsem si vybrala podnikání fyzické osoby jako OSVČ. Při podnikání na ţivnostenský list nejsou potřeba vysoké finanční částky pro vytvoření základního kapitálu, jako je tomu u obchodních společností. Daňové evidence zvládne drobný ţivnostník zejména vlastními silami. A ve výjimečných či krizových situacích si můţe sjednat daňové poradce či právníky. Dalším důvodem k rozhodnutí pro tuto formu podnikání je důvod, ţe mohu rozhodovat sama, nikoli se společníky. A v neposlední řadě přihlíţím k tomu, ţe jiţ jako OSVČ funguji 3. rokem a vlastním ţivnost vázanou – tj. poskytování tělovýchovných a sportovních sluţeb. K provozování této ţivnosti je potřeba odborná způsobilost uvedená v příloze č. 2, Ţivnostenského zákona129, kterou splňuji. Pro tuto podnikatelskou činnost musím své ţivnostenské oprávnění doplnit o ţivnost volnou, konkrétně o maloobchodní činnost a to podle § 25 odst. 2, příloha 4, ke které nepotřebuji prokázat odbornou či jinou způsobilost. Tato forma podnikání má samozřejmě i nevýhody. Tím, ţe OSVČ vystupuje jako fyzická osoba, za své podnikatelské závazky ručí celým svým majetkem a určité nevýhody má i při jednání s bankami.
129
Zákon č. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání
70
6.2 Popis podniku a poskytovaných sluţeb Název firmy:
POWER PLATE ZONE
Provozovna:
Sportovní centrum Olšanka Olšanské náměstí, Praha 3
Jméno podnikatelky: Petra Munduchová Předmět podnikání:
Poskytování tělovýchovných a sportovních sluţeb
Mým záměrem je vybudování Power Plate studia ve Sportovním centru Olšanka na Praze 3. Rozšířilo by tak současnou nabídku sportovně zaměřených sluţeb v tomto středisku. Zacílené bude na ţeny i muţe, kteří chtějí zlepšit kondici, zhubnout či zformovat tělo. Dále na jedince s pohybovým oslabením, s bolestmi zad, seniory a osoby po úrazech. Významnou cílovou skupinou budou také ţeny po porodu, které se chtějí dostat zpět do formy. V neposlední řadě bude určeno pro jedince, kteří se potýkají s nedostatkem času na pohybové aktivity. Cílem studia bude naučit klienta správně vnímat své tělo jako celek a tím lépe dosáhnout jeho vytyčených cílů. Mou hlavní zásadou je především individuální přístup ke kaţdému klientovi, nikoliv masovost. Základnu studia proto budou tvořit pouze 2 stroje Power Plate. Velkou devizou strojů je efektivita cvičení v kratším časovém úseku, lekce trvá pouze 30 minut. Sportovní centrum Olšanka je součástí stejnojmenného hotelového a kongresového komplexu. Je velice dobře situováno, neboť v okolí jsou jak administrativní budovy, obytné zóny, tak i obchodní centrum. Jeho celková plocha je 2 500 m₂ a denně jej navštíví cca 200 – 300 klientů. Důleţitým faktorem při výběru lokace byla dostupnost. Zastávka tramvaje se nachází přímo před vchodem do budovy, vzdálenost ke stanici metra Flora je necelých 5 minut chůzí. Budova je umístěna necelé 4 km od centra Prahy a moţnost parkování nabízí hotelový komplex Olšanka nebo veřejné placené parkovací zóny v bezprostřední blízkosti střediska.
71
Velký potenciál vidím ve spolupráci s ostatními sportovními nabídkami střediska Olšanka. Jeho součástí je plavecký bazén o délce 25 metrů s nabídkou aqua aerobicu. Dále je to tělocvična na badminton, který se v současné době těší značné oblibě. V nabídce nechybí ani studia s programy fitness, wellness, sály na aerobic, spinning, H.E.A.T., plavání a stolní tenis. Mým cílem bude oslovit nabídkou Power Plate centra nejen stálé klienty Sportovního centra Olšanka, ale také zákazníky z administrativních budov (vzdálených pouze 600 m od Olšanského náměstí) a blízkých obytných zón. Zajímavou příleţitost vidím ve spolupráci s rehabilitačními centry v okolí Olšanského náměstí. Provoz studia bude probíhat zpočátku pouze ve všední dny. Rozšíření otevírací doby bude zváţeno v průběhu roku. Bude záviset na úspěšnosti studia a poptávce klientely. Prvním rokem plánuji vést lekce s dalšími 1 – 2 lektorkami.
6.3 Marketingový plán Marketingový plán vymezuje, jak se podnik můţe prosadit v konkurenčním prostředí na trhu práce. Jde zde především o stanovení potřeb a poţadavků budoucích zákazníků. Jedná se také o zpracování prvků, které patří do marketingového mixu, jako je
například
zpracování
produktu
nebo
sluţby,
stanovení
ceny,
stanovení
komunikačního mixu a stanovení místa poskytování sluţby. Tento plán není zaměřen jen na současnost nebo blízkou budoucnost, ale popisuje další rozvoj firmy. Důleţité je sledování plánu, jeho vyhodnocování a korigování podle potřeb firmy i klientů.
6.3.1 Produkt Power Plate Studio bude provozováno ve Sportovním centru Olšanka v prostoru o velikosti 33m2. Umístím zde dva Power Plate stroje Pro5, které postupem času rozšířím ještě o jeden stroj, a to Power Plate Pro6. Rozšíření o třetí prvek bude záviset na úspěšnosti studia. Vybavení studia doplním o pomocná a doplňková cvičení, a to o 2 závěsné systémy TRX, gumy na SM systém, 2 balanční podloţky BOSU, fitbally a další cvičební pomůcky. 72
Nabídnu lekce jak pro ţeny, tak muţe, a to vţdy se zaměřením na správné a zdravé cvičení pod dohledem lektora. Cílem je zpočátku vţdy naučit klienta vnímat a poznávat své tělo, jako fungující harmonický celek, který se projevuje pohybem a naučit jej s ním správně pracovat. Výsledkem bude odstraňování svalové dysbalance, která se v současné době stala civilizační chorobou.
Jednotlivé lekce: KRUHOVÝ TRÉNINK - komplexní a vysoce kreativní forma tréninku zaměřená na zpevnění těla, zlepšení fyzické kondice a k redukci hmotnosti. Lekce je prováděna na stojích Power Plate s doplněním dalších sportovních náčiní, jako je např. TRX, BOSU.
PROBLÉMOVÉ PARTIE - lekce je zaměřena především na posílení ochablého svalstva a na zpevnění a tvarování postavy. Zahrnuje posilovací cviky na svaly dolních končetin, paţí, břišního svalstva a hýţdí.
CVIČNÍ PRO SENIORY – Je Vám nad 60 let? Udrţíme Vás v kondici a pohybové flexibilitě. - lekce bude určena nejen pro seniory, ale i pro ty, kteří mají sníţenou pohyblivost, koordinaci či flexibilitu. Jak je známo, Power Plate má klinicky prokázané přínosy v boji s osteoporózou a artrózou, zvyšuje hustotu svalové hmoty, podporuje kardiovaskulární systém a pomáhá detoxikaci organismu.
POST NATAL – nejen pro ţeny po porodu - lekce bude zaměřena nejen pro maminky po porodu, ale pro všechny, které trápí ochablé břišní svalstvo, svaly pánevního dna nebo dokonce inkontinence. Vhodné téţ při gynekologických problémech či problémy s páteří – souhra a zpevnění hlubokého stabilizačního systému.
73
ZDRAVÁ ZÁDA – 80% populace trpí bolestmi zad – my Vám pomůţeme! - lekce zaměřena jak na prevenci, tak odstranění bolesti zad, skoliózy páteře a na kompenzaci celého pohybového aparátu. Pomocí SM systému (lékařsky ověřený princip cvičení se speciálními expandéry) a Power Plate se zpevní ochablé svaly a protáhnou ty zkrácené, coţ vede ke správnému a bezbolestnému drţení těla.
PARTNERSKÉ PROGRAMY - budou spočívat ve vzájemné spolupráci sportovních aktivit, jako je například plavání, badminton, H.E.A.T., spinning, tenis, s Power Plate studiem. Klienti Sportovního centra, kteří navštíví některou ze zmíněných sportovních aktivit, obdrţí poukázku na 10% slevu v Power Plate studiu. Otevírací doba bude zpočátku od pondělí do pátku v čase od 7:00 do 20:00 hodin. Podle návštěvnosti budu postupem času uvaţovat o rozšíření lekcí i na víkend. Lekci si bude kaţdý klient rezervovat buď pomocí on-line rezervačního systému či telefonicky přímo na recepci Power Plate studia.
6.3.2 Cena Ceny sportovních nemateriálních produktů se můţe tvořit odhadem, zvyklostmi, podle konkurence, návratnosti investice, také poptávkou a podobnými, v jiných odvětvích nezvyklými způsoby. Ceník lekcí je tvořen tak, aby byl konkurenceschopný a byl dostatečně zajímavý pro potenciální zákazníky. V zájmu finanční strategie se budu při stanovení cen řídit jednak tabulkou cen, kterou doporučuje společnost Power Plate Czech and Slovak Republic pro Power Plate studia, dále metodou, která vychází z cen konkurence a také z vlastní zkušenosti jako manaţerka v jednom z konkurenčních Power Plate studií. Výhody metod vycházející z cen konkurence spočívají v tom, ţe stanovují vhodný návrh cen v případě obtíţného měření cenové pruţnosti, metoda je jednoduchá a zprostředkovaně odráţí pohled
74
zákazníka na konkurenční sluţby. Nevýhodou je to, ţe soustřeďuje menší pozornost k nákladům a nemusí zabezpečit potřebný zisk. 130
Tabulka 12: Doporučené ceny společností Power Plate International
Počet obyvatel Minimální cena za lekci Pod 10 000 90 Kč 10 000 – 50 000 110 Kč Nad 50 000 130 Kč Zdroj: Power Plate International, vlastní zpracování
Cena za lekci s trenérem 150 – 180 Kč 180 – 220 Kč 220 – 250 Kč
Ve špičce (7:00 – 9:00, 16:00 – 20:00) - jednorázový vstup – 280,- permanentka 10 vstupů – 2500,-
Mimo špičku (9:00 – 16:00) - jednorázový vstup – 240,- permanentka 10 vstupů – 2000,Pro seniory v čase mimo špičku 20% sleva při koupi permanentky na 10 vstupů. Pro studenty v čase mimo špičku 20% sleva při koupi permanenty na 10 vstupů. Seznamovací lekce s PP – 150,Partnerské programy – 10% sleva na jednorázový vstup ve špičce i mimo špičku.
6.3.3 Místo poskytovaných sluţeb Jedním z hlavních faktorů úspěšného podnikání malých podniků je správné umístění provozovny. Mělo by být v dobrém souladu s nabídkou firmy, potřebami a přáním zákazníků.
130
STEHLÍK, E. et al. Základy marketingu. 2. vyd. Praha:Oeconomica, 2003. 220 s. ISBN 80-245-0587-
8
75
Umístění mého Power Plate studia bude ve Sportovním centru Olšanka, který kaţdý den navštíví okolo 300 klientů. Jak jiţ bylo výše zmíněno, v okolí jsou jak administrativní budovy, obytné zóny, tak i obchodní centrum. Značnou výhodou je jeho dostupnost z pohledu případných zájemců. Zastávka tramvaje je přímo před vchodem do budovy, vzdálenost k metru Flora je necelých 5minut chůzí. Budova je umístěna necelé 4km od centra Prahy. Dále je zde moţnost parkování přímo v Hotelu Olšanka (60 Kč/h) nebo v blízkém nákupním centru Flora. Klienti mohou vyuţít i restaurace a kavárny, která je součástí Hotelu Olšanka. Velikost studia je okolo 33 m2, coţ je naprosto dostačující pro vedení jednotlivých lekcí jak na Power Plate, tak i mimo tento stroj. Při vstupu do studia plánuji umístit malou recepci i s posezením pro čekající klienty na lekci. Tento prostor bude od cvičebního prostoru oddělen zčásti posuvnou stěnou. Důleţité bude vybudování zrcadlové stěny, kvalitního povrchu podlahy a závěsného systému na TRX. V nově vzniklém studiu budou provedeny stavební, ale i stylistické úpravy. Celkový vzhled by měl splňovat nejen poţadavek na moderní a funkční prostor, ale budu klást velký důraz také na jeho estetiku a „ vzdušnost“. Je známo, ţe příjemné prostředí má kladný vliv na zájem zákazníků. Je tedy ţádoucí, aby interiér studia působil na budoucí klienty čistě, moderně a elegantně.
Součástí studia bude toto zařízení a pomůcky - 2 Power Plate Pro5 - 2 expandery na SM Systém - 2 TRX - 2 BOSU - 2 Fitbally - dále podloţky, stepy, činky, medicinbaly, overbally, thera-bandy.
76
6.3.4 Propagace Hlavním nástrojem reklamy většiny sportovních organizací jsou převáţně sportovní výsledky a dobré jméno. Nejlepší propagací těchto zařízení je doporučení spokojeného zákazníka dalším potenciálním klientům. Aby si i mé studio mohlo vybudovat spokojené zákazníky, musí zprvu dát o sobě vědět, a to pomocí:
INTERNETU -
prezentace nabídky na internetu by měla být jedním z významných marketingových nástrojů,
-
vlastní webové stránky,
-
velmi důleţitý je vzhled, přehlednost a jednoduchost webových stránek, kde klienti budou moci vyhledat informace o cvičení na Power Plate strojích, výhodách a efektivnosti tohoto cvičení, kontraindikacích, nabídkách lekcí, cenách a akčních bonusových programech atd. Dále si klient bude moci prohlédnout studio ve vytvořeném virtuálním 3D programu. V neposlední řadě nebude chybět přehledný on-line rezervační systém,
-
vlastní profil na sociální síti Facebook,
-
vytvoření bannerů a neplacené umístění na „spřátelených webech“.
VENKOVNÍ REKLAMA - plakát -
venkovní upoutávka v prostoru před budovou
INFORMAČNÍ TISKOVINY -
informační leták se základními informacemi o nově otevřeném Power Plate studiu (kontakt, výhody cvičení, ceník + tento leták jako voucher na první zkušební lekci zdarma). Tato tiskovina bude rozdána v okolní obytné zóně, v administrativních budovách a na recepci Sportovního centra Olšanka.
VIZITKY
77
DIRECT MAILING -
by se měl postupně stát jedním z hlavních komunikačních prostředků při prezentaci sluţeb, novinek, akcí a další anonci směrem k významným cílovým skupinám.
Podpora prodej - Den otevřených dveří -
Power Plate Studio bude otevřeno v den, kdy Sportovní centrum Olšanka uskuteční Den otevřených dveří. V tento den jsou plánovány všechny lekce zdarma.
- Slevy -
Slevové portály – do 3 měsíců po otevření Power Plate Studia vyuţiji jeden ze
slevových portálů
(pravděpodobně
Slevomat,
který je
jedním
z nejpopulárnějších portálů a lidé k němu jiţ získali důvěru). Mým cílem bude informovat co nejširší veřejnost o novém Power Plate studiu. Tuto slevovou akci budu chtít vyuţít maximálně jedenkrát do roka. -
Studenti a senioři – 20% sleva pro studenty, pokud se prokáţou platným ISIC průkazem a pro seniory nad 60let v době mimo špičku (od 9:00 do 16:00)
-
Partnerské programy – 10% sleva pro klienty Sportovního centra Olšanka, kteří v daný týden navštíví některou ze sportovních aktivit (badminton, plavání, tenis, H.E.A.T., spinning) – podmínkou bude nutnost uplatnění ve stejný týden obě aktivity.
-
Věrnostní slevy – do budoucna jsou plánovány tzv. věrnostní slevy, coţ budou akce pro stálé klienty. Programově důleţité je pro mne udrţet si stálou klientelu.
- Vztahy s veřejností (PR) - budování dlouhodobých vztahů s firmami -
Plánuji nabídnout v administrativní budově Lucebmourg Plaza pro jednotlivé firmy výhodné ceny vstupů pro jejich zaměstnance.
-
Stejně tak s mezinárodní firmou Oracle, jejíţ zaměstnanci převáţně bydlí v okolí Vinohrad. 78
- spolupráce s rehabilitačními centry - FYZIO Aktiv – sídlí v komplexu hotelu Olšanka. - Fyzio and Beauty centrum Flora.
6.4 Organizační struktura Organizační plán tohoto Power Plate studia není nijak sloţitý, jelikoţ jsem si vybrala jako formu podnikání ţivnost. Ţivnost dle zákona řídí a zastupuje podnikatel, který ručí celým svým jměním v podniku a svým osobním majetkem. Jsem přesvědčena, ţe vedení malé firmy na ţivnostenský list není tak obtíţné, proto studio povedu sama. Také úklid místnosti budu provádět sama, kaţdý den po skončení lekcí. První rok budu mít jednu stálou lektorku a druhou pro případ záskoků. Větší část lekcí si z počátku povedu sama, dokud se klientela nerozšíří a neustálí, a to z důvodu ušetření financí. Za své vlastní cvičební hodiny si pro začátek nebudu účtovat ţádný honorář. Druhým rokem podnikání přijmu další stálou lektorku, která převezme větší část mých lekcí. Lektorky budou pracovat na ţivnostenský list, tudíţ mi kaţdý měsíc budou vykazovat odpracované hodiny a na základě faktury jim bude proplacena odpovídající částka. Za odcvičenou půlhodinovou lekci obdrţí 100,-. Předmětem fakturace bude pronájem Power Plate strojů na určitou dobu, například od 17h do 20h ve všední dny.
6.5 Finanční plán Finanční plán je jeden z nejdůleţitějších součástí kaţdého projektu v podnikání. Předpoklad mé podnikatelské činnosti vychází ze získání půjčky od rodinného investora. Nutností je garantovat efektivní prosperitu daného projektu. Reálné určení takového výsledku patří k nejsloţitějším částem celého plánu. Fixní a variabilní náklady budou tvořeny z pronájmu cvičebních prostor, odměn zaškolených instruktorů. Příjmy budou tvořeny z příjmů za nabízené sluţby a nákupu permanentních klientských karet. 79
Sestavujeme-li finanční plán, je prioritní naplánovat výši potřebného kapitálu na zaloţení studia. Nezbytnou součástí finančního plánu bude plánová rozvaha, dále výkaz zisků a ztrát a přehled Cash Flow pro období tří let.
6.5.1 Plánované finanční prostředky Zdroje a půjčky Do podnikání bude třeba na počátku činnosti vloţit z následujících finančních zdrojů: Tabulka 13: Zdroje a půjčky
Zdroje a půjčky Vlastní finance Rodinné půjčky Celkem
100000 Kč 350000 Kč 450000 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Investorem pro mne bude rodinný známý, který mi po dobu jednoho roku půjčí neúročenou částku 350.000 Kč. Do podnikání sama vloţím 25.000 Kč a dalších 75.000 Kč budu mít na svém bankovním účtu jako kontokorent. Ten pro mne bude jistou rezervou pro případ malé návštěvnosti v prvních měsících či mé nemoci.
6.5.2 Rozpočet pro zaloţení studia V prvé řadě je nutné určit finanční zdroje, které budou pouţity pro zaloţení podniku. Budou určeny nejen pro rekonstrukci, vybavení studia a vytvoření zázemí, ale i k pronájmu a úhradě administrativních nákladů. V následujících tabulkách uvádím veškeré investiční náklady spojené se zahájením činnosti a vybudování Power Plate Studia. Výsledná částka je suma všech zřizovacích výdajů. Tento kapitál je nutné získat od investora, aby podnikání mohlo vzniknout.
Počáteční investice do podnikání – rekonstrukce V první fázi bude potřeba zajistit menší rekonstrukci prostoru budoucího Power Plate Studia. Je nutné provést následující práce: poloţení nové podlahové krytiny, vymalování celého prostoru, elektroinstalační práce, zabudování osvětlení. Do
80
rekonstrukce prostoru nezapočítávám samotnou práci z důvodu pomoci známých a rodiny.
Tabulka 14: Reknostrukce
Položka – rekonstrukce Podlaha barva na vymalování Zrcadlová stěna (9m2) Elektroinstalace – rozvody, osvětlení, řízení Celkem Zdroj: vlastní zpracování
Částka 7000 Kč 2000 Kč 14000 Kč 12000 Kč 35000 Kč
Počáteční investice do podnikání – interiérové vybavení Tabulka 15: Interiérové vybavení
Položka – interiérové vybavení Recepce Křesla Posuvná stěna Micro Hi-fi Systém Dekorace interiéru Celkem Zdroj: vlastní zpracování
Částka 3000 Kč 1600 Kč 1450 Kč 800 Kč 1500 Kč 8350 Kč
Interiéry Power Plate studia je nutno vybavit recepcí, posezením pro čekající klienty na lekci, elektronikou, hudební aparaturou. Ve vybavení recepce jsem neuvedla tiskárnu, která mi bude k dispozici v kanceláři Sportovního centra Olšanka.
Počáteční investice do podnikání - vybavení recepce Tabulka 16: Vybavení recepce
Položka – vybavení recepce Notebook Modem Internet (v rámci paušálního poplatku) Drobné kancelářské vybavení Celkem Zdroj: vlastní zpracování
Částka 11 000 Kč 1000 Kč 0 Kč 600 Kč 12600 Kč
81
Počáteční investice do podnikání – vybavení cvičebního prostoru Kvalita sportovního vybavení dělá sama o sobě jméno sportovního klubu, proto je pro mě velice důleţité mít ve studiu profesionální nářadí, které je známo svojí kvalitou.
Tabulka 17: Vybavení cvičebního prostoru
Položka – vybavení cvičebního prostoru Power Plate PRO 5 Step Power Plate Antivibrační podložka Power Plate Back Pillow Power Plate SM systém TRX Závěsný systém na TRX BOSU Balance Trainer Profi Fitball Medicinbal Činky 1kg, 3kg Thera-band (metráž) Celkem Zdroj: vlastní zpracování
Počet kusů 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 1
Částka celkem 240000 Kč 7600 Kč 16000 Kč 1600 Kč 500 Kč 8878 Kč 2380 Kč 9240 Kč 600 Kč 1180 Kč 760 Kč 180 Kč 288918 Kč
Počáteční investice do podnikání – propagace Tabulka 18: Propagace
Položka – propagace Vizitky Letáky Plakáty Grafik na tvorbu tiskovin Banner nad vstupní dveře Webový rezervační systém Webový prostor + doména Celkem Zdroj: vlastní zpracování
Částka 600 Kč 2400 Kč 1500 Kč 1100 Kč 1300 Kč 10000 Kč 1100 Kč 18000Kč
Počáteční investice celkem Na základě celkové sumarizace bylo zjištěno, ţe na počátku podnikání bude zapotřebí celkové částky 362868 Kč.
82
Tabulka 19: Celková počáteční investice
Činnost Rekonstrukce Vybavení recepce Vybavení interiéru Vybavení cvičebního prostoru Propagace Celkem Zdroj: vlastní zpracování
Částka 35000 Kč 8350 Kč 12600 Kč 288918 Kč 18000 Kč 362868 Kč
Administrativní náklady na zaloţení společnosti Náklady spojené se zaloţením podniku budou téměř nulové, a to z důvodu, ţe jiţ vlastním ţivnostenské oprávnění, které potřebuji k poskytování tělovýchovných sluţeb. Pouze musím své ţivnostenské oprávnění doplnit o ţivnost volnou, konkrétně o maloobchodní činnost a to podle § 25 odst. 2, příloha 4, ke které nepotřebuji prokázat odbornou či jinou způsobilost. U volné ţivnosti se za rozšíření oboru neplatí ţádný poplatek.
6.5.3 POČÁTEČNÍ ROZVAHA k září 2012 Tabulka 20: Počáteční rozvaha (záři 2012)
Aktiva (Kč) Dlouhodobý majetek
Pasiva (Kč) 355 368 Vlastní zdroje financování
100 000
Dlouhodobý hmotný majetek
344 268 ZK
100 000
Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby
11 100 Fondy ze zisku 0 VH běžného účetního období Cizí zdroje financování 7 500 Dlouhodobé závazky
Dlouhodobé pohledávky
0 Krátkodobé závazky neúročené
Krátkodobé pohledávky
0 Bankovní úvěry a výpomoci
Krátkodobý finanční majetek Aktiva celkem Zdroj: vlastní zpracování
87132 450 000 Pasiva celkem
83
0 0 350 000 0 350 000 0 450 000
6.5.4 Plánovaný tok peněţních prostředků Příjmy Předpokládané trţby jsou vypočteny z odhadu poptávky po nabízených sluţbách. Z důvodu větší přehlednosti stanovuji při odhadu trţeb, ţe 70% klientů vlastní permanentku. Předpokladem je, ţe klienti, kteří vlastní permanentku navštěvují studio dvakrát aţ třikrát týdně a klienti platící jednorázový vstup docházejí sportovat jednou aţ dvakrát týdně. Uvedené trţby jsou zaloţeny na předpokladech zatíţení podniku ve třech variantách: optimistické, pesimistické a realistické. Maximální kapacita posilovny jsou 2 klienti za půl hodiny (celkem 52 během denního třináctihodinového provozu). Pro výpočet peněţních toků pak budeme operovat s variantou realistickou. Po prvním měsíci lze očekávat větší zájem o lekce, tedy o 40 % více neţ v období průměrného zatíţení a to z důvodu předpokládané akce na slevovém portálu. Období s niţším počtem klientů bude prosinec, avšak předpokládám nákup permanentek v podobě dárkových poukazů. Leden přinese novou vlnu vysokých trţeb, které by měly trvat přibliţně do konce června. V období letních měsíců očekávám niţší provoz z důvodu dovolených a sportovních aktivit, které klienti raději provozují v přírodě. Intenzivnější provoz bude opět od září. Abychom se vyvarovali příliš velkým výkyvům ve výši trţeb v různých obdobích, budeme komunikovat a nabízet výhodné vstupy a nejrůznější slevové akce v méně zatíţených obdobích. Tabulka 21: Průměrný příjem za den Druh vstupu
Ve špičce – jednorázový vstup Ve špičce – permanentka (10 vstupů) Mimo špičku – jednorázový vstup Mimo špičku – permanentka Mimo špičku - Student, senior CELKEM Zdroj: vlastní zpracování
Cena za lekci
Předpokládaný Procentuelní Celkem počet lekcí rozdělení (ceklem 26) 280 Kč 4 (12) 30% 1120 Kč 250 Kč 8 (12) 70% 2000 Kč 240 Kč 200 Kč 160 Kč
84
3 (14) 8 (14) 3 (14)
20% 60% 20%
720 Kč 1600 Kč 480 Kč 5920 Kč
Částka 5920 Kč nám ukazuje, jaký předpokládaný příjem získám z 26lekcí (tzn. 26 klientů) a to v poměru 70% klientů s permanentkami a 30% klientů, kteří si zakoupili jednorázový vstup. Z této částky jsem získala průměrný příjem za den.
Tabulka 22: Předpoklad zatížení lekcí Varianta Optimistická Realistická Pesimistická Zdroj: vlastní zpracování
Počet klientů za den 35 20 11
Tabulka 23: Předpokládané varianty příjmů za měsíc Varianta Celkem za den Celkem za měsíc (20 dní) Realistická 4554 Kč 91080 Kč Optimistická 7970 Kč 159400 Kč Pesimistická 2505 Kč 50100 Kč Zdroj: vlastní zpracování
Graf 2: Tržby celkem za měsíc
Tržby celkem za měsíc (20 dní) 160 000 Kč 140 000 Kč 120 000 Kč 100 000 Kč 80 000 Kč 60 000 Kč 40 000 Kč 20 000 Kč 0 Kč
Tržby celkem za měsíc (20 dní)
Zdroj: vlastní zpracování
Při výpočtu trţeb jsem vycházela z průměrné ceny všech lekcí: Ø cena za lekci je 226 Kč. 85
Tabulka 24: Odhad poptávky po lekcích v Power Plate Studiu během prvního roku 2012/13
X.12
XI.12
XII.12
I.13
II.13
III.13
IV.13
V.13
VI.13
VII.13
VIII.13
IX.13
19
25
24
24
24
25
21
18
17
20
Počet klientů za 11 21 jeden den Zdroj: vlastní zpracování
Graf 3: Předpokládaný počet klientů za jeden den (2012/2013)
Počet klientů za jeden den 30 25 20 15 Počet klientů za jeden den
10 5 IX.13
VIII.13
VII.13
VI.13
V.13
IV.13
III.13
II.13
I.13
XII.12
XI.12
X.12
0
Zdroj: vlastní zpracování
Výdaje Výdaje jsou určeny především provozními náklady. Nejnákladnější poloţkou je bezpochyby nájemné a honorář pro lektorku.
Odhad finančních toků pro rok 2012/2013 Počáteční stav peněţních prostředků je finanční rezerva, kterou vloţím do podnikání. Peněţní vklad je půjčka hotových peněţních prostředků od rodinného investora. Jak jiţ bylo zmíněno, je to krátkodobý závazek, který splatím do jednoho roku bez jakéhokoliv navýšení. Splátku jsme stanovili na 30 000 Kč za měsíc. Tato půjčka bude slouţit k rekonstrukci studia a nákupu veškerého vybavení. 86
Tabulka 25: Odhad finančních toků Odhad finančních toků Počáteční stav peněžních prostředků Peněžní vklady Příjmy: Tržba za lekce Výdaje: Počáteční investice Nájemné Paušál za internet Paušál za telefon Webové stránky Honorář pro lektorku Ostatní náklady Reklama a propagace Platba SP + ZP OSVČ Splátka půjčky DPFO Doplatek SP + ZP OSVČ Konečný stav peněžních prostředků
X.12 100000
XI.12 78539
XII.12 115149
I.13 120243
II.13 169280
III.13 218947
IV.13 269114
350000 49720 49720 421181 362868 12500 500 700 580 10000 500 0 3533 30000 0 0
0 94920 94920 58313 0 12500 500 700 580 10000 500 0 3533 30000 0 0
0 64410 64410 59313 0 12500 500 700 580 10000 500 1000 3533 30000 0 0
0 107350 107350 58313 0 12500 500 700 580 10000 500 0 3533 30000 0 0
0 108480 108480 58813 0 12500 500 700 580 10000 500 500 3533 30000 0 0
0 108480 108480 58313 0 12500 500 700 580 10000 500 0 3533 30000 0 0
0 108480 108480 58313 0 12500 500 700 580 10000 500 0 3533 30000 0 0
78539
115146
120243
169280
218947
269114
319281
Odhad finančních toků Počáteční stav peněžních prostředků Příjmy: Tržba za lekce Výdaje: Počáteční investice Nájemné Paušál za internet Paušál za telefon Webové stránky Honorář pro lektorku Ostatní náklady Reklama a propagace Platba SP + ZP OSVČ Splátka půjčky DPFO Doplatek SP + ZP OSVČ Konečný stav peněžních prostředků Zdroj: vlastní zpracování
V.13 319281 113000 113000 58313 0 12500 500 700 580 10000 500 0 3533 30000 0 0 373968
VI.13 373968 94920 94920 59313 0 12500 500 700 580 10000 500 1000 3533 30000 0 0 409575
VII.13 409575 81360 81360 58313 0 12500 500 700 580 10000 500 0 3533 30000 0 0 432622
VIII.13 432622 76840 76840 58813 0 12500 500 700 580 10000 500 500 3533 30000 0 0 450649
IX.13 450649 90400 90400 48313 0 12500 500 700 580 10000 500 0 3533 20000 0 0 492736
Odhad celkových příjmů za první rok podnikání předpokládám 1 098 360 Kč a celkové výdaje přichází na 1 055 640 Kč.
Odhad peněţních toků na 3 roky 87
Tabulka 26: Odhad peněžních toků na 3 roky (2012 - 2015) Odhad peněžních toků (3 roky) 2012/2013 2013/2014 2014/2015 Počáteční stav peněžních prostředků 100 000 492 736 1 092 315 Peněžní vklady 350 000 0 0 Příjmy: 1 098 360 1 153 278 1 153 278 Tržba za lekce 1 098 360 1 153 278 1 153 278 Výdaje: 1 055 624 553 699 553 699 Počáteční investice 362 868 0 0 Režijní náklady 300 360 315 378 331 146 Splátka půjčky 350 000 0 0 SP + ZP OSVČ 42 396 42 396 42 396 DPFO 109 683 128 421 128 421 Doplatek SP + ZP OSVČ 0 67 504 67 504 Konečný stav peněžních prostředků 492 736 1 092 315 1 691 894
Zdroj: vlastní zpracování V druhém roce počítám s 5 % nárůstem příjmů, a to z důvodu získání stálých zákazníků, zkušeností, posilování jména firmy, rozšíření cvičebních hodin, apod. Stejně tak předpokládám, ţe v kaţdém dalším roce vzrostou výdaje u reţijních nákladů o 5 %.
6.5.5 Výkaz zisků a ztrát Provozní náklady Vedle počátečních nákladů musím zajistit dostatečný kapitál potřebný k provozu podniku v prvních několika měsících. Struktura provozních nákladů za první měsíc provozu je uvedena v následující tabulce. Tabulka 27: Provozní náklady za první měsíc
Položka Nájemné Paušál za internet Telefon (paušální poplatek) Webové stránky Honorář pro lektorku Ostatní náklady (čistící prostředky, servis a opravy) Propagace Celkem Zdroj: vlastní zpracování
Částka/měsíc 12500 Kč 500 Kč 700 Kč 580 Kč 10000 Kč 500 Kč 0 Kč 24780 Kč
Z této tabulky je patrno, ţe měsíční náklady na provoz studia v prvním měsíci se pohybují kolem 24 780 Kč.
88
Tabulka 28: Výkaz zisků a ztrát během prvních třech let podnikání (2012 – 2015) Výkaz zisků a ztrát 2012/2013 2013/2014 2014/2015 Celkové výnosy: 1 098 360 1 153 278 1 153 278 Prodej služeb 1 098 360 1 153 278 1 153 278 Celkové náklady: 435 540 588 044 588 044 Náklady nájemné 150 000 150 000 150 000 Paušál za internet 6 000 6 000 6 000 Telefon (paušální poplatek) 8 400 8 400 8 400 Webové stránky 6 960 6 960 6 960 Honorář pro lektorku 120 000 240 000 240 000 Ostatní náklady (čisticí prostředky, servis a opravy) 6 000 6 000 6 000 Propagace 3 000 3 000 3 000 Oprava a rekonstrukce 35 000 0 0 Náklady odpisy 57 784 57 784 57 784 ZP + SP OSVČ 42 396 42 396 42 396 Doplatek ZP + OSVČ 0 67 504 67 504 HV účetního období před zdaněním 662 820 752 738 752 738 Daňové odpisy 31 781 64 285 64 285 Daňový základ 731 219 856 137 856 137 Daň 109 683 128 421 128 421 HV po zdanění 621 536 727 716 727 716 Zdroj: vlastní zpracování
Účetní odpisy sportovního vybavení v celkové hodnotě 288 918 Kč jsou stanoveny na 5 let a je odepisováno rovnoměrně.
Tabulka 29: Účetní odpisy Roční účetní odpis Oprávky Zůstatková cena Zdroj: vlastní zpracování
2012/13 57 784 57 784
2013/14 57 784 115 567
2014/15 57 784 173 351
231 134
124 433
66 649
Daňové rovnoměrné odpisy jsou stanoveny na základě § 31 zákona č. 586/1992 Sb. ve znění zákona č. 267/2006 Sb. (odpisová skupina 2 dle zatřídění SKP 36.4 sportovní potřeby) a byly spočteny následovně:
89
Tabulka 30: Daňové rovnoměrné odpisy
Oprávky
2012/13 31 781 31 781
2013/14 64 285 96 066
2014/15 64 285 160 351
Zůstatková cena
257 137
192 852
128 767
Roční daňový odpis
Zdroj: vlastní zpracování
6.1.1
Analýza plánovaných finančních výsledků metodami hodnocení
investic Na základě výše uvedených plánovaných finančních výsledcích byly provedeny analýzy hodnocení investic pro jednotlivé varianty pro období tří let. Pro hodnocení investic jsem si vybrala ukazatele:
Výpočet návratnosti – statická metoda; doba návratnosti je taková, kdy dojde k
vyrovnání výše investičních nákladů.
Metoda čisté současné hodnoty (ČSH) – dynamická metoda, 8 % úroková
sazba.
Tabulka 31: Doba návratnosti Rok 0. 1. 2. 3. Investice 362 868 Zisk 662 820 752 738 752 738 Zdroj: vlastní zpracování
Jiţ v prvním roce se investice navrátí. Čistá současná hodnota Pro hodnocení efektivnosti investice jsem si téţ vybrala metodu pro výpočet čisté současné hodnoty investice, protoţe se pouţívá jako kritérium pro hodnocení výnosnosti investičních projektů. Hlavní výhodou tohoto kritéria je zohlednění faktoru času a je teoreticky nejpřesnější z metod investičního rozhodování. 131
131
REŢŇÁKOVÁ, M. Finanční management I. část. 2. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2003. 116 s. ISBN 80-214-2487-7.
90
ČSH =
- IN
Podnik nemá úročený cizí kapitál, proto počítáme výnosnost pouze vlastního kapitálu. Ten jsem si zvolila ve výši i = 8%. ČSH = 1 594 160 – 326 868 = 1 231 292 Vlastník můţe investici přijmout, pokud je ČSH větší neţ nula. Výpočet pro jednotlivé roky je vidět v následující tabulce.
Tabulka 32: Čistá současná hodnota
ROK Investice
0. 362 868
ČSH v jednotlivých letech
1.
2.
3.
613 722 645 352 335 086
Zdroj: vlastní zpracování
Čistá současná hodnota vyšla jako kladné číslo, větší neţ nula. Projekt je při dané diskontní sazbě přijatelný.
6.6 Analýza rizik podnikatelského záměru Stanovení rizik před začátkem podnikání lze provést jen velmi obecně. Úkolem je identifikovat všechna negativní hlediska, která mohou ovlivnit chod Power Plate studia. Majitel musí s riziky počítat a pokud moţno se jim co nejlépe vyhnout (případně zmírnit jejich dopad). Podnikatelské riziko mívá dvě stránky, a to:
Negativní
Pozitivní
Pozitivní stránka podnikatelského rizika se spojuje s nadějí na úspěch s uplatněním na trhu a s dosaţením vysokého zisku.
91
Negativní stránka podnikatelského rizika se projevuje obavou z dosaţení horších hospodářských výsledků, neţ jsme předpokládali, případným vznikem ztráty nebo v krajním případě moţným bankrotem.
Finanční rizika
Ekonomická rizika
Personální rizika
Legislativní rizika
Riziko sezónnosti
Riziko nezískání dostatečného počtu klientů
Finanční riziko můţe nastat hned v prvním roce podnikání. Jiţ na začátku podnikání si musím stanovit, jak vysoké finanční zdroje budu potřebovat, abych měla dostatečnou rezervu v případě, kdyby mé podnikání mělo pomalý náběh poptávky. Při začátku podnikání totiţ se shání prostředky snáze, neţ v případě, kdy uţ bychom byli ve ztrátě. Proto je neustále nutné sledovat vývoj trţeb, návštěvnosti a názorů klientů. To mi pomůţe reagovat pruţně na poptávku na trhu a tím se vyhnout případné ztrátě. Ekonomickým rizikem se pro mne stává situace, kdy dojde ke zhoršení ekonomické situace obyvatel České republiky. Tato skutečnost můţe mít dopad i na výši finančních prostředků, které budou zákazníci ochotni vynaloţit za sportovní aktivity, můţe mít vliv na menší zájem o sportování tohoto druhu, coţ by mohlo způsobit mému podnikání problémy. Personální riziko by pro mě nastalo ve chvíli, pokud bych jako majitelka Power Plate studia dlouhodobě onemocněla. Prvním rokem plánuji z důvodu ušetření financí vést většinu lekcí sama. K dispozici budu mít pouze jednu stálou lektorku a druhou na záskoky. Do budoucnosti při ustálení provozu počítám s přijetím další lektorky, která by převzala většinu mých lekcí. Pro tento případ si musím udrţovat stálé a rozvíjet nové kontakty s lektory, kteří jsou na profesionální úrovni.
92
Legislativní problémy mohou nastat v případě, pokud dojde ke změně v této oblasti. Tuto změnu musím přijmout, neboť legislativní opatření jsou definované pro všechny jednotně; tzn., ţe podnik se nemůţe proti tomuto riziku bránit. Pokud nastane, musí se přizpůsobit novým podmínkám. Riziko sezónnosti je pro indoorové sportovní aktivity v období letních měsíců, kdy je moţné se sportu věnovat v přírodě. Stejná situace nastává i na konci kalendářního roku, kdy spousta lidí vyuţívá volné dny a svátky pro zimní dovolené. Na tato období je potřeba rozpracovat důsledný marketingový plán, který přiláká a donutí klienty i v tato období navštěvovat budoucí Power Plate studio. Na základě návštěvnosti se téţ bude upravovat pracovní doba lektorů a otevírací doba studia. Riziko nezískání dostatečného počtu zákazníků se vztahuje hlavně k počáteční fázi existence studia. Nově vznikající Power Plate studio je pro zákazníky neznámé a tudíţ bude určitou dobu trvat, neţ si k němu klienti najdou cestu a studio si získá vlastní stálé zákazníky. S tímto rizikem se firma můţe vyrovnat kvalitní propagací, komunikací se stálými i budoucími zákazníky, dále svojí pruţností a nadšením pro práci a v neposlední řadě kvalitou poskytovaných sluţeb. Moţností pro získání nových klientů jsou víkendové workshopy, zaměřené na cílovou skupinu zákazníků. Důleţitá je i spolupráce s ostatními sportovními aktivitami ve Sportovním centru Olšanka, a s rehabilitačními centry v okolí Olšanského náměstí.
93
7
DISKUZE Pomocí analýzy konkurence, kterou jsem prováděla metodou pozorování a metodou
řízeného rozhovoru, jsem si ujasnila, jaká konkurence v okolí 3km od Olšanského náměstí můţe ohrozit mé podnikání. Konkurenci jsem si rozdělila do dvou skupin, na přímou a nepřímou. Do zmíněné nepřímé konkurence spadá 7 sportovních zařízení. Ani jedno z nich pro mne však není konkurencí. Příčinu vidím v nevyuţívání vibrační plošiny Power Plate, který naplňuje poptávku po zdravém a aktivním pohybu, který ušetří čas v současném uspěchaném světě. Do přímé konkurence patří tři Power Plate studia. Pouze dvě z nich jsou pro mne konkurencí, a to Power Plate Praha a Power Plate 4U. Power Plate Praha sídlí 2,5 km od Olšanksého náměstí a je v provozu jiţ 3 roky, tudíţ má stálou klientelu a své podnikání podporuje doplňkovým prodejem sportovních produktů. Druhé zmíněné studio je na trhu pouze jeden rok, to znamená, ţe klientelu si teprve vytváří, ale jejich designově příjemné prostředí nastavuje pro mne laťku dalšího konkurenta. Z tohoto důvodu je třeba vytvořit stejně či více designově útulné a profesionální prostředí, kam se budoucí klientela bude ráda vracet. Mojí výhodou bude otevření studia i o víkendech, coţ zmiňované sportovní zařízení postrádá. Zbývající třetí studio pro mne konkurentem není z důvodu špatné marketingové propagace a malé oblíbenosti u klientů. Další analýzou, kterou jsem se zabývala, je Porerova metoda konkurenční sil, kde jsem vyhodnocovala její jednotlivé faktory (rivalita konkurence, hrozba vstupu nových firem, hrozba kompetence zákazníků, dodavatelé, hrozba substitutů). Výsledkem této analýzy je potvrzení, ţe umístění budoucího Power Plate studia ve Sportovním centru Olšanka, který kaţdý den navštíví kolem 200 – 300 zákazníků, mne posouvá v oblasti konkurenceschopnosti o něco výše, a to z důvodu snadného přístupu ke klientele. I přesto je potřeba vytvořit pestrou nabídku a kvalitní sluţby pro širokou škálu budoucích zákazníků. Dále oslovit renomované značky, které dodají kvalitní a profesionální vybavení do mého studia. Nevýhodou je jejich vysoká cena. Pro mne je ale důleţitější kvalita a bezpečnost klientů. Je třeba mít na paměti, ţe dobrá kvalita dělá i dobré jméno. Pomocí SLEPT analýzy jsem zmapovala sociální, legislativní, ekonomické, politické a technologické faktory. Z nich jsem vysledovala několik důleţitých
94
charakteristik, významných pro budoucí podnikatelskou činnost, které jsem shrnula do následujících bodů: • Tělesné cvičení je jedním z prostředků, jak bojovat s civilizačními chorobami, jako je bolest zad, kardiovaskulární nemoci, obezita. • Neopodstatněné předsudky mnoha lidí, ţe se jedná o sportovní činnost pouze pro mladé, se v poslední době mění. Senioři začínají vyuţívat sportovní zařízení. Z toho důvodu zařadím do své koncepce i lekce pro tuto věkovou skupinu. • Vysoká technologická vyspělost současné doby má také důleţitý podpůrný účinek pro jakoukoliv podnikatelskou činnost. • Vzhledem k umístění mé firmy v hlavním městě Praze lze očekávat solventní klienty, kteří si budou moci mé sluţby dovolit zaplatit. • Vyšší kupní síla obyvatel Prahy v porovnání s ostatními kraji ČR je dobrým předpokladem dostatečné poptávky po nabízených sluţbách. • Díky začlenění do Evropské unie dochází k většímu respektování svobody podnikání. • Některá omezení při vystupování jako samostatný podnikatel vzhledem k „Švarcsystému“. • Vzhledem k nestabilní politické situaci nelze jednoznačně říci, jak dlouho tato vláda bude ovlivňovat politické dění v této zemi. Celkově lze říci, ţe město Praha má velmi vhodné podmínky pro podnikání, i kdyţ sportovní trh začíná být přesycen.
SWOT analýza Největší výhodou je pro mne umístění studia. Těţit budu z kvalitního a profesionálního přístupu lektorů a z celkové atmosféry Power Plate studia, kam se klientela bude ráda vracet. Je třeba, aby se studio dostatečně zviditelnilo díky propagaci na internetu, pomocí letáků, bannerů, výhodné nabídky pro okolní firmy a jejich zaměstnance, spolupráce s rehabilitačními centry a další moţné propagace. Příleţitostí pro mne bude zdravotní stav populace, která neustále čelí civilizačním chorobám. Aby se nevyplnily hrozby, které mohou ohrozit chod studia, je třeba neustále sledovat konkurenci a být neustále o „krok napřed“.
95
Vypracované analýzy pozitivně ověřily moji hlavní hypotézu, zda je Power Plate studio konkurenceschopné. Dílčí hypotézu, zda je Power Plate studio schopno návratnosti investice v horizontu do 3 let, mohu téţ kladně potvrdit pomocí vypracované finanční analýzy. Finanční plán obsahuje návrh finančních zdrojů, které slouţí pro zaloţení podniku. Vede nás po cestě k vytvoření věcných předpokladů, tedy veškerého zařízení, pronájmu apod. v prvním měsíci fungování studia. Finanční plán dále obsahuje odhad vývoje nákladů a výnosů a výkaz cash-flow pro období prvních 3 let provozu studia. Ty jsem zpracovala na základě odhadů trţeb. Aby se investice co nejdříve vrátila, bude nutné co nejvíce sníţit měsíční výdaje, ne však na úkor kvality. Zpočátku, kdy klientela ještě nebude zcela rozšířená, povedu studio sama. Poté přijmu další 1 – 2 lektorky, které budou pracovat na ţivnostenský list. Zvyšování příjmů bude záviset na kvalitním marketingu, sledování potřeb stávajících zákazníků a hledání nových klientů. Je velmi důleţité mít neustálý přehled o konkurenci, jejím programu, cenách, o celkovém chování. Pomocí finančních výsledků metody hodnocení investic jsem si ověřila správnost dílčí hypotézy, zda je Power Plate studio schopno návratnosti investice v horizontu do 3 let. Návratnost investice se dle předpokládaných výsledků vrátí po prvním roce podnikání. Z výsledku čisté současné hodnoty mohu vyčíst, ţe investiční projekt pro studio je přijatelný a současně zaručuje poţadovanou míru výnosu. Na závěr se zabývám analýzou rizik podnikatelského záměru, kde jmenuji a popisuji rizika v konkrétní podobě. Na základě jednotlivých analýz mohu konstatovat, ţe se v zaloţení nového Power Plate studia nevyskytují ţádné významné překáţky, jenţ by mohly existenci tohoto sportovního zařízení ohrozit. Tento podnikatelský plán se v podmínkách, které jsou popsány, zdá být funkční. Z dlouhodobého hlediska se podnikání zdá být výnosné.
96
8 ZÁVĚR V současné přetechnizované době, která je jedním z hlavních faktorů, způsobujících nedostatek pohybu, jsou často diskutovanými problémy zdraví populace, ţivotní styl a civilizační choroby. Lidé zjišťují, ţe návrat k přirozenému pohybu jim pomůţe nejen cítit se dobře, vypadat dobře, ale hlavně být zdravý. Toto tvrzení má zcela jistě perspektivu. Na myšlence podnikání v oblasti sportu a sportovních aktivit bylo v poslední době zaloţeno velké mnoţství projektů a konkrétních studií s různým druhem i úrovní pohybových aktivit. Některé z nich mají pouze krátké trvání a některé z nich podléhají trendům a módním směrům. Na trhu pak zůstávají především ty, které zajišťují svým klientům kvalitní servis, profesionální přístup a příjemné prostředí. Se vznikem velkého mnoţství podniků s podobným zaměřením souvisí i výrazný nástup konkurence, jenţ zesiluje tlak a potřebu efektivních marketingových činností. Roste význam takových faktorů úspěchu, jako jsou úzký kontakt a dlouhodobé vztahy se zákazníkem, kvalitní a profesionální přístup a samozřejmě dostupnost. Na této filozofii jsem se rozhodla postavit svůj projekt na zaloţení a udrţení Power Plate studia. Cílem této diplomové práce bylo vypracování uceleného podnikatelského záměru na zprovoznění a otevření nového Power Plate studia na Praze 3, konkrétně ve Sportovním centru Olšanka. Součástí práce bylo zjištění, zda je realizace podnikatelského záměru proveditelná a zda toto studio můţe být konkurenceschopné. Dílčím cílem je pak finanční plán a zjištění návratnosti investice. Průzkumy a analýzy této diplomové práce vypovídají o tom, ţe Power Plate studio má šanci uplatnit se na trhu navzdory konkurenci, která je velice rozšířená. Klientům chci nabídnout zdravý, efektivní pohyb pod vedením profesionálních trenérů na dobře dostupném místě a v příjemném prostředí. Zaměřena budu na široké spektrum uţivatelů, nejen na sportovně zaloţené lidi, ale také na pohybově omezené, jako jsou ţeny po porodu, senioři či lidé po úrazech. Podnikatelský záměr je podloţen rozborem a výpočty potřebnými k zaloţení a udrţení konkrétního sportovního studia. Rizika, která souvisí s tímto projektem, byla popsána a následně je uvedeno jejich řešení. 97
Z konkrétních výpočtů a finančního plánu bylo zjištěno, ţe podnik je z hlediska nákladů i návratnosti vloţených investic realizovatelný. V práci jsem poukázala na skutečnost, kdy dopředu vypracovaný a promyšlený podnikatelský plán můţe eliminovat případné problémy, kumulaci nevýhodných a nevýnosných rizik a zajistit větší připravenost pro samotné poklidnější a pečlivější zrealizování předmětného podnikatelského záměru. I přes pečlivou přípravu projektu se přece jen mohou vyskytnout nepředpokládané skutečnosti. Proto teprve realita poukáţe, zda mé předpoklady a návrhy byly správné.
98
9 POUŢITÉ ZDROJE 1. ARMSTRONG, Gary. Marketing: An Introduction. 8. vyd. Edinburgh gate: Pearson education, 2007. 615s. ISBN 978-0-273-71395-1 2. BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. 4. vyd. Praha: mag Consulting,2007. 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0. 3. BURNS, P., Entrepreneurship and Small Business. 1st Edition New York: Palgrave, 2001. 418 pp 4. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku, 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2001, s. 23 ISBN 80-7179-603-4 5. FORET, Miroslav, et al. Marketing: Distanční studijní opora. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004. 178 s. ISBN 80-210-3500-5. 6. FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-901524-158-17 7. FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 216 s. ISBN 80-7169-812-1 8. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2 9. GEUENS, M., BERGH, J., PELSMACKER, P., Marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing 2003. ISBN 80-247-0254-1 10. HISRICH, R. D.; PETERS, M. P., Založení a řízení nového podniku. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996. ISBN 80-85865-07-6 11. JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 180 s. ISBN 80-7169-995-0. 12. KALOUDA F. Základy firemních financí, distanční studijní opora. 1. vyd. Brno: Masarykova Universita v Brně – ESF 2005, 63 str. ISBN 80-210-4106-4 13. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vydání Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8 14. KISLINGEROVÁ, E., NOVÝ, I. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-847-9 15. KONEČNÝ, M. Finanční analýza a plánování. 9. vyd. Brno: Vysoké učení technické, 2004. 102 stran. ISBN 80-214-2564-4 16. KORÁB, V., PETERKA, J. a REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1605-0 99
17. KOTLER, Philip. Marketing. Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 18. KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evrop. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2 19. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotler: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 20. LESLY, Philip. Public Relations: Teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing,1995. 240 s. ISBN 80-85865-15-7. 21. MONZEL, M. 99 tipů pro úspěšnější reklamu. 1. vyd. Praha: Publishing Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2928-2 22. MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 529 s. ISBN 80-85605-90-2 23. PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 248 s. ISBN 80-7169-276-X. 24. PELSMACKER, P. Marketinfová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 600 s. ISBN 80-247-0254-1. 25. PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, New York: Free Press, 2004. ISBN 0-7432-6088-0 26. REŢŇÁKOVÁ, M. Finanční management I. část. 2. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2003. 116 s. ISBN 80-214-2487-7 27. REŢŇÁKOVÁ, M., ZINECKER, M. Finanční management II. část. 2. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2003. 111 s. ISBN 80-214-2488-5 28. SEDLÁČEK, J. Cash flow. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 190 s. ISBN 807226-875-9 29. SOUČEK, I., FOTR, J., Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-247-0939-2 30. SOUČEK, I., FOTR, J., Investiční rozhodování a řízení projektů. 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2010. 416 s. ISBN 978-80-247-3293-0 31. SCHOLLEOVÁ, H., Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2424-9 32. SRPOVÁ, J. et al. Podnikatelský plán. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2007. 242 s. ISBN 978-80-245-1263-1. 33. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., Základy podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5 100
34. STEHLÍK, E. et al., Základy marketingu. 2. vyd. Praha:Oeconomica, 2003. 220 s. ISBN 80-245-0587-8 35. SVĚTLÍK, J., Marketing a reklama. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2003. 173 s. ISBN 80-7318-140-1. 36. SYNEK, M. a kol., Manažerská ekonomika. 4.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4. 37. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 4. přepr. a doplněné vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-892-4 38. ŠMEDEK, R., Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu. Brno: Masarykova univerzita, 2008. Diplomová práce na MU. Vedoucí práce Mgr. Ing. Jan Ţák 39. VALACH, J. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2001. s. 70. ISBN 80-86929-01-9 40. VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb: efektivně a moderně. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2721-9 41. VEBER, J. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1069-2. 42. VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6 43. VYSEKALOVÁ, J. a kol. Psychologie reklamy. 3. vyd. Praha: Publishing Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2196-5 44. WUNDERMAN, L. Direct Marketing: Reklama, která se zaplatí. Praha: Grada Publishing, 2004. 252 s. ISBN 80-247-0731-4. 45. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9 Internetové zdroje 46. DAŇHEL, P. Jak poznat Švarcsystém [online]. 2012 [cit. 2012-01-24]. Dostupné z: http://finexpert.e15.cz/jak-poznat-svarcsystem/ 47. NĚMEC, R. Čeští marketéři a absolventi neumí vytvořit marketingový plán [online]. 2005
[cit.2012-04-16].
Dostupnéz:
marketingovy-plan/>.
101
48. SEDLÁČEK, O. Public relations [online]. 2010 [cit. 2012-04-15]. Dostupný z www:http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View_Area&AREA_ ID=3 49. SUŠANKA, F. Finanční majetek Čechů se na osobu za deset let zdvojnásobil [online]. 2011 [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.nasepenize.cz/financnimajetek-cechu-se-na-osobu-za-deset-letzdvojnasobil-9654. 50. Power Plate – produkty [online]. 2011 [cit. 2012-04-07]. Dostupné z: http://www.powerplate.com/cz/produkty 51. Finance.cz, Nezaměstnanost v praze [online] 2012 [2012-05-20].Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/351870-nezamestnanost-v-praze-v-dubnustagnovala-na-ctyrech-procentech/ 52. Česká
daňová
správa[online]
2012
[cit.
2012-02-08]
Dostupný
z:
http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/dane_poplatky_15006.html?year=0#Pedmt_d an_z_pjm_fyzickch_osob 53. Finance.cz Nezaměstnanost [online]. 2011 [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.finance.cz/ekonomika/prace/nezamestnanost/ 54. Kurzy. HDP 2012, vývoj HDP v ČR [online]. 2012 [cit. 2012-04-17]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/ 55. Svaz důchodu České republiky [online]. 2012 [cit. 2012-06-02]. Dostupné z: http://www.sdcr.cz/clanky/vseobecne-informace/penze_2011_2012.html 56. Český
statistický
úřad
[online].
2012
[cit.
2012-05-23].
Dostupné
z:
http://www.czso.cz/xp/redakce.nsf/i/prumerne_mzdy_v_cr_a_krajich_v_1_ctvrtleti_ 2012 57. STAM – Středisko empirických výzkumů. Informace z výzkumu [online]. 2012 [cit. 2012-04-12] Dostupné z: http://www.stem.cz/clanek/2422 58. Elixir Studio. [online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://elixirstudio.cz/ 59. Hit Fitness Flora [online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://www.hitfit.cz/ 60. Fitness
BBC
[online]
2012
[cit.
2012-05-21]
Dostupné
z:
http://www.fitnessbbc.cz/index.php?id=4 61. David wellness & fitness [online] 2012 [cit. 2012-05-21] Dostupné z: http://www.david-fitness.cz/ 62. Wellness
centrum
FitTop
[online]
2012
http://www.fittop.cz/
102
[cit.
2012-05-21]
Dostupné
z:
63. Pohybové
studio
K6
[online]
2012
[cit.
2012-05-21]
Dostupné
z:
http://www.pohybovestudiok6.cz/ 64. Google Maps [online] 2012 [cit. 2012-05-27] Dostupné z: http://maps.google.cz/ Interní zdroje 65. ČÍŢKOVÁ, V. Power Plate získal certifikát zdravotnického zařízení – tisková zpráva. Communication Works. 2010 66. POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Core fundamental I. 2008 (školení Power Plate) 67. POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Fitness and Performance Core fundamentals I. 2010 68. POWER PLATE INTERNATIONAL LTD. Core fundamentals Study Manual. History and Development. 2008. str. 5
9.1 Seznam obrázků Obrázek 1: Vibrační stroj Power Plate Pro5……………………………………....7 Obrázek 2: Model Power Plate® My 3™…….……………………………….......9 Obrázek 3: Model Power Plate® My5™………………………………………....9 Obrázek 4: Model Power Plate® Pro5™………………………………………...9 Obrázek 5: Model Power Plate® Pro5 AIR………..…………………………….10 Obrázek 6: Model Power Plate® Pro6 AIR……………………………………...10 Obrázek 7: Model Power Plate® Pro5AIR……………………………………...10 Obrázek 8: Model Power Plate® My7™………………………………………..11 Obrázek 9: Schéma plánovacího procesu………………………………………..19 Obrázek 10: Porterův model konkurenčních sil………………………………….22 Obrázek 11: Model šesti sil podle Grovea……………………………………….22 Obrázek 12: Mapa - 3 km vzdálenost od Sportovního centra Olšanka………….52
103
9.2 Seznam grafů Graf 1: HDP – Meziroční růst reálného HDP (%) – Česko……………………...64 Graf 2: Trţby celkem za měsíc…………………………………………………..85 Graf 3: Předpokládaný počet klientů za jeden den (2012/2013)…………………86
9.3 Seznam tabulek
Tabulka 1: Příklady vyuţití Power Plate…………………………………………13 Tabulka 2: Marketingový mix pro oblast sluţeb…..……………………………..35 Tabulka 3: Základní rozpočet – Rozpočet startovacího kapitálu………………...38 Tabulka 4: Rozvaha………………………………………………………………40 Tabulka 5: Výkaz cash flow sestavený nepřímou metodou……………………...41 Tabulka 6: Silné a slabé stránky studia Power Plate Praha………………………53 Tabulka 7: Silné a slabé stránky studia Power Plate 4U…………………………54 Tabulka 8: Silné a slabé stránky studia Power Plate Club……………………….55 Tabulka 9: Obyvatelstvo Prahy 3 v lednu 2012…………………………….……60 Tabulka 10: Nezaměstnanost v Praze (prosinec 2010 – duben 2012)………...…61 Tabulka 11: SWOT analýza……………………………………………………...68 Tabulka 12: Doporučené ceny společností Power Plate International…………...75 Tabulka 13: Zdroje a půjčky……………………………………………………..80 Tabulka 14: Rekonstrukce……………………………………………………….81 Tabulka 15: Interiérové vybavení………………………………………………..81 Tabulka 16: Vybavení recepce…………………………………………….……..81 Tabulka 17: Vybavení cvičebního prostoru……………………………….……..82
104
Tabulka 18: Propagace…………………………………………………….……..82 Tabulka 19: Celková počáteční investice………………………………………...83 Tabulka 20: Počáteční rozvaha (záři 2012)………………………………..……..83 Tabulka 21: Průměrný příjem za den……………………………………….……84 Tabulka 22: Předpoklad zatíţení lekcí………………………………...…………85 Tabulka 23: Předpokládané varianty příjmů za měsíc…………………………...85 Tabulka 24: Odhad poptávky po lekcích ve studiu během prvního roku.…….....86 Tabulka 25: Odhad finančních toků……………………………………………...87 Tabulka 26: Odhad peněţních toků na 3 roky (2012 - 2015)……………………88 Tabulka 27: Provozní náklady za první měsíc…………………………………...88 Tabulka 28: Výkaz zisků a ztrát během prvních 3 let podnikání (2012 – 15)…...89 Tabulka 29: Účetní odpisy……………………………………………………….89 Tabulka 30: Daňové rovnoměrné odpisy…………………………………...……90 Tabulka 31: Doba návratnosti……………………………………………………91 Tabulka 32: Čistá současná hodnota…………………………………………….92
105
