2.2 Deelvraag 2: Levert Enterprise architectuur een bijdrage aan het strategisch besluitvormingsproces?

Adviesrapport – Visualisatie van Enterprise architectuur t.b.v. het strategisch besluitvormingsproces

Deelvraag 1: conclusies • De effectiviteit van een EA-visualisatie is afhankelijk van de mate waarin de beschouwer / opdrachtgever kan interacteren. Inhoud en vorm, maar vooral het creatieproces is doorslaggevend: herkent de opdrachtgever zijn eigen bijdrage, ziet hij het als een stap in de richting van de oplossing van zijn probleem? Resultaat = (proces)2 x inhoud x vorm. • Welk visualisatietype geschikt is, moet situationeel bepaald worden aan de hand van: –– De cultuur van de organisatie. –– Het type verandering dat gevraagd wordt. –– De persoonlijkheid en competenties van de adviseur.

§ 2.2 Deelvraag 2: Levert Enterprise architectuur een bijdrage aan het strategisch besluitvormingsproces? Strategie bepaalt de koers van de organisatie: de middelen, business- en ICT-concepten, organisatieinrichting, product-markt-combinatie, infrastructuur, ketenpartners etc. waarmee waarde wordt gecreëerd. Enterprise architectuur kan bij de executie van strategievorming en -uitvoering een belangrijke rol spelen, maar geldt dat ook voor de fase daarvóór als die koers nog bepaald moet worden? Kan architectuur een bijdrage leveren aan strategieontwikkeling? Hoe kan architectuur een ondersteunende rol spelen in het keuzeproces rond die koersbepaling? Drie deelvragen zijn geformuleerd die beantwoord worden op basis van het kwalitatief onderzoek (de interviews) en het literatuuronderzoek. Deelvraag 2a: Is EA van strategisch belang? Deelvraag 2b: Wat is de informatiebehoefte bij strategische besluitvorming? Deelvraag 2c: Hoe kan EA een bijdrage leveren aan het strategisch besluitvormingsproces?

Deze deelvragen betreffen Pijler 1: Enterprise architectuur en Pijler 3: Strategie, strategische besluit vorming. Deelvraag 2: Levert enterprise architectuur een bijdrage aan het strategisch besluitvormingsproces ?

Pijler 1: Enterprise architectuur

Pijler 3: Strategie (en strategische besluitvorming)

In deze paragraaf zullen eerst de twee pijlers globaal beschreven worden waarna dieper ingegaan wordt op hun samensmelting. Vervolgens worden de deelvragen 2a, 2b en 2c beantwoord om daarna conclusies te kunnen trekken uit deelvraag 2. Pijler 3: Strategie (en strategische besluitvorming) Definities van strategie Strategievorming is het uitzetten van de koers voor de toekomst [Bots, 1989]. Daarbij worden specifieke keuzes gemaakt en beslissingen genomen zoals: wat wordt onze corebusiness? Welke producttechnologie is geschikt? Wie worden onze leveranciers, (keten)partners? Welke middelen zijn beschikbaar, wat zijn mogelijke risico’s?

12

Adviesrapport

Hoofdstuk 2 EA-visualisatie bij strategische besluitvorming

Wat kan ik?

Visie

Hoe ga ik dat aanpakken?

Inside-out: analyse

Zoeklicht

Welke reële opties heb ik?

Opties

A B Outside-in: C D scenario’s Waar moet ik op inspelen?

Wat kies ik?

Keuze

Executie

Monitoren Presteren we op niveau?

Afb. 7: De Strategische Dialoog: opties en keuze.

Realiseren we verandering?

Wat wil ik?

Doorvertalen

Omgevingsonderzoek: - demografisch - economisch - sociaal-maatschappelijk - technologisch - ecologisch - markt - politiek

Vaststellen huidig strategisch profiel

Missie/missionstatement

Criteria

Vaststellen strategische kloof

Ontwikkelen strategische alternatieven

Intern onderzoek: - vanuit functionele gebieden - vanuit resultaten sterke en zwakke punten

Evaluatie + keuze

Uitwerken naar deelplannen

Criteria

Functionele gebieden

Afb. 8: Model van strategievorming.

Als de strategie gericht is op het behalen van concurrentievoordeel kan Porter’s definitie van strategie gehanteerd worden. Het kiezen tussen verschillende combinaties van activiteiten is een integraal onderdeel van strategievorming [Porter, 1996]: What is Strategy? –– The creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities –– Strategy requires you to make trade-offs in competing; to choose what not to do –– Strategy involves creating a ‘fit’ among a company’s activities. De Strategische Dialoog Voor strategievorming en het bepalen van de verschillende keuzeopties is een proces nodig waaraan, volgens het model van ‘De Strategische Dialoog’ van Berenschot, de volgende fundamenten ten grondslag liggen: [Pietersma, 2012] –– Strategie is een iteratief proces dat continu inspeelt op authenticiteit, interactie en slagvaardigheid. –– Strategie werkt alleen in dialoog met interne en externe belanghebbenden. –– Strategie is omgaan met de spanning tussen keuzes maken en opties openhouden. –– Strategievorming is onlosmakelijk verbonden met strategierealisatie en uitvoering.

In het licht van dit adviesrapport zijn twee vragen van belang: Welke reële opties heeft de strateeg? en Wat kiest de strateeg? Het moment waarop hierover beslissingen worden genomen is binnen dit model, waarvan het proces in acht fasen doorlopen wordt, duidelijk zichtbaar (afbeelding 7). Ook in een ander veelgebruikt model van het strategievormingsproces is dit ‘Uur U’ waarop knopen worden doorgehakt duidelijk aangegeven (afbeelding 8). Kenmerken van strategievorming Nu bepaald is waar in het proces besluitvorming plaatsvindt, kan ingegaan worden op kenmerken van strategische besluitvorming: • Er zijn veel combinaties mogelijk qua inzet van middelen; deze eigenschap is typerend voor de resource based view benadering van strategisch management.23 • Er bestaat veel onzekerheid over de consequenties van elke combinatiekeuze, omdat onderlinge effecten onvoorzien kunnen optreden. De zes stappen van een strategische beslissing Om een strategische beslissing te kunnen maken is er dus eerst, ter voorbereiding op de keuze, een overzicht nodig van de alternatieve keuzemogelijkheden; voor de daadwerkelijke beslissing is inzicht nodig in de mogelijke gevolgen en consequenties. 23 Bij de resource based view benadering baseert men de strategie van een organisatie op de resources waarover men beschikt, men redeneert van binnen naar buiten. De positioneringsbenadering daarentegen stelt de eigen marktpositie centraal: doelen blijven ongewijzigd maar de focus ligt op het analyseren en in de gaten houden van concurrenten.

Adviesrapport

13

]Pablo R amírez, Innovations in Newspapers global report ]


X

Adviesrapport

Adviesrapport [rendgen, wiedeman (2012) Information graphics ]

[HOW BOOK S ARE MADE. LIN WILSON, FUNNEL INC. 2005 WEBCR AF TERS]

Posterpagina’s

XI


De tijd die nodig is voor het uitvoeren van een beslissing wordt daarmee afhankelijk van de inschatting van de tijd die nodig is voor het doorvoeren van de consequenties die aan die beslissing gerelateerd zijn. Daarmee wordt het tevens afhankelijk van de capaciteiten van de mensen die de beslissing uiteindelijk moet gaan uitvoeren. Het nemen van een beslissing is een systematisch proces dat is opgebouwd uit zes stappen: [Drucker, 2002] 1. Bepaal om wat voor soort probleem het gaat. Is het een algemeen probleem, een uitzondering, een uniek geval, een nieuw probleem waarvoor nog een regel ontwikkeld moet worden? 2. Analyseer het probleem. Waar gaat het om? 3. Stel een specificatie van de mogelijke oplossing op. Wat zijn de randvoorwaarden? 4. Bepaal wat ‘goed’ is om aan de randvoorwaarden te voldoen, niet wat ‘acceptabel’ is. Wat beantwoordt, voordat u gaat kijken naar aanpassingen en concessies, volledig aan de specificaties? Afb. 9: Ook ‘kop of munt’ kán effectief zijn ... 5. Zorg ervoor dat het besluit ook aangeeft welke activiteiten nodig zijn voor de uitvoering ervan. Wie moeten deze activiteiten uitvoeren, wie moeten op de hoogte gesteld worden? 6. Toets de juistheid en de effectiviteit van het besluit aan de feitelijke gang van zaken. Hoe wordt het besluit uitgevoerd, zijn de aannames nog valide of inmiddels achterhaald? Het belang van feedback: gestructureerde feedback Tijdens de besluitvorming kan continu toetsing plaatsvinden van de keuzemogelijkheden op het gebied van voortgang, specificaties en randvoorwaarden aan de hand van rapportages. Deze vorm van gestructureerde feedback (rapporten, cijfers en onderzoeken) is vooral van belang bij strategische besluitvorming omdat veel onzekerheid heerst over specificaties en randvoorwaarden. Drucker stelt: “Maar ondanks deze feedback zijn er teveel beslissingen die niet het beoogde doel bereiken. Zoals we geen goed beeld krijgen van het uitzicht vanaf de Matterhorn door een kaart van Zwitserland te bestuderen (zo’n kaart is slechts een abstractie), kan een besluit niet volledig en nauwkeurig worden geëvalueerd door een rapport te bestuderen. Dat komt omdat rapporten altijd abstracties zijn (…) met de komst van de computer is deze feedback zelfs nog belangrijker, omdat de beslisser meestal nog verder verwijderd van de plaats van handeling (…) een computer kan nu eenmaal alleen maar werken met abstracties. En op abstracties kunnen we alleen vertrouwen als we ze voortdurend vergelijken met de werkelijkheid. Als we dat niet doen, zullen ze ons alleen maar op het verkeerde been zetten….” [Drucker, 2002] Valkuilen bij besluitvorming Met bovengenoemd overzicht van de alternatieve keuzemogelijkheden en inzicht in de mogelijke gevolgen van de keuzemogelijkheden kan een strategische beslissing genomen worden, maar of die beslissing op een juiste manier genomen wordt hangt van psychologische factoren af.

14

Adviesrapport


Hammond e.a. [2002] onderscheiden acht psychologische valkuilen bij het nemen van beslissingen en biedt -een gewaarschuwd mens telt voor twee- aanwijzingen ze te vermijden. Zo kan er bijvoor beeld teveel gewicht toegekend worden aan informatie die we het eerst krijgen (valkuil van de verankering), aan recente gebeurtenissen die veel indruk op ons hebben gemaakt (valkuil van de voorzichtigheid) of blijven we vasthouden aan fouten die in het verleden gemaakt zijn (valkuil van de gedane investering). Gestructureerde feedback is ook hier van belang: rapporten, cijfers, onderzoeken maar ook modellen en visualisaties kunnen een corrigerende werking hebben omdat het informatie expliciet maakt. Pijlers 1 & 3: Enterprise architectuur & Strategie (en strategische besluitvorming) EA en strategie Enterprise architectuur kan altijd bijdragen aan strategievorming en -uitvoering [Ross e.a., 2006] maar de wijze waarop invulling gegeven moet worden aan de alignment tussen business en ICT hangt af van het zgn. operating model dat de organisatie hanteert. Welk model van toepassing is hangt af van de balans tussen business process integration en business process standardization. Een overeenkomst tussen de vier modellen coordination, unification, diversification en replication is dat ICT een business-enabler is bij gegevensintensieve organisaties. Planning In een ander model is EA onderdeel van & Strategie ‘de drie-eenheid’ aan de top [Schekkerman, Rijsenbrij, 2002]. (afbeelding 10) Het bedrijfsprocesverandertraject onder architectuur Architectuur kan niet alleen bijdragen Enterprise aan de vorming maar ook aan Enterprise Programma Architectuur de uitvoering van strategie. Het Management bedrijfsprocesverandertraject dat volgt uit een strategiewijziging kan met architectuur beter aangestuurd worden Afb. 10: De relatie van Enterprise architectuur met dan met een managerial aanpak. Bij Strategie en Programma management. zo’n top-down aansturing vanuit de Raad van Bestuur ontbreekt het noodzakelijke richtpunt voor verandering, zo blijkt uit praktijk ervaringen die 23 organisaties hebben met bedrijfsprocesverandertrajecten. Ongeacht de aanpak van het verandertraject biedt schetsmatige modellering van de gewenste organisatie-inrichting en procesbeschrijvingen houvast. De methodische aanpak is een indirecte succesfactor waarbij de ontwikkeling en het gebruik van een architectuurmodel de succesfactoren positief beïnvloedt. [Sijtsma, Franken, Santema, 2004] Een confrontatiematrix kan onderdeel zijn van de implementatie van de strategiewijziging: alle projecten worden getoetst aan hun bijdrage aan de strategie aan de hand van KPI’s. Bijkomend voordeel daarvan is “… dat alle schimmigheid rond prioritering wordt weggenomen. Als iemand met een nieuw initiatief komt, kunnen we nu heel gedecideerd zeggen: dat doen we niet, dat staat niet op de kaart. Wil je toch door met een project, dan moet je er een goed verhaal bij vertellen …”.24

24 F. de Meij (COO van BNP ParisBas Cardif): Strategie moet verhaal van de mensen worden. Verschenen in: CFO, sept – okt 2011.

Adviesrapport

15


XII

Adviesrapport

Posterpagina’s

Adviesrapport

XIII


Afb. 11: Het Business Model als brug tussen strategie en Enterprise architectuur. Business Model Canvas als brug De verbindende schakel tussen strategie en Enterprise architectuur kan het Business Model Canvas zijn, waarbij de definitie van Business Model lijkt op een definitie van EA: A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value. Een business model of een set van alternatieve businessmodellen kan gebruikt worden als input voor strategische analyse en besluitvorming. Tegelijkertijd kan een businessmodel het resultaat zijn van deze processen waardoor het een stip op de horizon wordt voor het onder architectuur ontwerpen en implementeren van bedrijfsprocessen en IT-ondersteuning. (afbeelding 11) [Jonkers, Quartel, Blom, 2012]. Het nut en de noodzaak van architectuur voor de invulling en realisatie van (ICT-)strategie wordt ook in andere, algemeen erkende bronnen aangetoond [Poels, 2006] [Oosterhaven, 2007]. Antwoorden op de deelvragen 2a, 2b en 2c Deelvraag 2a: Is Enterprise architectuur van strategisch belang? Enterprise architectuur is als stuurinstrument van strategisch belang voor het vormen en uitvoeren van beleid; in hoge mate geldt dit bij gegevensintensieve organisaties, als ICT een business-enabler is, en indien de organisatie in een dynamische omgeving opereert. Aangezien dit grosso modo voor alle organisaties anno 2012 geldt kan de vraag met ‘ja’ beantwoord worden. Deelvraag 2b: Wat is de informatiebehoefte bij strategische besluitvorming? Bij strategische besluitvorming bestaat de informatiebehoefte uit een overzicht van de mogelijke alternatievekeuzemogelijkheden en inzicht in de mogelijke gevolgen en consequenties. Om psychologische valkuilen te vermijden is feedback tijdens het besluitvormingsproces nood zakelijk; dit kan door toetsing van de keuzemogelijkheden aan de hand van materialen zoals rapporten en visualisaties. Die materialen dienen een voor de beslisser herkenbare relatie met de realiteit te hebben. Deelvraag 2c: Hoe kan EA een bijdrage leveren aan het strategisch besluitvormingsproces? Door het integrale karakter van Enterprise architectuur kan het inzicht geven in de mogelijke gevolgen en consequenties van de keuzemogelijkheden op het gebied van de businessarchitectuur, de informatiearchitectuur en de technische architectuur met impactanalyses en scenario’s voor verandertrajecten. Het overzicht van de keuzemogelijkheden is echter afhankelijk van het samenspel tussen besluit nemer en architect; de laatste zal de daarvoor noodzakelijke ervaring en inventiviteit moeten bezitten. Deelvraag 2: conclusie Enterprise architectuur kan een substantiële bijdrage leveren aan het strategisch besluitvormings proces maar er zijn randvoorwaarden. Afhankelijk van het type organisatie, het belang van ICT en de competenties van de architect kan de Enterprise architect een sparring partner zijn voor de beslisser die zo wordt aangescherpt met kritische en opbouwende suggesties.

16

Adviesrapport


§ 2.3 Deelvraag 3: Wat is de meest effectieve visualisatie voor de ontsluiting van de informatie die nodig is bij het strategisch besluitvormingsproces? ‘Kop of munt’ mag dan wel geschikt zijn voor het nemen van een triviaal besluit, een bestuurder zal er geen strategische beslissing op baseren. Een lijst met voor- en nadelen, een financiële doorrekening of een onderzoeksrapport van de Algemene Rekenkamer liggen meer voor de hand. Visualisaties kunnen voorzien in de informatiebehoefte van een strategisch beslisser: een overzicht van de keuzemogelijkheden en inzicht in de mogelijke gevolgen en consequenties. Inzicht in oorzaak-en-gevolg kan ook: al in 1855 verschafte een afbeelding als infographic avant la lettre een dusdanig duidelijk inzicht in oorzaak-en-gevolg dat het een levensbelangrijke beslissing afdwong. Om de bron van een choleraAfb. 12: Een vroege vorm van data visualizatie: epidemie in Londen te achterhalen plaatste De stippenkaart van John Snow. John Snow stippen op een plattegrond bij (de kruisjes zijn rood gemaakt door de auteur). de huizen waar cholera heerste (afbeelding 12). Door de densiteit van de stippen ontdekte hij dat de oorzaak gelegen was bij een waterpomp op Broadstreet waaruit besmet water kwam; de volgende dag werd de zwengel van de pomp gehaald.25 Wij keren weer terug naar 2012 met twee deelvragen: Deelvraag 3a: Welke visualisatietechnieken zijn geschikt om te voorzien in de informatiebehoefte van het topmanagement bij het strategisch besluitvormingsproces? Deelvraag 3b: Wat bepaalt de effectiviteit van een visualisatie bij strategische besluitvorming?

Deze deelvragen betreffen Pijler 2: Visualisatie en Pijler 3: Strategie, strategische besluitvorming. Deelvraag 3: Welke visualisatietechnieken ondersteunen het strategisch besluitvormingsproces ?

Pijler 2: Visualisatie

Pijler 3: Strategie (en strategische besluitvorming)

25 Bron: Wikipedia: http://nl.wikipedia.org/wiki/John_Snow Dit voorbeeld is aangehaald in het artikel Decision Making 2.0 With Data Visualization op de website van Masters of Media (Universiteit Amsterdam): http://mastersofmedia.hum.uva.nl/2011/04/18/decision-making-2-0-with-data-visualization-2/

Adviesrapport

17


XIV

Adviesrapport

[ tw ynstra gudde – IC T architectuur in beeld]

Posterpagina’s

Soms is het belangrijk samen met de organisatie tot een architectuur te komen. Bij de hogeschool was minder behoefte aan een incrementele benadering. Daarom is ervoor gekozen de referentiearchitectuur als vertrekpunt te nemen, waardoor de nieuwe architectuur korte tijd gemaakt kon worden. (Uit: ICT-Architectuur in beeld)

Adviesrapport

XV


Pijlers 2 & 3: Visualisatie en strategievorming, besluitvorming Strategy Visualization en Convergent thinking Binnen Eppler’s Periodic Table of Visualization Methods26 is Strategy Visualization een aparte categorie visualisatiemethoden. Het binnen dit adviesrapport gestelde doel van de visualisatie is het komen tot een beslissing, derhalve zal ook het kenmerk Convergent thinking meegenomen worden. Een aantal specifieke visualisatiemethoden voldoen aan beide parameters, zoals het Ishikawa diagram, het magic quadrant, Porter’s 5 krachten-model, het strategie canvas, de bcg matrix en technology roadmap.27 Opvallend is dat sommige visualisatietechnieken die, zo blijkt uit de interviews, uitstekend geschikt zijn voor strategische besluitvorming elders ingedeeld zijn: Mindmapping en Back of the Napkin vallen niet onder Strategy Visualization. Activiteitensysteemkaart van Porter Goede strategie is volgens Porter afhankelijk van het verband tussen enerzijds elementen als waardepropositie en kerncompetentie, en anderzijds de onderling afhankelijke keuzes daartussen. Voor het in beeld brengen van de fit tussen waardepropositie en belangrijke activiteiten, en dus waarover een beslissing genomen moet worden, heeft Porter een activiteitensysteemkaart gecreëerd waarmee ook inzichtelijk gemaakt wordt hoe deze fit versterkt kan worden. [Magretta, 2012]

In afbeelding 13 zijn kernelementen van IKEA’s waardepropositie (lage prijs, onderscheidend design, onmiddellijk ingebruikname) in relatie gebracht met unieke activiteitenkeuzes (platte verpakkingen, montage door klanten zelf). Als er weinig fit-relatie-lijnen zijn tussen waardeproposities en activiteiten is het zaak de activiteiten, die blijkbaar niet als onderdeel van de strategie worden gezien, op één lijn te brengen. Keuzes kunnen met dezelfde activiteitenkaart worden weergegeven, zoals in afbeelding 14 waarin de keuzes van Zara worden weergegeven. Het succes van Zara komt niet voort uit één keuze, maar uit hoe deze vele keuzes op elkaar aansluiten zodat ze elkaar versterken. Strategy Maps van Kaplan en Norton Brengt bovengenoemde activiteitenkaart van Porter de waardebijdrage van activiteiten in beeld, de Strategy Maps van Kaplan en Norton gaan een stap verder met de analyse van de materiële en immateriële assets in Having Trouble with Your Strategy? The Map It. [Kaplan, Norton, 2000] Tijdens strategievorming is ook de operationalisering, uitvoerbaarheid en realiseerbaarheid van belang:

Afb. 13: De activiteitenkaart van IKEA.

Afb. 14: De onderling verbonden keuzes van Zara.

26 Eppler’s Periodic Table of Visualization Methods for Management is beschreven in § 2.1 op pagina 7. 27 Voorbeelden van alle visualisatietechnieken staan op de website van University of the West of England: http://www.cems.uwe.ac.uk/xmldb/rest/db/Visualization/showAll.xql

18

Adviesrapport


Afb. 15: De vier stappen van het Visual thinking proces, de zes probleemcategorieën van Back of the Napkin en de meest geschikte representatievormen ervan. in hoeverre zijn de voorwaarden aanwezig om missie en visie te kunnen realiseren? Hoe krijg je de strategie tussen de oren van de werknemers? Kaplan en Norton hebben hun vier Balanced Score Card perspectieven28 gebruikt om immateriële assets waarde toe te kennen in de context van strategie. Doordat zaken als aandeelhouderswaardecreatie, klantenmanagement, procesmanagement, informatietechnologie, organisatieontwerp in één model weergegeven worden kunnen Strategy Maps een integraal overzicht van de strategie geven. Dat model blijkt uitermate geschikt voor de communicatie tussen bestuurders en werknemers over de missie en strategie van de organisatie. Visual thinking: ik zie, ik zie, wat jij niet ziet … Het visuele zintuig is belangrijk voor de wijze waarop we de wereld waarnemen en interpreteren – het kan een krachtig middel zijn in situaties waarin we problemen willen oplossen. Visual thinking is een methode waarbij het intuïtieve deel van de hersenen, emotioneel en creatief, actief gebruikt wordt voor een beeldende, holistische manier van informatieverwerking. Door het gelijktijdig gebruik van het logische deel van de hersenen kan een creatiever inzicht ontstaan dat ook wel Out of the Boxdenken wordt genoemd; het inzicht is rijker en persoonlijker. Enkele voorbeelden van toegepaste Visual thinking:29 –– Een architect gebruikt zijn rechter hersenhelft om zich de ruimtelijke verhoudingen voor te stellen tot de esthetische gevoelens die hij wil weergeven. Zijn linker hersenhelft zal zich bezighouden met afmetingen, spanningen en bouwvoorschriften. –– Een leidinggevende heeft zijn linker hersenhelft nodig voor het uitdenken van een goed business plan. Maar het is zijn intuïtie (impuls van de rechter hersenhelft), die hem plotselinge inzichten geeft hoe hij een moeilijk te motiveren medewerker er het beste bij kan betrekken. –– De dichter krijgt van de rechter hersenhelft de diepe gevoelens en het begrip voor beeldspraak en metaforen, maar de linker hersenhelft vindt de woorden waarin deze emoties en inzichten moeten worden weergegeven. 28 Financieel perspectief, winst; afnemersperspectief, klanten; interne processen, activiteiten; leer- en groeiperspectief, continuïteit. 29 Overgenomen van: Synergy at work (Annet Kuyper, 1998) www.synergy-at-work.nl/downloads/funct_hersenhelften.pdf

Adviesrapport

19


Visual 1) Visual Thinking makes understanding complex problems easier.

XVI

think

Adviesrapport

Posterpagina’s

4) V isual Thinking makes communicating the emotional side of complex problems easier.

king (1) 2) B y visualising out a complex problem, it becomes simpler to communicate & for others to build upon.

5) Visualization helps facilitate non-linear problem solving.

[BrightPilot; Dan Roam]

3) Visual Thinking helps people communicate across culture and language barriers.

Adviesrapport

XVII

2.2 Deelvraag 2: Levert Enterprise architectuur een bijdrage aan het strategisch besluitvormingsproces?

Recommend Documents