2012 HR oddělení dnes? Méně peněz i kompetencí Když se berou benefity TÉMA MĚSÍCE Kam směřuje vývoj personalistiky?

vydavatel

HR forum

3/2012

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e Partner časopisu

TÉMA MĚSÍCE

Kam směřuje vývoj personalistiky? Forum

HR oddělení dnes? Méně peněz i kompetencí KNOW HOW

Když se berou benefity…

Puntičkář, Radim Jančura:

který rád

kritizuje

VYDAVATEL

HR forum

3/2012

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe

www.hrforum.cz

PARTNER ČASOPISU

Předplatným časopisu získáte:

TÉMA MĚSÍCE

Kam směřuje vývoj personalistiky?

• 11� ročně časopis • přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě • vstup do on-line archivu časopisu

FORUM

HR oddělení dnes? Méně peněz i kompetencí KNOW HOW

Když se berou benefity…

Puntičkář, RADIM JANČURA:

který rád

kritizuje

Dáre k za pře dplatné

Tištěná verze 1400 Kč celoroční předplatné 700 Kč studentské předplatné  Objednávejte na www.send.cz (sekce odborné časopisy) 98 EUR předplatné na Slovensko Objednávejte na www.press.sk Verze v PDF 790 Kč celoroční předplatné zdarma pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu Objednávejte na [email protected] V ceně není zahrnuta DPH.

Pro nové předplatitele máme přichystané dárky – knihy z nakladatelství Grada. Každý nový předplatitel spolu s  novým časopisem od nás získá jeden z následujících titulů: • 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem • Jak zvládat a řídit problémové zaměstnance • Jak řešit konflikty na pracovišti

FESTIVAL LEKTORŮ

N O I G MA SÍTKA DE

ce Inspiraši a v o pr enní každod praxi

elkou dičně v 00 a r t e m kládá (cca 2 Předpo stupců firem osob). á účast z

3 . D U B N A 2012 Oáza, Říčany u Prahy

09:00-12:30 » prezentace lektorů panelové diskuse 13:00-14:00 » oběd formou rautu 14:00-17:00 » workshopy

Festival lektorů: 1800 Kč

Osvědčený prostor pro komunikaci a vzájemnou inspiraci.

Stručné a osobité prezentac nových téme at i lektorů.

ní Netradičro p o t ís m lektorů, setkání , koučů, trenérů alistů person HR. Společně a lidí z

objevujem a vytvářím e nové tren e d vzděláván y í. PARTNEŘI

Festival lektorů včetně oběda a vybraného workshopu: 3 800 Kč Pro neziskovky a studenty sleva 50 %

PŘIHLÁŠKY

[email protected]

www.imagion.cz

1

březen 2012

editorial

Budoucnost

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

HR profese –

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

„V

Korektury: Mgr. Stanislav Předota telefon: 608 028 616 Grafická úprava, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Péče o klienty: Bc. Pavel Kunert, telefon: 774 188 345, e-mail: [email protected], [email protected] Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Kateřina Koutova, telefon: 603 524 376, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 7. 3. 2012. ISSN 1212-690X

František Mika PMF, prezident

bez obav!

edení organizace na místní i na mezinárodní úrovni velmi pozitivně hodnotí mé výsledky při práci s  lidmi, proaktivní přístup a  budování otevřeného, pracovního klimatu. Abych se dostala dál, uvědomila jsem si, jak důležité je vědět, co a jak naše organizace dělá a čeho chce dosáhnout. Vedle svých oceňovaných měkkých dovedností pracuji tvrdě a systematicky na dovednostech tvrdých, abych byla co nejvíce platná ve vrcholovém týmu,“ říkala mi HR ředitelka během našeho společného jednání. Z dalšího hovoru se dozvídám, že dříve pracovala i v dodavatelské firmě a je jí tedy blízké uvažovat v tomto kontextu. „Přehodnocením politiky odměňování, se kterým přicházíme, dosáhnete nejen úspor na celkových nákladech pracovní síly, ale i vyšší spravedlnosti v odměňování, kterou ocení i zaměstnanci. Za výsledek ručíme, neboť s realizací tohoto projektu máme dlouholeté zkušenosti a víme, co zdůraznit a čeho se vyvarovat,“ nabízí kolega ze zpřátelené firmy organizacím hodnotu, která je vítaná, neboť se shoduje s jejich vlastními zájmy. Kolega je přesvědčivý, ví, o čem mluví. Pracoval dlouhá léta jako HR manažer pro odměňování a s nabytými zkušenostmi přešel na stranu dodavatelů. „Setkávám se i s takovými pracovníky HR útvarů, kterým je v podstatě jedno, za jakých podmínek a v jaké kvalitě nakupují pro zaměstnávající organizaci školicí produkty. Pokud je na trhu více možností, vybírají si tu, která jim přinese nějakou osobní výhodu. Zpětný rabat, poukázka na masáž, bonusové školení zdarma pro ně, to je to, co je hlavně zajímá,“ dozvěděl jsem se od představitelky společnosti, která má tyto informace z první ruky, neboť jako hráč na trhu vzdělávání systematicky zjišťuje motivaci při nákupu. O budoucnost HR profese není potřeba se strachovat. Čím více si bude naše společnost uvědomovat důležitost člověka, tím větší význam připadne i  HR profesi. Obava o budoucnost je na místě jen z hlediska její dnešní podoby. Když si nebudeme namlouvat, že tato profese je něčím výjimečná, můžeme s pomocí knihy Roberta B. Reicha: Budoucnost úspěchu – Práce a život v nové ekonomice (The Future of Success – Working and Living in the New Economy) přeformulovat problém. Jde tady spíše o to, kdo může být v budoucnu v HR profesi úspěšný. Než začnete sami tipovat na základě předchozích případů, prozradím ve zkratce, jak o tom uvažuje Robert B. Reich. Budoucnost úspěchu každého z nás je založena na iniciativě, tvořivosti, proaktivitě a  přinášení přidané hodnoty druhým. Podle Reicha lze dosáhnout úspěchu dvěma cestami. Buď umíme poskytovat to, co trh vnímá jako hodnotu (případ první), nebo tím, že dokážeme „vyždímat“ výjimečnou hodnotu z oboru, ve kterém působíme (případ druhý). Komu se podaří stát se jedním či druhým, má, zdá se, vyhráno. Zůstat na pozicích tzv. rutinního pracovníka, zvláště pak preferujícího své vlastní zájmy či pohodlí (případ třetí), znamená ohrožení naší profesní budoucnosti, ať pracujeme v jakémkoliv oboru. První dva typy pracovníků jsou nenahraditelné. Třetí typ pracovníků bude zřejmě postupně vytěsňován technologiemi a zbytek jejich práce se „vsákne“ do práce ostatních. Klika je, že to je volba každého z nás. n

2

www.HRforum.cz

3

březen 2012

aktuálně

aktuálně



know how 18 Když se berou benefity Markéta Fixová 20 Stres je nejvěrnější přítel člověka Olga Myslivečková 22 Tipy na měření efektivity vzdělávání Miroslava Bartošová 23 Festival vnitřního vítězství Barbara Hansen Čechová 24 21. století je stoletím mozku Eva Fruhwirtová 25 Moje tipy na sebevzdělávání Jozef Vorobeľ 26 Kroužky kvality: nejen výrobní zlepšováky Daniela Nešněrová

z  kuloárů pmf 28 HR a manažeři – jak si být navzájem užiteční Jana Riebová, Jana Marečková dobrý nápad 30 Komunikaci BOZP mají zaměstnanci ve svých rukou

6 14 24 26

řiznám se, že jsem u  tohoto čísla dlouho uvažovala, zda je vhodné publikovat rozhovor s  Radimem Jančurou. Některá jeho tvrzení jsou v  přímém protikladu s tím, jaký v redakci zastáváme názor a  který také řadu let promítáme do podoby HR fora. Do předchozího čísla jsme připravili texty o svobodných firmách a empowermentu. Ptala jsem se sama sebe, jak budete vnímat, že v březnu vám jeden z nejúspěšnějších českých manažerů „poradí“, že úspěch je postavený na kontrole zaměstnanců. A v našem boji proti věkové diskriminaci se postaví přesně na opačnou stranu barikády. Jak vidíte, rozhodli jsme se rozhovor necenzurovat. Domnívám se, že je užitečné ukazovat skutečnou pestrost názorů a  nikoliv se snažit přesvědčit, že náš názor je ten jediný správný. Jak to vnímáte vy? Také jsem si ověřila, že dělat novinařinu v  oblasti firemní kultury není vůbec jednoduché. Sháněla jsem vyjádření ředitelů o  postavení HR oddělení v jejich firmě. Většina country manažerů napsala, že nemohou odpovědět, aniž by vše konzultovali s mateřskou firmou (což může trvat do léta), nebo rovnou vyjádření odmítli. Být žurnalistou v  době, kdy firmy sešněrovávají své zaměstnance přísnými pravidly komunikace s  veřejností, je ještě více frustrující než být slepičkou, co shání vodu pro kohoutka. Dobýváte se na mnoho dveří tak dlouho, abyste nakonec skončili u těch vedoucích do PR oddělení. Zde vám sepíší odpověď rychle a  profesionálně, zato však bez konkrétních příkladů či jakéhokoliv vyhraněného postoje. Zkrátka naprosto neutrální a  nic neříkající. Slepička svou vodu nakonec dostala, já až na dvě výjimky nikoliv. Prosím, až se příště budu dobývat na vaše dveře, neposílejte mne ji­nam. n

kalendárium

Aleše Křížka

P

forum 6 Souboj personalistů o přežití Barbara Hansen Čechová 8 HR oddělení nejsou motorem změn Luc Gallopin 9 Jak to vidí ředitelé 10 Personalistika dnes: méně peněz i kompetencí? Alena Červenková 12 HR strategie v období recese Lenka Murinová 13 Budoucnost HR je plná paradoxů Jiří Halbrštát profesionál 14 Radim Jančura: Puntičkář, který rád kritizuje Barbara Hansen Čechová

otázka pro…

ze zákulisí

obsah

ředitele Robert Half International pro Českou republiku

Jak se vyvíjely mzdy personalistů v minulém roce? V letech 2009–2010 jsme v oblasti HR pozorovali stagnaci vývoje mezd a dokonce docházelo často k propouštění. Naopak v průběhu loňského roku se zájem opět zvedl. Kandidáti na pozicích HR manažerů, HR generalistů a HR specialistů byli často žádáni. Zájem kvalifikovaných uchazečů však stále výrazně převyšuje počet nabídek ze strany zaměstnavatelů. Pracovní nabídky jsou v tomto oboru často na dobu určitou. Ve většině případů je důvodem zástup za zaměstnankyně, které odcházejí na mateřskou dovolenou. Dobrou zprávou však je, že se měsíční hrubá mzda u pozic HR specialistů oproti roku 2010 navýšila až o 7 000 korun.

Rozhovory v  Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne 30. 3. od 12.00 na Českém rozhlase Region si můžete poslechnout v pořadu Karambol rozhovor s  Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S  redaktorkou Alimou Martinovou bude hovořit o hledání práce. Pokud pořad nestihnete nebo nebudete moci naladit, můžete si jej poslechnout na webových stránkách Českého rozhlasu (www.rozhlas.cz).

ImageLab získal certifikaci pro školení Celemi Enterprise

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

Společnost Image Lab, česká firma specializující se na oblast řízení a rozvoje lidských zdrojů, oznámila, že se stala první firmou v České republice, která je certifikována pro školení Enterprise společnosti Celemi. Tento školicí program je založen na manažerské simulaci obchodního prostředí a situací zaměřených na strategické řízení firmy. „Zejména v  současné době nejistoty světového hospodářství pomáhá školení Celemi Enterprise firmám reagovat na změny v  tržních podmínkách, a  to z  různých hledisek: personálu, marketingu, strategie prodeje atd.,“ řekl manažer marketingu společnosti Image Lab Robert Pik.

zapište si do diáře

březen 1 2 3 je místo 4 Zde pro vaši reklamu… 5 6 7 8 Výroční konference PMF Efektivita a  vášeň 9 10 11 12 13 14 15 PMF Exchange meeting setkání kultur ve společ16 nosti Hyundai Motor Manufacturing Czech 17 v  Nošovicích 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 12 Český rozhlas Region rozhovor se šéfredaktorkou 31 HR fora Mezinárodní den boje spisovatelů za mír

Den jódu

Evropský den památky obětem terorismu Evropský den mozku

3. 4.

Festival lektorů Magion Desítka, Oáza Říčany. Festival je prostorem pro setkávání s  neotřelým formátem: Během dopolední přehlídky vystoupí deset lektorů s krátkými ukázkami své práce. Odpoledne si pak účastníci vybírají z šesti workshopů v malých uzavřených skupinách. Mezi lektory uvítáte např. J. Plamínka, L. Papadakisovou, P. Janouška. M. Bobka či R. Maňákovou a M. Pýchu. Informace včetně přihlášek najdete na www.imagion.cz

20. –22. 4 .

Festival Inner Winner „Festival, který je velkou inspirativní oslavou rozvoje osobnosti, vůdčích a  komunikačních dovedností, přehlídkou světově aktuálních trendů ve vzdělávání, uvítá letos velké hvězdy,“ slibuje za organizaci Jiří Vokáč Čmolík. www.innwinn.cz

Den přístupu České republiky k Severoatlantické smlouvě (NATO)

Mezinárodní den nenávisti Mezinárodní den invalidů

Světový den divadla pro děti a mládež Mezinárodní den za odstranění rasové diskriminace Světový den vody

Nejlepší studenti mají jasno. Chtějí pracovat u  špiček Česká studentská unie (ČeSU) zveřejnila závěry z průzkumu ČeSU TOP zaměstnavatelé, který se uskutečnil mezi 7  955 studenty vysokých škol. Studenti si v  něm vybírali zaměstnavatele, u kterých by v budoucnu rádi pracovali. Technici chtějí do Škody Auto, právníci do Allen&Overy, ekonomové do PwC a studenti medicíny a farmacie do Zentivy. „Špičky firem ve svém oboru mají konkurenční výhodu. Chtějí u nich pracovat ti nejlepší. S  rychlejším růstem, inovacemi či produktivitou firmy,“ řekl k  průzkumu Jiří Kohout, předseda České studentské unie.

Světový den meteorologie

Světový den boje proti tuberkulóze

Světový den divadla Den učitelů

.00

4

www.HRforum.cz

5

březen 2012

aktuálně

aktuálně

lidé Novým generálním ředitelem Tesco Stores ČR se stal od 1. února David Morris (44). Ve společnosti Tesco pracuje od roku 1986, kdy působil na různých pozicích ve Velké Británii, střední Evropě a Asii. Do České republiky přichází z Indie, kde dva roky řídil zastoupení Tesco. V  minulosti působil jako provozní ředitel v  Maďarsku a  měl na starosti vznik sítě obchodů malého formátu v Polsku.

Novou ředitelkou divize Publishing společnosti AC&C Public Relations byla jmenována Libuše Bautzová. Naposledy působila jako ekonomická analytička a redaktorka v České televizi. Velkou část svého profesního života strávila předtím v týdeníku Ekonom, několik let v  pozici zástupkyně šéfredaktora.

Vodafone pro péči o své zákazníky na sociálních sítích angažoval známého bloggera. Ondřej Ullmann, v  online světě známý spíše pod přezdívkou Šnekáč, je dlouholetým správcem největšího diskuzního fóra o  mobilech Superfórum a  spoluzakladatelem populárního blogu Mobil(n)ovinky. Ullmann na  pozici Social Media Specialist od 1. února komunikuje s fanoušky Vodafonu na sociálních sítích.

Logistická společnost GEFCO Česká republika má nového manažera divize automobilové logistiky. Stal se jím pan Philippe Schmitt, který se k týmu společnosti připojil začátkem letošního roku. P. Schmitt pracoval na pobočce GEFCO v Německu a má více než třicetileté zkušenosti s působením v oblasti automobilové logistiky. Na pozici TLA manažera GEFCO Česká republika vystřídal Martinu Kohlovou. Ta se bude nadále věnovat  koordinaci PPO aktivit (Post Production Operation).

Kurzarbeit až po konzultaci s  EU

David Morris

Libuše Bautzová

Česká republika bude muset kvůli konkurenci v  EU konzultovat zavedení takzvaného kurzarbeitu s  Evropskou komisí. Vyplynulo to z konzultací s  antimonopolním úřadem. Uplatnit jej navíc bude možné pouze tehdy, když české hospodářství bude vykazovat pokles hrubého domácího produktu. Uvedl to ředitel odboru koncepcí trhu práce Ministerstva práce a sociálních věcí Štefan Duháň. V rámci kurzarbeitu podniky v krizi, které nemají dostatek zakázek, nechají své zaměstnance zčásti nebo úplně po nějaký čas doma za nižší mzdu. Stát pak podnikům přispěje polovinou nákladů na mzdy. Je to pro něj výhodné, lidé bez práce neskončí na podpoře v  nezaměstnanosti. Důvodem, proč bude ČR konzultovat návrh s Evropskou komisí, je to, že by se uplatnění kurzarbeitu mohlo považovat za veřejnou podporu, která poškozuje konkurenci.

Nezaměstnanost stoupla přes devět procent

Ondřej Ullmann

Philippe Schmitt

Míra nezaměstnanosti se podle analytiků v lednu zvýšila až na 9,2 procenta z  prosincových 8,6 procenta. Počet nezaměstnaných evidovaných na úřadu práce tak mohl překročit hranici 540 000. Nad ní byl naposledy v  březnu loňského roku. Vyplynulo to z ankety ČTK. Tento odhad následně potvrdilo Ministerstvo práce a sociálních věcí, podle něhož v  průběhu ledna míra registrované nezaměstnanosti vzrostla na 9,1 %. Ve srovnání s  prosincem 2011 byla vyšší o 0,5 p.b., oproti lednu 2011 poklesla o 0,6 p.b. Celkový počet uchazečů o zaměstnání se zvýšil o 5,0 % na 534 089, počet hlášených volných pracovních míst poklesl o  3,7 % na 34 471. Na základě monitoringu volných pracovních míst z  prostředí internetu bylo po očištění od duplicit na trhu práce nabízeno dalších 17 957 volných pracovních míst.

5,1 %

V  České republice pracovalo v prvních třech čtvrtletích loňského roku v průměru 248 900 důchodců. Tvořili 5,1 procenta všech zaměstnanců. Z  údajů Českého statistického úřadu (ČSÚ) vyplývá, že jejich počet přitom roste. Rok předtím jich pracovalo o 11 100 méně.

Požadavky se zvyšují Požadavky firem na znalosti a zkušenosti uchazečů o zaměstnání se stále zvyšují a často se neshodují s tím, co jsou zájemci o práci sami schopni nabídnout. Zaměstnanci i  na běžných pozicích zároveň mají stále větší odpovědnost. Firmy tak mnohdy hledají vhodné kandidáty i několik měsíců. Vyplývá to z  vyjádření personálních a  pracovních agentur. Tato skutečnost se také zřejmě významně podílí na rostoucí nezaměstnanosti v  ČR. Jedním z  důvodů, proč se rozcházejí požadavky firem s  tím, co jsou uchazeči schopni nabídnout, je mimo jiné vzdělanostní struktura obyvatelstva. „Zájem mladých lidí o technické obory sice začal stoupat, ale zdaleka to nestačí,“ upozornil Jiří Halbrštát z  personální agentury Manpower. Než tito lidé vystudují a zaučí se, bude to několik let trvat. Ani člověk s  vystudovaným vysokoškolským technickým oborem přitom nemusí splňovat požadavky zaměstnavatele. Firmy totiž na podobných profesích stále častěji vyžadují i takzvané „soft skills“, tedy například schopnost vyjednávat se zákazníky. Podle Tomáše Ervína Dombrovského ze společnosti LMC, která provozuje portály Jobs.cz a  Prace.cz, jsou zvyšující se nároky zaměstnavatelů do velké míry dány také rozmachem informačních technologií.

z akademického světa Studium Andragogiky v kombinované formě studia Obor Andragogika se na Ústavu pedagogických věd FFMU v Brně studuje jednooborově v  prezenční a  nově i  v  kombinované formě v  navazujícím magisterském stupni studia. Přihlašovat se mohou absolventi bakalářského studia Andragogiky, pedagogických oborů a oborů příbuzných. Absolventi oboru Andragogika se uplatňují v institucích vzdělávajících dospělé coby vyučující a lektoři, v personálních odděleních podniků a v podnikovém vzdělávání coby personalisté a manažeři vzdělávání. Přijímací řízení do navazujících magisterských studijních programů probíhá dvakrát ročně. Pro zájemce o studium navazující magisterské Andragogiky v kombinované formě, jejíž první ročník bude zahájen na podzim 2012, je důležité podat přihlášku v období od února do dubna 2012. Přihláška se podává elektronicky na adrese: is.muni.cz/prihlaska. Studovat v šedesáti? A proč ne? Univerzita třetího věku Pedagogické fakulty Ostravské univerzity otevírá čtyři nové zajímavé programy. První pod názvem Cestování po britských ostrovech napříč stoletími. Druhý – Literární skvosty a novinky v tvorbě českých a světových autorů. Třetí program je o Minulosti a současnosti češtiny a čtvrtý se věnuje Životu s handicapem. Po přihlášení se do zvoleného programu senioři získají možnost pravidelně se setkávat se svými vrstevníky v Ostravě na dvanácti tříhodinových přednáškových blocích, které povedou fundovaní odborníci z univerzity.

Impuls pro kariéru V rámci projektu Impuls pro kariéru, který realizuje Jihočeská hospodářská komora, byl spuštěn webový portál, jenž informuje o možnostech studia technických oborů a  následném uplatnění na trhu práce. Návštěvník zde nalezne informace o technických oborech a školách v Jihočeském kraji, které jejich studium nabízejí, a  také informace  o  významných jihočeských zaměstnavatelích, kteří nabízejí pracovní pozice v těchto oborech. Tento webový portál je primárně určen žákům základních škol, kteří se právě rozhodují, jaký obor zvolit pro své další studium. Současně jej mohou využít výchovní poradci, kteří poskytují kariérové poradenství, a v neposlední řadě také rodiče.

Nejchytřejší

vyhledávání kurzů www.evzdelavani.cz

Prioritou je zaměstnanost mladých

Více než 5,5 milionu mladých lidí v  členských státech Evropské unie je nezaměstnaných. Tuto alarmující skutečnost chtějí vedoucí představitelé EU zmírnit. Shoda panuje zejména v oblasti podpory prvních pracovních zkušeností mladých lidí a jejich účasti na trhu práce. Velký význam je přikládán stážím, lídři tlačí na zjednodušení podmínek různých programů, které umožňují mladým lidem získat pracovní zkušenosti v zahraničí. Zvýšit by se měl také počet stáží absolvovaných v soukromém sektoru.

sloupek Co nás mohou naučit počítače Podle hodnotící zprávy OECD, která v Česku před nedávnem získala značnou pozornost médií, čeští žáci ve svých schopnostech výrazně zaostávají oproti okolnímu světu. Například v matematice se podle záznamů OECD za posledních patnáct let propadli ze čtvrtého místa na dvacáté čtvrté. Zpráva v Česku rozpoutala nové kolo války o způsob, jakým nakládat s penězi pro školství. Nemyslím si však, že by hlavní problém českého školství spočíval v nedostatku peněz. Pokud si tento pokles ve schopnostech českých dětí znázorníte graficky a  výsledný graf přeložíte přes graf ilustrující vzestup počtu uživatelů počítačů a herních konzol, zjistíte, že se tyto navzájem velmi podobají, ale v obráceném gardu. Za výrazný propad českých dětí na žebříčku OECD z  velké části může fakt, že tráví příliš mnoho času před televizí nebo u počítače a nevěnují dostatek času četbě či hraní jednoduchých her, které by je vedly k přemýšlení. OECD jasně konstatuje, že u „žáků, kteří jsou zapojeni do široké škály aktivit spojených s četbou, je mnohem pravděpodobnější, že se budou (na rozdíl od ostatních) umět efektivně učit a ve škole budou celkově prospívat.“ Údaje OECD ukazují, že pokud jde o počet dětí, které si čtou pro radost, Česká republika je jednou z nejhorších zemí (spolu se zeměmi jako například Belgie, USA či Rakousko). Nejnadšenějšími čtenáři jsou děti ze zemí jako je Kazachstán, Thajsko nebo z měst jako je Šanghaj. Úředníci MŠMT zbožňují utrácet peníze za počítače a nejrůznější softwarové programy. Ovšem způsob, jakým děti učí zacházet s počítačem, odpovídá tomu, jako kdyby je učili dívat se na televizi. Ve většině případů se jedná o zcela pasivní aktivitu. Rozdíl by byl, kdyby se děti učily, jak tyto počítače programovat, ale tento předmět v osnovách zcela chybí. Příště, až budete jako HR odborníci potřebovat někoho najmout, zkuste se potencionálních kandidátů zeptat, jakou knihu četli naposledy. Pokud uchazeč bude mít problém si vzpomenout, měli byste si dobře rozmyslet, jestli jej přijmete. Tedy pokud se budete snažit obsadit pozici, která vyžaduje člověka, který myslí, analyzuje a řeší problémy. n erik best

6

www.HRforum.cz

7

březen 2012

cover story

Text: Barbara Hansen Čechová

cover story

Souboj persona listů

Stále častěji se v  různých kruzích objevují spekulace,

o přežití

že velký boom, který oddělení lidských zdrojů zažívala poslední desetiletí, byl neoprávněný. V  mnohých firmách také pozorujeme tendenci přesouvat někdejší práci personalistů na liniové manažery.

Dave Ulrich Profesor na Ross School of Business, University of Michigan. Je partnerem v  konzultantské firmě RBL Group, která se soustředí na pomoc firmám a  lídrům, aby měli dobré výkony.

Jaké klíčové kompetence by měl mít dnešní úspěšný HR manažer? Podle Michiganské univerzity, kde Dave Ulrich působí, existují na tuto otázku jasné odpovědi. Zdejší Rossův institut studuje kompetence od roku 1987 a každých 5 let zpracovává větší studii. Poslední studie je z roku 2007, nyní ji přepracovávají pro rok 2012. Existuje nicméně šest základních kompeten­ čních oblastí, které musí HR profesionál splňovat, aby mohl být úspěšný: 1.

2.

Jaká je budoucnost útvarů řízení lidských zdrojů? Za jakých podmínek mohou personalisté obhájit své pozice a  své budgety?

D

ůvody pro zpochybňování současného statutu personalistů jsou bezesporu ekonomického charakteru. Jednak se ředitelé firem ptají, zda se peníze investované v  oblasti lidských zdrojů vracejí a  jednak od personalistů očekávají, že jejich podněty budou směřovat ke zvýšení výnosu firem. To znamená šetření nákladů na jedné straně a zvyšování zisku na straně druhé. Tyto tlaky pomalu způsobují vcelku koperníkovský obrat, o kterém hovoří Dave Ulrich ve své knize Mistrovské řízení lidských zdrojů. „Současné myšlení, které je možné vidět v  jakékoliv učebnici personalistiky, se bude muset změnit. Všechna témata se soustřeďují na to, co personalisté dělají: zabezpečování a formování pracovní síly pro organizaci, rozvoj pracovníků, odměňování, zaměstnanecké výhody, komunikace atd. Nyní je ale důležité se méně zaměřit na to, co personalisté dělají a více na to, co přinášejí.“ Ředitelé, majitelé či akcionáři od HR oddělení očekávají, že budou strategickým part­nerem, který jim bude pomáhat v jejich podnikání. Dokládají to slova oslovených mana­ žerů. Eva Nečasová, ředitelka společnosti BKR Velux, říká: „V naší firmě během posledních let došlo k výraznému rozvoji v oddělení lidských zdrojů. Svým významem se posunulo od podpůrné funkce k funkci partnera vedení firmy.“ Její slova podporuje i Hana Stalmachová, ředitelka rozvoje lidských zdrojů v T-Mobile. „Role oddělení lidských zdrojů se stále

3. více vyvíjí směrem k  poradci a  partnerovi managementu. Služby jako zpracování mezd či nábor jsou už dnes považovány za samozřejmost, HR svou přidanou hodnotu ukazuje v  oblastech, jako je řízení výkonu, moderní přístupy k rozvoji a právě zmiňovaná role konzultanta.“ Čtyři role personalistů Role strategického partnera je ale jen jednou z rolí, kterou Dave Ulrich pro úspěch personalistů očekává. „Personalisté v sobě musejí kloubit čtyři základní role. První nazývám administrativním expertem. Jeho úkolem je zlepšovat personální procesy a činnosti tím, že získává, vybírá, vzdělává a  odměňuje zaměstnance. Přidanou hodnotou jeho práce pro podnik je to, že je díky němu možné dělat více práce s  menším množstvím zdrojů. Další rolí je právě výše zmiňovaný strategický partner vedení společnosti, který má za úkol propojování personálních strategií a  postupů s  podnikovou strategií. Ovšem personalisté musejí být zároveň i zástupcem zaměstnanců a  snažit se pochopit a  naplnit jejich potřeby. To je jejich třetí role. Přidanou hodnotou pro podnik je v  této oblasti zvýšení oddanosti a  schopností zaměstnanců. Poslední rolí je agent změn. HR pracovník by měl pomáhat podnikům při transformaci a přizpůsobování měnícím se podmínkám podnikání.“ V  oblasti změn někteří autoři s Ulrichem nesouhlasí. Luc Galoppin, belgic-

Peter Capelli

Nyní je důležité méně se zaměřit na to, co personalisté dělají, a více na to, co přinášejí.

Profesor managementu na Wharton School a  ředitel Whartonova centra řízení lidských zdrojů v USA. Zkoumá změny v  zaměstnanosti na americkém trhu. Ve své poslední knize Řízení starších v  práci vyvrací mýty ohledně zaměstnávání starších lidí.

Důvěryhodný aktivista (Credible activist) schopnost budovat důvěru a mít přehled o byznysu Správce změn a kultury (Change and culture steward) schopnost realizovat změny v souladu s firemní kulturou Talent manager / Organizační designér (Talent manager / organization designer) schopnost propojit, integrovat a inovovat HR postupy kolem talentu a organizace

4.

5.

6.

Strategický architekt (Strategy architect) schopnost vytvářet a implementovat strategii Provozní vykonavatel (Operational executor) schopnost vykonávat HR práci bezchybně a včas Spojenec byznysu (Business ally) schopnost znát a chápat byznys

Zvládne-li HR profesionál všech těchto šest dovedností a rolí, dokáže přinést hodnotu svým příjemcům.

Zdroj: záznam z konference pořádané Institute for International Research v Praze 2011

ký poradce a uznávaný autor, píše, že HR oddělení nejsou a  nemohou být motorem změn, protože jejich funkcí je naopak společnost stabilizovat.

běru lidí je správný. Také bude čím dál tím větší tlak na schopnost firmy udržet si talenty, do kterých navíc investovala.

Těžké výzvy pro personalisty Peter Capelli, profesor managemen­tu na Wharton School a  ředitel Whartonova centra řízení lidských zdrojů v  USA, v  rozhovoru říká, že v  blízké budoucnosti se firmy a potažmo personalisté budou potýkat s  vážnými problémy. „Je čím dál tím těžší najít určitý typ lidí na trhu a  nahradit například technické inženýry, kteří odcházejí do důchodu. Pro personalisty se zde otevírá řada výzev. V  současnosti zaplňujeme v  USA 63 % hledaných manažerských pozic v podnicích lidmi zvenku. V předešlé generaci se lidé zvenku hledali jen v jednom případu z deseti.“ Podle něj budou muset personalisté v nejbližší době zvážit, jestli jejich způsob vý-

Inspiraci hledej v Indii Jaká je tedy budoucnost personalistů? Dave Ulrich je optimistický. Věří, že následující desetiletí je desetiletím lidských zdrojů. Pokud budou personalisté schopni zvyšovat konkurenceschopnost firem, mají růžovou budoucnost před sebou. Peter Capelli má shodný názor. Pouze upozorňuje, že se začneme brzy učit od Indie a jiných zemí třetího světa, které umí s  talenty pracovat mnohem lépe než my. „Berou řízení zaměstnanců daleko vážněji. Dokáží zaměstnance lépe motivovat dobře komunikovanými misemi, které ovšem myslí skutečně vážně.“ Právě o  tomto tématu pojednává jeho kniha „Indická cesta: Jak indičtí lídři proměňují mana­gement“. n

8

www.HRforum.cz

9

březen 2012

forum

forum

HR oddělení nejsou motorem změn a  udávají trend, nebo naopak zastánci kontinuity? který je přesvědčen, že HR je ve své podstatě garantem stability a  změn se zúčastňuje jen ve stabilizačních fázích. Text: Luc Galoppin

V

  knize Mistrovské řízení lidských zdrojů Dave Ulrich vyzval profesionály z oblasti HR, aby popsali hodnotu, kterou přinášejí byznysu, ve kterém působí. Na základě jejich odpovědí vyfiltroval čtyři základní role HR: strategický partner, administrativní expert, bojovník za pracovníky a agent změny. Domnívám se, že v posledním bodě se Dave Ulrich mýlí. Personalisté nikdy nebudou těmi, kteří budou v  čele organizačních změn. Existují pro to dva základní důvody: 1. HR není agentem změny HR ze své podstaty střeží kontinuitu v  organizaci. Je potřeba si uvědomit, že svou povahou jsou HR procesy postavené tak, aby hlídaly stabilitu. Když se ale zeptáte HR manažerů, co je jejich doména, budou často hovořit o  change managementu. V  tomto ohledu nemají pravdu. Základní HR procesy a jejich cíle jsou následující: • Recruitment: kontinuita zaměstnanosti. • Vzdělávání a  rozvoj pracovníků: kontinuita znalostí a dovedností. • Hodnocení pracovníků: kontinuita výkonu. • Benefity: stabilita v osobních nákladech. • Organizace práce a  komunikace ve firmě: sociální stabilita.

2. HR je agentem kontinuity HR hraje většinou podporující roli současnému stavu a  při změnách nebývá na straně těch, které je vyvolávají. Naopak často bývá HR na začátku

Když se zeptáte HR manažerů, co je jejich doména, budou často hovořit o change managementu. V tomto ohledu se mýlí. Cílem většiny HR procesů je udržet stabilitu. proti. Diskvalifikuje to HR v jakékoliv participaci v reorganizaci? Vůbec ne. Změny ve společnostech se vždy dějí ve třech fázích: rozmrzání, změna a  zamrzání. Klíčovou silnou stránkou HR je schopnost stabilizovat lidskou stránku organizace v  průběhu a  po tranzitivním období. Jeho základní rolí je vést poslední část – čili tzv. zamrazování, zvykání si na nové věci. Aby se změna zavedla, je třeba používat metody a nástroje, které se ve firmě v HR běžně používaly. Z toho důvodu je potřeba pracovat s HR jako s jedním z prvních oddělení. Ovšem nemůžeme

Pozice personalistů je do velké míry závislá na vztahu s  vedením společnosti. Důvěřují lidé v  managementu v  přínos posilování HR oddělení?

očekávat, že pro změnu bude od začátku „kopat“.

Budou personalisté těmi, kteří tvoří změnu Přinášíme článek známého belgického konzultanta,

Jak to vidí ředitelé

Luc

Galoppin Je hlavním bloggerem Reply-mc a  ředitel Reply Management Consulting. Zabývá se převážně organizačními změnami. Je uznávaným autorem knih, například titulu Zvládání organizačních změn v  rámci implementací SAP.

HR jako kopilot v dlouhodobém plánování Z  mých zkušeností jsou HR aktivity přínosné pouze na začátku a  konci změn. Nikoliv v jejich průběhu. Díky tomu si dovoluji konstatovat, že hlavním „řemeslem“ HR je kontinuita, nikoliv změna. HR pomáhá minimalizovat porušení kontinuity. Příkladem může být zajišťování náplně práce pro klíčové lidi po změně. Tento úkol je třeba provádět v  úzké spolupráci s HR, protože musí odrážet dlouhodobější plánování kariérových očekávání. HR oddělení přejímá tento úkol a  zajišťuje vzdělávání, organizaci, komunikaci. Úkolem HR je v této oblasti intergrovat změnu do svých vlastních procesů. Jinými slovy: střežit stabilitu a kontinuitu v organizaci. n Z anglického článku na www.workforce.com přeložila Barbara Hansen Čechová

HR oddělení u nás posiluje

Personalisté se stali konzultanty vedení

Eva Nečasová, ředitelka společnosti BKR VELUX

Hana Stalmachová, ředitelka rozvoje lidských zdrojů T-mobile

Jak z pozice ředitele firmy vnímáte posun role HR oddělení za posledních pět let? V naší firmě během posledních let došlo k výraznému rozvoji v oddělení lidských zdrojů. Svým významem se posunulo od podpůrné funkce k funkci partnera vedení firmy.

Jak z pozice managementu vnímáte posun role HR oddělení ve firmě za posledních pět let? Role HR se stále více vyvíjí směrem k poradci a partnerovi managementu. Služby jako zpracování mezd či nábor jsou už dnes považovány za samozřejmost, HR svou přidanou hodnotu ukazuje v oblastech jako je řízení výkonu, moderní přístupy k rozvoji a právě zmiňovaná role konzultanta.

Jde u vás vývoj směrem k předávání HR agendy liniovým manažerům, nebo naopak HR oddělení nabývá na důležitosti? Trend předávání agendy liniovým manažerům nesleduji. Naopak HR oddělení nabývá na důležitosti. V  období, kdy nedochází k  rychlému růstu firmy, se věnujeme rozvoji zaměstnanců a firemní kultury a v tomto procesu hraje HR oddělení klíčovou roli. Co vy jako ředitelka od HR oddělení především očekáváte? Od HR oddělení očekávám aktivní přístup při naplňování strategických cílů společnosti, přehled o trendech v oblasti HR a seznamování vedení firmy s těmito trendy. Dále by mělo být oddělení HR respektovaným a důvěryhodným partnerem nejen pro vedení společnosti, ale i pro zaměstnance. n

Jde u vás vývoj směrem k předávání HR agendy liniovým mannažerům, nebo naopak HR oddělení nabývá na důležitosti? Agenda je poměrně z velké části v rukou manažerů. HR se snaží zjednodušovat systémy tak, aby personální práce manažera byla zcela přirozená a aby manažer nebyl zatěžován zbytečně velkou byrokracií. To je v německé firmě s mnoha mezinárodními procesy docela výzvou. Důležitost role HR je spíše v nestandardních situacích, jako jsou akvizice, velké projekty apod. Co management od HR oddělení především očekává? Management očekává od HR oddělení ucelenou a  konzistentní nabídku produktů a  služeb a  zejména to, že bude maximálně podporovat byznys. Náš management klade důraz na práci se zaměstnanci s vysokým potenciálem, plánování nástupnictví, důsledné řízení personálních nákladů a  v  neposlední řadě na podporu změn ve firmě, které mají velký dopad na firemní kulturu. n

10

www.HRforum.cz

11

březen 2012

téma

téma

Personalistika dnes: méně peněz i kompetencí? Během několika let zažila personalistika významné změny. Mění se postavení HR oddělení ve firmách, rozpočty i  jejich agenda. Jestli mohou být tyto změny k  lepšímu, záleží do značné míry vždy na osobnosti samotných personalistů.

TEXT: Alena Červenková

L

idé na prvním místě. Pod tímto heslem důležitost HR oddělení v  devadesátých letech minulého století rostla a s významem pochopitelně rostly i rozpočty. Řízení lidských zdrojů se postupně stávalo významnou specializovanou součástí řízení organizace. Dnes je ale trend v podstatě opačný. Personální politika přestává být výsadou personálních manažerů. Odpovědnost za výběr a řízení svých lidí stále častěji přebírají linioví manažeři. Hovoří se o tzv. decentralizaci personální práce.

„Linioví manažeři jsou čím dál častěji aktivními účastníky procesu výběru zaměstnanců,“ říká Veronika Rudolfová z  karlovarského Institutu Peraspera. Podle ní se jedná o pozitivní trend, protože právě oni dovedou díky své odbornosti lépe definovat požadavky i zhodnotit schopnosti kandidáta, což platí zejména u  technických specializovaných pozic. Také Alena Lubasová, ředitelka poradenské společnosti Konsens, pokládá tento trend za

pozitivní. „Naprosto souhlasím s tím, že práci s  lidmi mají vykonávat především manažeři, ačkoliv patří u  většiny z  nich mezi nejméně oblíbené činnosti,“ uvádí Lubasová. Marek Stříteský z  Katedry personalistiky na Vysoké škole ekonomické v  Praze upřesňuje: „Zcela jistě v  tomto směru došlo k  významným změnám. Odpovědnost liniového mana­gementu spočívá zejména ve zvládnutí jeho aktivní role v jednotlivých oblastech HR, která je již mnohdy vnímána jako přirozená součást jeho práce.“ Upozorňuje však zároveň, že tento odklon od centralizace může být chápán také v opačném směru, kdy je důležité prosazovat do způsobu práce v lidských zdrojích určitou zákaznickou perspektivu. „Liniové manažery – interní zákazníky – je třeba vtahovat také do spolurozhodování o  záleži-

tostech koncepčního či strategického charakteru, neboť jedním ze základních úkolů personalistů v současnosti by měla být podpora liniových manažerů při realizaci strategie firmy,“ upřesňuje. V  praxi to znamená, že z  personalistů se stávají často jacísi interní konzultanti, poradci, kteří své znalosti z  oboru HR předávají ostatním. Ne každý je na podobnou roli připraven a samozřejmě ne každý ji také vítá. Jaký význam bude HR ve firmě mít, pak dnes

do značné míry záleží hodně na osobnosti vedoucího manažera. Na tom, jak se on sám dokáže v rámci rozhodovací a řídicí struktury prosadit. „Díky moderním informačním systémům odpadla řada administrativních prací rutinního charakteru. Správný personalista musí plnit především roli poradce a partnera pro diskusi v  nestandardních situacích, kterých není v dnešní době málo,“ ukazuje na nezastupitelnou roli HR Lubasová. Boom vzdělávání je za námi Významným jevem, který charakterizuje personalistiku poslední let, je také snižování rozpočtů. Podle odborníků je tento fakt pochopitelný a  očekávatelný. „Vzdělávání a  rozvoj patří samozřejmě k oblastem, které jsou z hlediska řešení problémů firmy, hledání úspor a  snižování nákladů jednou z  nejjednodušších va­riant. I když paradoxně tyto aktivity by mohly firmu v určité perspektivě z problémů vyvést,“ upozorňuje Stříteský. Vzdělávací aktivity by měly podle něj představovat především investice do firmy, u  kterých je třeba počítat s  určitou návratností. Tedy přesně plánovat, co daná aktivita skutečně přinese. „Pokud se tímto způsobem ve firmě neuvažuje a plánování vzdělávacích programů takto nefunguje, může být snižování rozpočtu a  redukce nákladů příležitostí racionalizovat celý systém. Indikátor počtu hodin školení na jednoho zaměstnance za rok není z tohoto pohledu rozhodující, je třeba sledovat podstatnější ukazatele indikující výsledky či dopady těchto investic, díky nimž možná bude také k  redukcím rozpočtu na vzdělávání a  rozvoj přistupováno s větší rozvahou,“ vysvětluje. Podle Veroniky Rudolfové snižování rozpočtů souvisí i  s  tím, že největší objem prostředků věnovaných školení a rozvoji lidských zdrojů byl v  minulých letech čerpán z  dotací EU. „Boom zaznamenaly vzdělávací agentury různého typu a  úrovně. Očekáváme zpětné vyhodnocení kvality vzdělávacích programů v jednotlivých firmách a návrat ke střízlivému a  možná efektivnějšímu pojetí rozvojových aktivit,“ říká Rudolfová. Že se náklady na ško-

Personální politika přestává být výsadou personálních manažerů. Odpovědnost za výběr a řízení svých lidí stále častěji přebírají linioví manažeři. Hovoří se o tzv. decentralizaci personální práce.

lení už jen těžko budou zvyšovat, potvrzuje i Alena Lubasová. „Zažila jsem spoustu vzdělávacích agentur, jejichž lektoři toho věděli ke školenému tématu méně než samotní posluchači. „Rozvoj zaměstnanců ve firmách se dá dělat bezpochyby méně nákladným, zato efektivnějším způsobem než školením,“ nabízí nový pohled Lubasová a dodává, že to chce jen vědět, jak na to. Nižší rozpočty tak mohou paradoxně být přínosem: promyšlený plán, jak a  za co investovat, může přinést větší výsledky. S  tím souhlasí i Michaela Tureckiová, vysokoškolská pedagožka, lektorka a  konzultantka v  oblasti rozvoje lidského potenciálu a people managementu. „Může dojít k  oddělení zrna od plev. To se týká nejenom nabídky externích vzdělávacích subjektů, ale také interních trenérů. Potřeba tzv. vyjít s  nižším rozpočtem může znamenat také těsnější spojení s  efektivnějšími a  kvalitnějšími technikami, méně času v učebně a více učení se při práci a prací.“ Se změnou kompetencí a  rozpočtů souvisí také postavení HR útvarů jako takových, tedy pozice, jakou ve svých společnostech zaujímají. Neexistuje na to žádné obecné pravidlo, velmi záleží také na velikosti firmy, zda působí v regionu. „Ve velkých a nadnárodních firmách je profesionalizace HR útvarů, včetně výběru, vzdělávání a  hodnocení zaměstnanců, na vzestupu. Bohužel zejména u menších

a středních firem pozorujeme nikoli partnerství s  vedením, ale spíše omezování činnosti personalistů právě až na pouhou evidenci a tzv. mzdovku,“ dokládá své zkušenosti z praxe ředitel Podnikatelského institutu Pyramida, který se zaměřuje také na personální audity. Zejména v  menších společnostech tedy platí, že personalisté si sami musejí svoje místo obhájit. Být dobrým personalistou dnes znamená být víc než jen dobrý personalista. Potřebuje kompetence i v jiných oblastech. Jak upozorňuje Stříteský, úzká specializace může sice postačovat pro způsobilost řízení jedné funkční oblasti, avšak nikoliv k  naplňování očekávání v  současnosti spojovaných s  HR v organizaci. „To vyžaduje zcela jistě znát kontext fungování firmy, rozumět jejím záměrům, orientovat se v oblastech jako finance, marketing apod.,“ vypočítává. V neposlední řadě pak personalista musí umět zvládat a řídit změny, ale také je iniciovat a dokázat prosadit. Jakou cestou se tedy mohou personalisté dnes vydat? Důležité je nebát se nových trendů, naopak je využít. Jak naznačuje Medzihorský: „Ukazujeme personalistům, že když sami vykonávají vysoce specializované činnosti, vyžadující odbornou kvalifikaci a  koordinační a  supervizní činnost, tak některé další lze smysluplně decentralizovat, či dokonce outsoursovat.“ n Autorka je publicistka a moderátorka.

Trendy současné personalistiky Decentralizace – přenos kompetence v  oblasti personální práce na liniové manažery Nižší rozpočty – nutnost hlubší analýzy vzdělávacích programů, hledání nových možností Nároky na vlastní vzdělávání – orientace v dalších oborech souvisejících se zaměřením a chodem firmy

12

www.HRforum.cz

13

březen 2012

téma

téma

HR strategie v období recese

Budoucnost HR je plná paradoxů

Dnešní situace ve firmách je zcela odlišná, nežli tomu

Svět se mění mnohem rychleji než kdy předtím. Celosvětově

bylo ještě před čtyřmi pěti lety. Tehdejší doba byla pro personalisty příležitostí, protože ve firmách získávali podporu v systematickém vzdělávání a investování prostředků. Tato fáze konjunktury skončila a  můžeme se podívat, co nám přinesla dobrého a  co naopak negativního. Jak změnit HR strategii nyní?

Text: Lenka Murinová

H

lavním pozitivním prvkem byl bezesporu posun v postoji a uznání vrcholových manažerů, že vzdělávání je pro firmu přínosné, a a vyšší uznání jeho významné role mezi dalšími vnitrofiremními procesy. Dalšími pozitivy byl systematičtější přístup ke vzdělávání vedoucímu k cílenému rozvoji jednotlivých skupin zaměstnanců, vznik tvorby HR strategií ve firmách a zvýšení dostupnosti vzdělávání i  pro pracovníky liniového mana­ gementu a výroby. Za negativum považuji to, že se firmy málo ptali po kvalitě dosažených výstupů a  efektivitě investovaných prostředků. Vzdělávání bylo dáváno jako benefit, nikoli jako samozřejmost se rozvíjet, abych obstál na dané pozici. Díky tomu došlo ke znevažování a  nezájmu řady zaměstnanců o  vzdělávání. Dalším negativním prvkem bylo malé využívání vlastního know how. Nový trend: firemní akademie V  dnešní době recese jsou však pohledy manažerů a  vedení firem odlišné. HR strategie musí řešit a  reagovat na zcela jiné problémy a  obhajovat každou svou potřebu investované koruny. Demografický vývoj způsobuje na trhu nedostatek technicky vzdělaných lidí, rekvalifikace nemohou nahradit komplexní několikaleté studium učebního oboru a  HR manažeři si tak musí s touto skutečností poradit. Již nejsou prostředky na tak rozsáhlé vzdělávací programy a  zaměstnanci vyžadují stále více se učit našemu vlastnímu know how.

Personální ředitelka výrobní společnosti Saft Ferak, a. s. Mgr. Hana Bobrovská potvrzuje svými slovy: „Možností, které mohou zaměstnavatelé v současné době využívat, je několik. V první řadě to mohou být firemní akademie, které zajistí propojení rozvoje konkrétních dovedností vhodných pro danou firmu s  příležitostí rozvoje pro klíčové zaměstnance, pří-

V souvislosti s firemní akademií se nabízí využití interních lektorů a mentorů, kteří dobře znají firemní prostředí. padně úspěšné absolventy, a posílí tak prestiž vzdělávání a  zájem zaměstnanců zapojovat se do plnění strategických cílů firem. Dále se v  souvislosti s  firemní akademií nabízí využití interních lektorů a  mentorů, kteří dobře znají firemní prostředí, technologie a  potřeby zákazníků a jsou právě těmi, kteří mohou rozvoj zaměstnanců podporovat zevnitř firem, a v neposlední řadě se nabízí vybudování systému tzv. knowledge managementu, který do systému vzdělávání zapojí aktivně také management firem. n Autorka je HR konzultantkou ve společnosti AHRA.

Jak doplnit a zaměřit naše HR strategie? Patero klíčových zásad moderní HR strategie:

a  celospolečensky dochází k  zásadním změnám, k  nimž výrazně přispěla i  hospodářská recese. Společnost ManpowerGroup provádí již řadu let průzkumy na trhu práce a  identifikovala čtyři hlavní trendy, které ovlivňují jeho podobu: rychlý technologický

1. Výběrovost, prestiž • Nevzdělávejme všechny, vybírejme ty, kteří chtějí, mají zájem o  svůj osobní rozvoj. Jen takto budou vnímat vzdělávání prestižněji.

vývoj, demografické změny, rostoucí nároky zákazníků a  změna

2. Klíčoví lidé • Najděme ty klíčové, kteří jsou klíčoví a  jedineční svou specializací, odborností, správným postojem či přístupem, svým potenciálem. Ty dále vzdělávejme!

Text: Jiří Halbrštát

3. Knowledge management – učení se sdílením firemní dobré praxe • Využívejme především principy vzájemného učení se a  učení se svou úspěšnou a  ověřenou firemní praxí, protože nejefektivnější forma učení je, když znalosti a  zkušenosti učíme ostatní. • Vybudujme tým interních specialistů – lektorů, koučů a  mentorů, které naučíme jejich zkušenosti analyzovat a  předávat z  nich poučení dalším lidem. Externí firmy a  konzultanti nemohou předávat naše know how, protože náš svět nejlépe znají ti úspěšní právě v naší firmě. 4. Alternativní kariéry • Nabízejme lidem takovou kariéru, ke které mají dispozice a  potenciál, nenuťme dobrým specialistům a odborníkům funkční kariérový postup, jestliže nemají pro řízení týmu dispozice. 5. Senior konzultanti, specialisté • Tísíce let seděli každý večer lidé a naslouchali starším, kteří jim sdělovali zkušenosti a  poznatky. Potenciál ve zkušených lidech je obrovský. Říkáme tomu Knowledge management, ale málo jej využíváme.

preferencí jednotlivců.

Z

ásadní paradox, který v  naší společnosti vnímáme, je, že na jedné straně existuje skupina lidí, která dnes těžko hledá zaměstnání, a  na druhé straně skupina těch, o které je nebývalý, ale také nepoměrný zájem. Rozvoj firem začal velmi silně brzdit nedostatek lidí s potřebným profilem. Proto začínáme hovořit o přechodu od kapitalismu k „talentismu“. Ekonomické a geopolitické tektonické desky se daly v roce 2011 rychle do pohybu a spustí další hluboké změny v roce 2012 i v letech dalších a dále. Bankovní krize, dluhová krize v Evropě, arabské jaro nebo demonstrace v Rusku odhalují nespokojenost lidí s  fungováním ekonomického systému. Především mladá generace pociťuje velkou nejistotu ohledně pracovních vyhlídek a sociální jistoty. Společnost na jedné straně požaduje návrat k  životu před krizí, co se týče materiálního zajištění, na druhé straně radikálně jiný přístup k celému fungování systému. Opět paradox a opět jen zdánlivě. Je zřejmé, že cesta k opětnému nastolení rovnováhy bude muset vést přes velké změny, a ty „pouze“ ekonomické a  hospodářské již nestačí. Změny budou probíhat v celé společnosti. Pokud si zaměstnavatel uvědomí tento trend a bude se učit s  ním pracovat, bude mít velkou konkurenční výhodu a náskok, i když je to velice těžký úkol. Nová generace přináší nové hodnoty Nejvýraznějšími faktory, které mění přístup a  práci v  HR oboru, je nástup nové generace s odlišným hodnotovým žebříčkem, která vyža-

Nejvýraznějšími faktory, které mění přístup a práci v HR oboru, je nástup nové generace s odlišným hodnotovým žebříčkem, která vyžaduje individuální přístup při náborech, řízení, motivaci a rozvoji. duje individuální přístup při náborech, řízení, motivaci a rozvoji. Univerzální modely a hromadné nábory přestávají fungovat. Pozornost se začíná upínat na jedince, který vyžaduje mnohem větší flexibilitu, využívání moderních technologií v systému práce, kontinuální vzdělávání, důraz na work/live balance nebo sociální zodpovědnost zaměstnavatele. Pokud zaměstnavatel přistoupí na nový způsob práce s  lidmi, získává tím flexibilní zaměstnance s mnohem větší angažovaností a loajalitou. Nová éra vyžaduje nové způsoby jak řídit business – to znamená nové strategie, procesy a vedení lidí. Firmy budou jen tak úspěšné, jak úspěšní budou jejich zaměstnanci. To, jak budou výkonní, závisí na dobré realizaci silné strategie řízení lidských zdrojů, kterou bude důkladně prosazovat celý top management. Zaměstnavatelé musí přicházet na nová flexibilní a  inovativní řešení zahrnující správnou

kombinaci full-time, part-time a  externích pracovníků, která umožní lepší řízení nákladů a rozšíří škálu dostupných talentů. Výjimkou již není ani sdílení úzce specializovaných pracovníků mezi dvěma společnostmi. Vzniká tedy další paradox, kdy si konkurenční firmy vzájemně propůjčují některé zaměstnance, vzniká mezi nimi jistý druh partnerství při stálém zachování konkurenčního boje. Výzva jménem multikultura Změny se nebudou týkat jen přístupu k  zaměstnancům, ale celé struktury společnosti a  rozdělení úkolů. Mnohem větší vliv bude mít multikulturalita a  expanze  na trhy, které svou kulturou budou hodně odlišné. Klíčové bude dívat se na věci „glokálně“: mezinárodní společnosti nesmí zapomínat na lokální specifika. Přestože lokální pobočky podléhají stejné firemní filosofii, procesům a  standardům, je potřeba přizpůsobit manažerské přístupy kulturním rozdílům. I na první pohled drobné nedorozumění může výrazně brzdit produktivitu. Vývoj HR se dá definovat jako paradoxní – vznik nesouladů, jejich pochopení a umění s  nimi pracovat, to je směr, kterým se oblast lidských zdrojů bude ubírat. n Zdroj: How to navigate Human age, www.manpowergroup.com

14

www.HRforum.cz

15

březen 2012

profesionál

profesionál

Radim Jančura čerstvě oslavil čtyřicítku a  mohl se potěšit tím, že žluté vlaky začínají jezdit i  na Slovensko. Nositel titulu Podnikatel roku, který dokázal vybudovat prosperující firmu úplně od píky a  v  boji proti státním nefungujícím podnikům si získal veřejnost na svou stranu. Zajímalo mne, jaký je jeho vztah k  řízení lidí a  co jej vlastně motivuje.

Puntič kář,

který rád kritizuje

S

chůzku si s námi Radim Jančura sjednal v čekárně na Hlavním nádraží. Navyklá na noblesu praž­ských kaváren při jiných rozhovorech jsem byla z  návrhu trochu rozpačitá. Až na nádraží jsme s  fotografkou zjistily, že nás nečeká žádná klasická „nádražka“ symbolizovaná  kávou s  plavajícím ló­ grem na stojáka, ale poměrně luxusní kavárna, kde si zákazníci RegioJetu mohou v křesílkách dopřát presso zdarma. Radim Jančura se prý díky vlakům stal odborníkem na kávu – při objednávání přesně popisoval, jak se správné presso vyrábí. Zároveň mne ale ujišťoval, že jsem se s rozhovorem spletla: on totiž lidi vůbec neřídí. Takže vy říkáte, že ředitel s  1 400 zaměstnanci nikdy lidi neřídil. Jak to tedy funguje?

Text: Barbara Hansen Čechová foto: johana Kratochvílová

Já nejsem týmový hráč, který chválí a hecuje. Na to mám manažery, tedy spíše manažerky. Dřív jsem lidi řídil, ale posledních sedm let se snažím je neřídit. Jednak proto, že kdybych umřel na dálnici, tak je potřeba, aby firma jela dál. Banky nerady vidí, když je společnost postavená na jedné osobě. A další důvod je, že řízení lidí není má silná stránka. Neřídím ani manažery pod sebou. Na poradě jsem byl naposledy před čtyřmi pěti let. Co tedy vlastně v  té firmě děláte? Sedím v ní od rána do večera. Já jsem si našel ve firmě pozici, která odpoví-

16

www.HRforum.cz

17

březen 2012

profesionál

dá mé povaze. Jsem velký puntičkář. Hledám proto chyby na našich zaměstnancích nebo na našich službách. Já nejsem týmový hráč, který chválí a  hecuje. Na to mám manažery, tedy spíše manažerky. U nás jsou ve vedení spíše ženy. Vybíráte si klíčové lidi sám? Nábor jde úplně mimo mě. Já si nevybírám ani své nejbližší zaměstnance, svých deset vrcholových manažerů. Mám pak zkušební dobu na to, abych zjistil, jestli si s  tím člověkem sedneme. Souvisí to s  tím, že já se v  lidech moc nevyznám. Když už s  tím člověkem dělám, tak poznám, jaký je. Ale na začátku to odhadnout neumím. Ale na začátku, když jste firmu budoval, tak jste přeci tyhle dovednosti použít musel. To asi ano. Rád vzpomínám, jak jsme začínali asi v deseti a byli jsme daleko efektivnější, než je to teď. Seděli jsme namačkaní v  malinké kanceláři, ale všichni věděli, co kdo kdy dělá. Když jsme si pořizovali další místnost, byl jsem z toho nervózní, že nebude vidět, co ostatní dělají. Chtěl jsem dokonce instalovat kameru do té vedlejší místnosti, abychom se stále viděli. Čím vy si vysvětlujete úspěch Student Agency? Já se nesoustředím na manažerskou práci. Vždycky se snažím, aby náš produkt byl co nejlepší a zároveň nejlevnější. Aby se mu nedalo konkurovat. A další klíč je marketing. Prvních patnáct let jsme investovali všechen zisk do marketingu a  společnost díky tomu stále rostla. Až poslední tři roky jsme řekli, že chceme růst zastavit, protože potřebujeme kvůli vlakům více vydělávat. Takže slyším, že kromě hlídání podřízených, se věnujete také strategii. Určitě. Třeba tahle čekárna, ve které sedíme, byl můj nápad. Platíme tu nekřesťanský nájem, ale je to něco, co jinde zákazníci nedostanou. Také

profesionál

Radim Jančura (40) Majitel společností Student Agency a  Orbix. Od roku 1996 vybudoval v  České republice největší firmu zabývající se prodejem letenek a  jazykových i  pracovních pobytů v  zahraničí. Razantně vtrhl i  na trh autobusové dopravy a  segmentu internetového prodeje zájezdů. V  roce 2011 pak spouští jako první soukromý dopravce ve střední Evropě nedotované dálkové vlaky RegioJet. Radim Jančura se stal Podnikatelem roku za rok 2005.

jsem vymýšlel, jak to bude fungovat ve vlaku. Snažím se, abychom byli nepřekonatelní v kvalitě. Snažíme se, aby konkurence to nemohla okopírovat ani přebrat. Moje práce spočívá v tom produkt navrhnout a pak kontrolovat kvalitu. To už docela souvisí s  vaším oborem. Jakým způsobem? Mám rád dokonalost , což je dost obtížné, protože všechno je chybové. Lidé obzvlášť (směje se). Vytvořil jsem systém propracované zpětné vazby od zákazníka. Snažím se ve firmě učit,

že stížnost je dar z nebes, ze které se musí firma poučit. Samozřejmě musíme zjistit, jestli je stížnost pravdivá, to ale není problém, protože na většinu cestujících máme přímý kontakt. Smysl těchto, jak říkám „bonzů“, je, že fungují preventivně. Lidé u  nás vědí, že když se něco pokazí, tak to vyplave na povrch a  podle toho se chovají. Vědí, že je lepší o  problémech říci a napravit je. Obecně pouštím do médií, že každý klient může na mě získat číslo a zavolat mi. Je to záležitost, která se určitě vyplatí: na klienta zapůsobí, že má na něco takového právo.

vání. Starší lidé, kteří zažili komunismus, nejsou zvyklí pracovat v překotném tempu, které my vyžadujeme. Myslí si, že se pracovní doba může „prokecat“. Jsou často pomalejší – to není ale hlavní problém, protože jim pak můžete dát menší plat. Ovšem, když umí dobře s počítačem (tedy rychle, ne nějaké pomalé ťukání), tak jsou pak samozřejmě lidé jako kteříkoliv jiní. Myslím si ale, pokud stát bude chtít, abychom zaměstnávali lidi do sedm­desáti, tak bude muset zaměstnavatelům přispívat.

A  v  současnosti máme šest miliónů klientů ročně, ale zavolá mi někdo možná jednou za dva měsíce. Jaký způsob kontroly zaměstnanců ještě používáte? Mystery shoppingy, čteme i namátkově emaily managementu, posloucháme jejich telefony. Já většinu dne pracuju na mailu, kde se dívám, jak se řeší stížnosti. Neřeším je, ale jsem vždy v  kopii v  průběhu vyřizování. Každá stížnost by měla mít vliv na osobní ohodnocení, náhradu škody ze strany zaměstnance nebo alespoň pokárání. Je potřeba, aby žádná stížnost nevyšuměla. Každý hrozně rád kritizuje. Takže

Každý hrozně rád kritizuje. Takže já mám skvělou práci, protože kritizuju a ještě mám za to zaplaceno.

já mám skvělou práci, protože kritizuju a mám ještě za to zaplaceno. Myslíte si, že ta zvýšená kontrola u  vás ve společnosti má nějaký vliv na firemní kulturu? Když jsme zaváděli mystery shopping před osmi lety, tak to lidé vnímali jako formu nedůvěry a  byla kvůli tomu ve firmě špatná atmosféra. Jací lidé u  vás pracují? Já si myslím, že dokážeme hledat velmi kvalitní lidi a dokážeme na nich hodně zapracovat. Často bereme i absolventy. Tedy samozřejmě ne ty, co bez zkušenosti říkají, že chtějí čtyřicet tisíc. Nechápu, jak to, že v jižní Evropě jsou nezaměstnaní hlavně mladí lidé. U nás pracují převážně mladí. Takže starší lidi nezaměstnáváte? Moderní firma znamená moderní myšlení, moderní technologie, moderní způsob cho-

A  to myslíte hlavně kvůli tomu tempu? Tak samozřejmě je vždycky lepší mladý a ak­ ční člověk. Z  jakého důvodu se věnujete právě dopravě? Podnikatel hledá vždycky díru na trhu. V dopravě jsou služby tak mizerné, že je docela lehké jim konkurovat. A  proč zrovna železnici a  ne třeba Českou poštu? Máte nějaký vztah k  vlakům? To ani nemám. Myslím si, že Česká pošta je docela dobrý podnik. Zaměstnankyně jsou takové tety, ale takové správné tety a ty se k tomu hodí. Tam nepotřebujete někoho jiného. Pošťačky znají lidi podle jména a ksichtu, tam nemá cenu brát dravce, kteří za dva roky půjdou jinam. Máte ještě nějaké sny? V horizontu pěti let chceme dostat České dráhy na kolena. Baví vás bojovat proti státu? Jo. I když nevím, co to vlastně je. Kdo je stát? Když se podívám na konkrétní ministry, třeba Dobeš, ministr dopravy, nebo Kalousek, to jsou parchanti, kteří si tam dělají kšefty. My ale nejsme na dotacích závislí, takže nám je v podstatě jedno, co se tam děje. Daří se vám kloubit práci a  soukromý život? Vše jsem obětoval práci. Přítelkyně ví, že práce je pro mne na prvním místě. Když odejdu z  práce, už ale pracuju jenom pozitivně. To znamená, že dělám jen to, co mě skutečně baví. Nikdy si nenosím práci domů, to by mne zabilo. Umím ale vypnout. Jezdím na chalupu do Beskyd a občas s přítelkyní cestujeme. n

18

www.HRforum.cz

19

březen 2012

know how

know how

Když se berou benefity Doba, kdy byl každý zaměstnanec nadšený z  benefitů, je již dávno pryč. Škála nabízených odměn je stále širší a  širší. Zaměstnanci mají v  řadě společností dokonce možnost si sami benefity vybírat. Odměňování zaměstnanců je dokonce na takové úrovni, že existují společnosti, které se zabývají pouze přípravou motivačních balíčků. Vývoj v  oblasti motivace jde dopředu stejným tempem, jako jde vývoj v  samotné ekonomice a  ostatních oborech. Ale co v  případě, že benefity musíme zaměstnancům po letech vzít? Pak nám zbývá jen komunikovat a  vysvětlovat.

TEXT: Markéta Fixová

B

enefity ztrácí postupně svou základní funkci, funkci motivačního nástroje. Jsou zaměstnanci brány jako samozřejmost a ne jako výhoda, kterou dostanou, když jejich práce bude nadstandardně odvedena. Podle nejnovějších průzkumů například studenti, ucházející se o  zaměstnání, berou telefon, notebook, stravenky a  další výhody již jako automatickou součást pracovní nabídky. Na oplátku ale nechtějí nabídnout společnosti ani základní věci, jako jsou loajalita a pečlivost. Rozsah a rozložení benefitů se mění v rámci jednotlivých firem a  odvětví. Podle průzkumů patří mezi nejčastější české výhody stravenky. Dostává je téměř 95 procent všech zaměstnanců. Druhým nejčastějším a  také nejoblíbenějším zvýhodněním jsou volné dny. Dovolenou v  délce 5 týdnů nabízí svým zaměstnancům téměř 83 procent společností. „Často je nabídka výhod navázána na obor činnosti samotné společnosti. V bankovnictví jsou nabízeny zvýhodněné běžné účty, zvýhodněné pojištění a  další produkty. Mnoho zaměstnavatelů poskytuje svým pracovníkům také příspěvky na kulturu, sportovní aktivity a očkování,“ komentuje situaci Eva Fruhwirtová z agentury Commservis.com. Se zaměstnaneckými benefity se pracuje i  v  nemocnicích. „Našim zaměstnancům přispíváme každý měsíc na životní pojištění a  také na stravování, poskytujeme týden dovolené navíc. Chceme jim však poskytnout i  něco z  oblasti zdravotnictví, proto mají například zvýhodněné léčebné výkony, které jsou placené mimo veřejné zdravotní pojištění,“ vysvětluje motivační systém ředitel boskovické nemocnice Rostislav Verner. Také veřejná správa se zapojuje do motivování svých zaměstnanců zvýhodněními. „Pro své zaměstnance máme připraveny balíčky běžných benefitů, jako jsou stravenky a  příspěvky na kulturní a sportovní vyžití. Dále je odměňujeme při významných jubileích jejich života a  při odchodu do důchodu. Snažíme se jim pomáhat i  v  těžkých obdobích jejich života. Mají možnost čerpat návratnou nebo nenávratnou výpomoc až do výše 20 000 korun českých,“ popisuje situaci krajského úřadu

Středočeského kraje náměstek hejtmana Marcel Chládek. „Chceme, aby se naši zaměstnanci ve svém zaměstnání cítili dobře a mohli se spolehnout, že jim v případě potřeby podáme pomocnou ruku,“ dodává Chládek. Krize aneb musí se šetřit Hospodářská krize odstartovala vlnu snižování nákladů firem. Krácení benefitů se ukazuje jako jedno z  nejjednodušších opatření. Je velmi jednoduché je odebrat, ale je třeba se také zaměřit na jejich účelnost. Řada benefitů ve firmách funguje jako motivační nástroj a  jejich „osekáním“ můžeme přijít o  ty nejkvalitnější pracovníky. Jiné jsou brány jako samozřejmost, součást výplaty, a jejich odebrání po dlouhých a  dlouhých letech, kdy si na ně zaměstnanci zvykli, může mít vážné důsledky v pracovní morálce. „V posledních letech společnosti snižují benefity jako součást svého boje proti hospodářské krizi. Mezi nejčastější patří jazykové a jiné vzdělávací kurzy a třinácté platy. Při odebírání benefitů je však třeba se zaměřit na dopad na následující chod podniku stejně, jako je tomu u  ostatních nákladů. Nemůžete například odebrat mobilní telefon a automobil obchodnímu zástupci. Podnik by pak na jednu stranu ušetřil, ale zároveň by na druhé straně byla obchodnímu zástupci znemožněna práce a podnik by neměl zakázky,“ popisuje pravidla efektivního snižování nákladů krizový manažer Tomáš Zdechovský. „Nástup hospodářské krize jsme se snažili řešit spíše rozborem a  zvyšováním efektivity různých činností, než odebíráním benefitů našim zaměstnancům. Námi nastavený systém benefitů funguje již řadu let a snažíme se jej udržet i nadále. Odebrání výhod by mohlo způsobit naopak snížení efektivity a  fluktuaci kvalitních zaměstnanců, kteří jsou pro náš obor klíčoví,“ upozorňuje na určitý paradox ředitel boskovické nemocnice Verner. Nejistá situace na pracovním trhu také snížila význam benefitů v  celkovém hodnocení zaměstnanců. „Uchazeči o  povolání již nedávají takový důraz na nabízené benefity. Stává se pro ně mnohem zásadnější stabilita budou-

cího zaměstnání a možnost kariérního vzestupu,“ komentuje Zdechovský. Při výběru firmy, kde by chtěli pracovat, kladou zaměstnanci důraz především na jméno a pozici na trhu. Je dobré se rozumně zamyslet, co je pro zaměstnance důležité. Nabízí se například zhodnotit obor své činnosti a  nabídnout jim vlastní produkty a služby za zvýhodněné ceny. Zaměstnanci pak budou z osobní zkušenosti vědět, co zákazníkům nabízí, a  produktům budou věřit. „V poslední době se stávají populárními také benefity, které zaměstnavatele takzvaně nestojí ani korunu. Patří sem práce home office, tedy možnost práce z  domu. Našim zaměstnancům tuto možnost nabízíme. Je třeba ale ohlídat, zda práce z domu je efektivní a nenabízíte jim pouze placené volno,“ upozorňuje na nový fenomén Tomáš Zdechovský. S  tímto benefitem pracuje nově Rada dětí a  mládeže v  kraji Vysočina. „Přijali jsme zaměstnankyni, která má na starosti vyhledávání projektů a  jejich řízení. Část pracovní doby tráví v kanceláři, kde je k dispozici i pro veřejnost. Práci na projektech však může vykonávat i  z  domova. Je to benefit, který jí maximálně vyhovuje,“ říká předseda vysočinské Rady dětí a  mládeže Jan Burda. „V rámci krajského úřadu bylo třeba snížit výdaje na benefity zaměstnancům. Úplně odebráno bylo ošatné, příspěvek na kulturu a sport byl snížen o  22 procent. Dále byly sníženy příspěvky na cizí jazyky. Naši zaměstnanci celou situaci velmi dobře pochopili. Vysvětlili jsme jim, že je nutné uspořit určitou sumu finančních prostředků a že je z toho důvodu nezbytné snížit poskytované benefity,“ říká k situaci ve středočeském kraji náměstek hejtmana Marcel Chládek. Jak udělat co nejméně škody Když už ale není vyhnutí a  benefity musí být odebrány, je důležité celý proces důkladně promyslet. Nejdůležitější je sestavení plánu, na který bude navazovat plán komunikace sestavený

dle pravidel krizové komunikace. Pečlivost a  připravenost tak mohou předejít řadě problémů. Jako první je třeba vytvořit systém postupů, který bude zajišťovat průběžné informování zaměstnanců o finanční situaci podniku a předpokládaných dalších krocích. „Se zaměstnanci se musí jednat férově, vrátí se to vždy několikrát zpět. Budou si mnohem více vážit svého zaměstnání a odmění vás větší loajalitou,“ komentuje situaci Eva Fruhwirtová. Dále je třeba vytvořit postup komunikace. Největší důraz by hned na začátku měl být kladen na důvody, proč jsou benefity odebírány, na nevyhnu-

V posledních letech společnosti snižují benefity jako součást svého boje proti hospodářské krizi. Mezi nejčastější patří jazykové a jiné vzdělávací kurzy a třinácté platy. Při odebírání benefitů je však třeba se zaměřit na dopad na následující chod podniku stejně, jako je tomu u ostatních nákladů. telnost tohoto kroku a na případná řešení, která budou v budoucnu vykonána. Zaměstnanci musí být ujištěni, že jde až o poslední možnost v seznamu řešení krizové situace a že společnost bude dělat maximum pro to, aby vše vrátila v  blízké době do původního stavu. Krizový manažer, či zástupce interní komunikace si připraví takzvané krizové komuniké. Jedná se o  prohlášení k  věci či události, které pomocí různých cest a  prostředků podá dotčeným i nedotčeným zaměstnancům. Komuniké musí být připraveno vždy písemně, i  když bude následně podáno proslovem, protože utřídí myšlenky a  řečník bude mít možnost vše formulovat přesněji. Ke komuniké si připraví i  mapy sdělení. Jde o  souhrn vět a  klíčových sdělení, která dopl-

ňují komuniké. Měly by být zahrnuty vždy tři informace, které by zaměstnanci měli vědět, tři informace, které by chtěli vědět a  tři informace, které by mohly vést k  dezinformacím. Tím bude struktura sdělení jasně ucelena a budou zohledněny všechny oblasti. Jak informaci dostat k zaměstnancům? Existuje mnoho cest interní komunikace k  zaměstnancům. Jistě nejúčinnější, avšak také nejvíce náročnou je osobní setkání. Může jít o  různé meetingy, porady. Osobní komunikace se většinou používá k informování zaměstnanců, kterých se snižování benefitů přímo týká. Dále je možné využít zavedené nástroje interní komunikace, jakými jsou například firemní časopis, intranet. V  případě pouze menších zásahů bychom mohli zařadit e-mail. Pokud jde o  celoplošné snižování výhod u velkých společností a společností ve veřejné správě, je třeba informovat nejenom dotčené osoby, ale vytvořit i obraz pro veřejnost. Nejprve se zaměřit na osoby uvnitř společnosti, kterých se změny budou týkat, a poté využít média. Největší dosah a  váhu budou mít v  tomto případě tištěná média, kam se informace dostanou pomocí tiskových zpráv či uspořádaných tiskových konferencí. Podcenit by se v  případě velkých společností a hlavně veřejného sektoru neměla ani televize a  rozhlas, kde tiskový mluvčí musí celou situaci objasnit a  hlavně uvést důvody snižování a následné postupy řešení. „Jako krizový manažer jsem musel odebírat benefity zaměstnancům v nemocnici. Hlavní důraz byl kladen na jednání s  vedoucími odborů a  dotčených oddělení. Těm jsme vysvětlili, že nemocnice je ve špatné finanční situaci a  odebrání výhod je jedním z  nutných řešení pro udržení současného počtu pracovních míst,“ uzavírá Zdechovský. n Autorka je publicistka.

20

www.HRforum.cz

21

březen 2012

know how

know how

Stres je nejvěrnější přítel člověka Někdy nás stres popohání v  tom dobrém slova smyslu, zvyšuje naši aktivitu, a  pak o  něm hovoříme jako o  eustresu. Jindy nás ochromuje, vede k  útlumu, zklamání, rozčarování, občas až ke zhroucení. Tehdy jde o  distres. TEXT: OLGA MYSLIVEČKOVÁ FOTO: 123rf

V

  roce 2010 vyhledalo v  České republice kvůli psychickým problémům odbornou pomoc téměř půl miliónu lidí (loňská data se teprve sbírají). Za deset let jejich počet vzrostl o 43 procent. Důvod? Stres, nejistota a větší ochota se svěřit se svými problémy odborníkovi. A jak potvrzují průzkumy, výrazný stres, přesněji řečeno distres, zažívá více než třetina populace v práci. Na dveře psychologů a  psychiatrů klepají středoškoláci i  vysokoškoláci, manažeři i  dělníci. Mladí lidé mezi pětadvaceti a třiceti, kteří si přečetli inzerát nabízející slušný plat a flexibilní pracovní dobu, což se jim zalíbilo, však posléze zjistili, že pod flexibilitou se skrývá práce dlouho do večera i o víkendu. A ne každý takové pracovní vytížení unese. Ti starší kolem pětačtyřiceti a padesáti se zase bojí, že práci ztratí a novou jen obtížně najdou; u  mnohých se dlouhodobý stres podepsal již na jejich zdraví. Podle MUDr. Olgy Kunertové z  Psychoterapeutického centra Gaudia trpí stresem muži i  ženy stejně, ale ženy jsou ochotnější problémy řešit, zatímco muži si myslí, „že to proberou a  vyřeší v  hospodě“. Klinický psycholog Jan Kulhánek z  Psychoterapie Anděl Praha se také nedomnívá, že by se ženy hroutily častěji, ale souhlasí s  tím, že muži mají více zábran navštívit odborníka. Přetrvává u  nich pocit studu, že neobstáli, a obavy, aby o nich druzí neříkali: To je ten, co chodí ke „cvokaři“.

Každý je jiný Stres definují odborníci jako déletrvající nepřiměřenou zátěž. Může být fyzická, častěji však jde o zátěž neuropsychickou. Její zdroje či příčiny obvykle představují nepřiměřené úkoly, překážky, vnitřní a vnější konflikty, problémy a starosti. Když špatně spíte, třeští vám hlava, svírá se vám žaludek, nejíte, nebo se naopak přejídáte, bolí vás záda, cítíte se stále unaveni, špatně se vám dýchá… to vše jsou následky dlouhodobého stresu, které mohou vyústit v nemoc. „To, co je pro jednoho procházka růžovým sadem, pro jiného může znamenat trmácení se přes hory a doly,“ říká docentka Eva Bedrnová z Katedry psychologie a sociologie řízení Vysoké školy ekonomické. „Způsobuje to naše fyzická i psychická kondice a samozřejmě také, jak se na nás ,podepsala‘ výchova.“ Zda nás svými nároky zformovala jako „lidi do deště“, nebo jestli z nás udělala pro reálný život nezpůsobilé „skleníkové květinky“. „Svou roli ale hraje i to, nakolik jsme se již setkali se zátěžovými situacemi a naučili se je zdolávat,“ dodává. Skutečné příběhy „Někdo snáší lépe, když se mu práce nahromadí a musí ji zvládnout v časové tísni, třeba při měsíční uzávěrce. Navíc když dopředu ví, že honičku vystřídá relativní klid. Takovému člověku nevyhovuje stabilní dlouhodobá zátěž. U  jiného tomu může být ale zcela opačně,“ vysvětluje Jan Kulhánek. To je i  případ třiatřicetileté paní Aleny, která trpí obrovskými poruchami spánku a  depresemi. Pracuje v překladatelské agentuře, která šetří, a tak zaměstnává málo lidí. Když přijde zakázka, musí se udělat v  krátkém termínu. Navíc šéf dává paní Aleně najevo, že pokud jí to nevyhovuje, snadno ji nahradí. Rodině zase vadí, že když má práci, tak zanedbává domácnost. Propadá panice. V noci se jí zdává, že překlad nestihne, udělá v něm chyby a šéf ji vyhodí. Dvaačtyřicetiletá paní Květa je šikovná, spolehlivá a zodpovědná, a proto povýšila. Šéfuje asi deseti lidem, kteří byli dříve jejími kolegy. Začala však být často nemocná a hrozilo jí, že bude propuštěna. Nevěděla, zda jí zažívací obtíže způsobuje stres z  nové funkce, nebo zda

kvůli nim není schopna dobře pracovat. Rozhodovala se, jestli nemá změnit místo, i když se nechtěla vzdát „bez boje“, a také věděla, že by novou práci nemusela lehce najít. Ukázalo se, že její zdravotní problémy jsou opravdu důsledkem pracovního stresu. Neuměla totiž rozdělovat práci, přenést odpovědnost i na své podřízené – některým se nelíbilo, že povýšila a dávali jí to najevo – ani jednat s nadřízenými. S pomocí Jana Kulhánka se rozhodla, že se to pokusí změnit. Učila se lépe organizovat práci i volný čas, zvládat relaxační metody, aby uvolnila napětí v těle… Nakonec našla pochopení i u své nadřízené, která ji podpořila a dala více času na to, aby se v nové pozici zapracovala. Docentka Bedrnová popisuje příklad o „dokonalém“ manažerovi výrobní firmy, který chtěl zamezit fluktuaci svých zaměstnanců, kterou nechápal. Na svoje podřízené se díval jako na nesamostatné jedince, které kdyby nekontroloval, žádný úkol by nedokončili. Základem vedení lidí bylo podle něho umění nutit podřízené k  práci, aby se překonala jejich vrozená lenost. Pozval si dokonce na pomoc kouče. Ten mu naznačil, že chyba bude v něm, a ne v podřízených. Manažer se urazil a kouči řekl, že je neschopný a bude si hledat nového poradce. Kouč a  konzultant managementu Petr Pražák zase vzpomíná na ředitele jedné organizace, který byl skvělým krizovým manažerem, ale bohužel, když zrovna žádná krize nebyla, tak je uměle vytvářel. Evropa to ví Stres při práci je jedním z  nejzávažnějších problémů, jimž dnes v  oblasti bezpečnosti a  zdraví při práci čelíme v  celé Evropě. Je mu vystaven téměř každý čtvrtý pracovník a  z  analytických studií je zřejmé, že je také příčinou 50 až 60 procent všech zameškaných pracovních dní. Věnují se tedy zaměstnavatelé dostatečně prevenci stresu svých zaměstnanců? Jak kde a  jak kteří. Prezident Unie zaměstnavatelských svazů ČR

STRES je pojem, který v  roce 1939 zavedl do medicíny kanadský vědec maďarského původu (narodil se v Komárně) Hans Selye. Termín pochází z  oblasti techniky, kde popisuje nadměrnou zátěž či namáhání. Selye tento výraz použil pro nespecifickou reakci organismu, která se objevuje právě při jeho nadměrném zatížení.

Ing. Pavel Dušek upozorňuje, že nelze srovnávat badatelnu Akademie věd s přepážkou u reklamací. A také záleží na tom, zda jde o  firmu, která potřebuje stabilní pracovní kolektivy, nebo jí lidé jen „procházejí“. Nepochybuje o tom, že by si zaměstnavatelé nebyli vědomi vlivu psychického stavu zaměstnanců na pracovní výkon, protože totéž platí i  o  nich. Potvrzuje to i  Petr Pražák, který se při koučování často setkává s manažery, kteří se cítí ve schizofrenní situaci. „Vzhledem k  současné ekonomické realitě, která je o  velké nejistotě, úsporách, snižování stavů a neustálých změnách, jsou vystavování velkému tlaku od nejvyššího vedení a přitom hledají cesty, jak tento stres filtrovat, aby nedopadal na jejich tým a  nedemotivoval ho.“ Mnohdy si ale neuvědomují, že spousta stresu by zmizela s dobrou organi-

zací práce, vzájemnou komunikací a vhodně vybranými šéfy. Pavel Dušek vidí rezervy především v  porozumění mechanismům vzniku stresu, jeho důsledkům i  možnostem předcházení, aby se každý zaměstnavatel mohl rozhodnout, kolik investuje do prevence, aby to bylo pro firmu přiměřené. A tak zatímco některé firmy rozdávají lidem poukázky do posilovny či plaveckého bazénu, jiné je posílají do kurzů, pro další je samozřejmostí zaměstnanci nabídnout odbornou pomoc. A  pro zbývající je stále tohle všechno zbytečný přepych. Především se ale musíme stresu naučit předcházet sami. I třeba jen tím, že po celodenním sezení u počítače si půjdeme zacvičit a  neposadíme se před televizi. Pak už můžeme jenom doufat, že nás šéf místo kritiky také jednou pochválí. n Autorka je novinářka.

ANKETA 1 >> Setkáváte se u  vašich zaměstnanců se stresem? 2 >>  Dělá vaše firma preventivně něco proti fyzické a  neuropsychické zátěži svých pracovníků?

Ing. Mojmír Bakalář ředitel personálního odboru Správy železniční dopravní cesty 1. Samozřejmě se zaměstnanci do- 2. Zaměstnanci, kteří se dostanou stávají do stresových situací, a  to do situací, kdy byli účastníky nejak v  provozu, tak i  v  administrativ- hody s  následky na lidském zdraví ních a  řídicích pozicích, protože se nebo životech, mohou využít krátběžně řeší složité situace s vysokým kodobého volna nebo i  konzultaci stupněm odpovědnosti s  krátkým s  psychologem. termínem na rozhodnutí. Ing. Martina Zrcková vedoucí útvaru pracovně-právních vztahů Metrostav a. s. 1. Už samotná povaha práce stavařů 2. Každý rok také projde řada našich (často daleko od rodiny a přátel) s se- zaměstnanců interními vzdělávacíbou přináší celou řadu faktorů, které mi projekty speciálně zaměřenými mohou při dlouhodobějším působení na zvládání stresu apod. Když i přes přinášet stres a  vyvolat nepříjemné všechna opatření stres udeří, můžeme zdravotní komplikace. nabídnout poradenství. Ing. Eva Štěpánková majitelka kosmetické firmy Ryor 1. Ne, ani jsme se s  tím nikdy u  zaměstnanců nesetkali. 2. Jsme rodinná firma, díky tomu tu máme příjemné prostředí, ne formál-

ní, jak to bývá u  ostatních, většinou nadnárodních firem. Své zaměstnance se snažíme k  práci motivovat.

22

www.HRforum.cz

23

březen 2012

vedení a tým

vedení a tým

Tipy na měření efektivity vzdělávání

Festival vnitřního vítězství

V  loňském roce jsem byla členkou mezinárodního týmu, který zkoumal metody řízení HR a  měření efektivity vzdělávání.

Inner Winner neboli vnitřní

Tým byl složen z Francouzů, Italů, Turků, Bulharů a  Čechů.

vítěz je název společnosti

Každý z  členů týmu měl za úkol vytvořit analýzu metod,

manželů Čmolíkových, kteří

které se používají pro měření efektivity vzdělávání. Ukázalo

pod tímto jménem pořádají

se, že nejčastěji se ve firmách používá Kirkpatrickova metoda.

také festivaly věnované rozvoji,

Vhodnou volbou je i  metoda BSC.

koučování, vzdělávání. Šíře pozvaných hostů

Text: Miroslava Bartošová

K

irkpatrickova metoda je nejčastěji používaný model, který nachází uplatnění při získání zpětné vazby ze školicích akcí. Metoda jako taková má čtyři úrovně. První úroveň Kirkpatrickova modelu měří reakce bezprostředně po, či během vzdělávacího programu. Taková data lze lehce získat pomocí dotazníků, označovaných jako tzv. „happy sheets“, které vyplní účastníci. „Pomocí dotazníku víme, do jaké míry se podařilo lektorovi zaujmout účastníky, jak vypadaly školicí prostory a  jejich vybavení, jaké bylo občerstvení. Zjistili jsme, jaký měli účastníci vnitřní pocit. Byli víceméně spokojení,“ popisují specialisté na vzdělávání nejčastější závěry z takových dotazníků. Tento způsob měření či spíše zpětné vazby vypovídá o tom, jak úspěšný byl dodavatel vzdělávacích služeb. To, zda bylo vzdělávání úspěšné ve smyslu posunu znalostí a vlivu na pracovní výkon, však takto nezjistíme. Druhý stupeň Kirkpatrickova modelu je zaměřen na znalosti účastníků. Obecně se používá pro testování tzv. hard skills, tedy pro jazykové, technické a oborové vzdělávání, kdy změříme pomocí nejrůznějších testů úroveň znalostí před a po školení. Tím sledujeme, jaký nastal progres. Druhý stupeň dobře vypovídá o  znalostech, lze ho však těžko aplikovat na soft skills, kde se zaměřujeme především na dovednosti. Třetí stupeň Kirkpatrickova modelu se soustředí na chování, tedy jak se posunuly či změnily vzorce chování po absolvování vzdělávacího programu. Takto se dostáváme k měření výše zmíněných dovedností neboli transferu naučeného do praxe. Tuto rovinu lze

je velkorysá, sahající měřit především tehdy, má-li firma zavedené kompetenční modely.Třetí stupeň je náročný zejména na sledování a  správné posouzení vyžadované kompetence. Vzorce chování se musí sledovat průběžně v  čase a  je třeba počítat s tím, že jejich hodnocení může být dobrým sluhou, avšak zlým pánem. „Zaváděli jsme kompetenční modely a  ze zkušenosti víme, že hodnotit vzorce chování je poměrně náročný proces, který vyžaduje hodnotitele s velmi dobrou znalostí firmy a její kultury. Ten, kdo hodnotí kompetence, musí mít zkušenost s  vedením lidí, výcvikem mentora/lektora a  nezbytnou životní zralost,“ tvrdí zkušení HR manažeři. Pokud chce firma používající kompetenční modely úspěšně řídit lidi, lze doporučit investice do interních lektorů a směřování k modelu učící se organizace. Čtvrtý stupeň Kirkpatrickova modelu se zaměřuje na „výsledky“. Sleduje tedy přímý vliv vzdělávání na lidskou práci. Klasickým příkladem je vzdělávání obchodníků. „Absolvovali jsme produktová školení a  kurzy obchodních a  vyjednávacích dovedností. Poté náš vedoucí zjišťoval, jak se zvýšil počet zákazníků, množství zakázek a obrat u každého z nás v následujícím půlročním období,“ objasňují obchodníci, jak u  nich nejčastěji probíhá měření efektivity vzdělávacího programu. Z  uvedeného příkladu pak jasně vyplývá, že měření výsledků můžeme aplikovat pouze tam, kde se pracovní výkon přímo vztahuje k tvrdým kvantitativním ukazatelům pracovního výkonu, např. k počtu produktů, času, za který je vyrobím, nebo k již zmíněným finančním ukazatelům.

Další metody na měření efektivity • • • • •

Metoda LLL (Life-long Learning) metoda CAF (Common Assessment Framework) metoda EFQM (European Foundation for Quality Management) Kirkpatrickova metoda metoda BSC (Ballanced Score Card)

Kirkpatrickova metoda se užívá nejčastěji v prvním a druhém stupni, kdy hodnotíme dopad jednoho kurzu. Třetí a čtvrtý stupeň se ve firmách využívají v malé míře. Kirkpatrickova metoda je dobrým nástrojem, který ovšem neřeší celkovou problematiku pro posuzování rozvoje lidského potenciálu za účelem naplnění vize firmy. Může však účelně doplnit metodu BSC, která se touto problematikou zabývá komplexněji. Metoda BSC dokáže propojit všechny roviny firmy Jak ukázala mezinárodní analýza, nejvhodnější metodou, která vnímá firmu s celou její problematikou a slučuje lidský kapitál a jeho potenciál s tvrdými zdroji, je metoda BSC. Metodou BSC se zabývá i náš současný tým, a to již od devadesátých let. V našem pojetí metoda BSC chápe firmu jako organizmus, jako propojenou „neuronovou“ síť, která se větví do několika rovin. Lidský kapitál se dostává do firemních procesů, což vychází z  produktů, a  ústí u  zákazníků, od kterých vše vede k financím. n Autorka je partnerkou společnosti SMART DIALOG s. r. o.

od světoznámých manažerů po alternativní guru. Na dalším dubnovém festivalu v kině Vzlet se můžeme těšit na průřezová témata: užití současných poznatků neurověd, ženy na manažerských pozicích a  štěstí v  práci. Více o programu mi řekl Jiří Vokáč Čmolík. Text: Barbara Hansen Čechová

Jiří Vokáč Čmolík

Hostem minulého festivalu byl také sir John Whitmore.

Co vás pro organizaci tohoto festivalu inspirovalo? Původně jsem více než sedm let pracoval v  cestovním ruchu, kde jsou běžné akce jako výstavy a veletrhy. S manželkou jsme se setkávali s lidmi a inspirací z celého světa. Naše společnost používá netradiční nástroje pro rozvoj soft skills a manželka si jednou povzdychla, že jí chybí prostor, kde by mohla naši práci veřejně prezentovat a zároveň se nechat inspirovat prací ostatních. Vysloveně řekla, že postrádá prostor pro společné sdílení. Takže nejspíš za vším hledej ženu…? S čím by podle vás účastníci vašeho festivalu měli odcházet? Ono to hodně souvisí s  celkovou misí naší společnosti. Jsme přesvědčeni, že by lidé měli objevit a  realizovat svůj talent. A  pokud svůj talent objevili, snažíme se jim zprostředkovat nástroje, jak posunout hranice svých možností, odvahy, všímavosti, autenticity. Festival je velkou inspirativní oslavou rozvoje osobnosti, vůdčích a  komunikačních dovedností, přehlídkou světově aktuálních trendů ve vzdělávání. Ideálně bude účastník Inner Winner odcházet motivovaný na sobě pracovat, bude mít vhled do jednotlivých metod a přístupů, bude si moci vybrat, kudy se vydat na cestě dalšího rozvoje. Potká mnoho zajímavých lidí a získá odvahu uskutečnit svoji vlastní cestu. Které hosty považujete za skutečné „hvězdy“ festivalu? Všichni řečníci, kteří na festivalu vystoupí, jsou hvězdami svého oboru. Je to dáno tím, že u nás si nikdo nemůže vystoupení zaplatit. Lektoři jsou vybíráni na základě referencí, výsledků a hromadných doporučení klientů. Pokud hovoříme o  zahraničních hvězdách, rád bych zmínil Jamie Naughton, tvůrkyni firemní kultury ve společnosti Zappos. Zappos je nejobdivovanější firmou světa pro svoji firemní kulturu „štěstí doručeno“. Dál nechci hvězdy jmenovat, byl by to dlouhý seznam a  nechci nikoho z přítomných vynechat. Z jakého důvodu byste doporučil účast na festivalu personalistům?

Představuji si, že pro personalisty je festival důležitý zejména ze dvou důvodů. Prvním je interaktivita. Inner Winner je jedinou skutečně interaktivní platformou, kde mohou v hodinu a  půl dlouhých workshopech ochutnat přístupy a metody jednotlivých lektorů a sami pak mohou posoudit, co z toho jim zapadá či nezapadá do toho, co potřebují, do jejich strategie vzdělávání. Uvědomuji si, že personalisté, pokud řeší několik nabídek, jsou ve velmi těžké situaci. Mohu to přirovnat k návštěvě restaurace, když čtete menu. Ať čtete, jak čtete, pořád je to jenom popis jídla. Skutečné jídlo je vždy jiné než jeho popis. Pro personalisty je tedy Inner Winner oslavou ochutnávání. Druhým důvodem pak je forum, které má formu patnáctiminutových výstupů a  na kterém zazní mnoho aktuálních informací ohledně nejnovějších trendů ve vedení nejúspěšnějších společností světa. Věřím, že Inner Winner přinese všechny nejžhavější novinky co nejzábavnější formou. Co konkrétního se zde budou moci účastníci naučit? Neřekl bych, že se mohou přímo něčemu konkrétnímu naučit. Učení vnímám jako proces a  festival svým formátem nabízí ochutnávky. Ale slibuji, že odejdou inspirováni, s  přehledem o třech velmi zajímavých a světově diskutovaných tématech: neurovědy a jejich využití ve vzdělávání, ženy a  jejich podíl v  managementu, ženy – matky a práce, to je druhé aktuální téma a jako třetí štěstí v práci – realita, kterou si vytváříme anebo utopie? Na co se osobně na festivalu těšíte vy? Jsem šťastný, že přijede Jamie a  že budu mít možnost nahlédnout pod pokličku jedné z  nejzajímavějších firemních kultur světa. A  pak se kromě celkové atmosféry velmi těším na téma ženy v práci. Myslím, že se totiž v podstatě velmi týká mužů. A nakonec – nevím, co chystá moje žena, ale naposled se u nás promítalo a odcházeli tři muzikanti s tím, že nezkoušejí divadlo, ale vystoupení na Inner Winner. Pro mě to má být překvapení. n

24

www.HRforum.cz

25

březen 2012

rozvoj

rozvoj

21. století je stoletím mozku

Moje tipy na sebevzdělávání

Ivan Pilný, podnikatel, manažer, investor a  také tvář pořadu Den D.

Personalisté na sebe prozrazují

Nyní vrhl svou energii do rozvíjení programů pro trénink mozku.

klíčové body svého růstu.

Jak sám říká: mozek nám všem stárne, ale dá se trénovat. Text: Eva Fruhwirtová

Ve všech svých pozicích se setkáváte s lidmi, řešíte s nimi jejich nápady a také hledáte ty, kteří umí věci dotáhnout do konce. Jak je dneska těžké najít kvalitního a zodpovědného člověka? Dnes je to stejné jako včera a  stejné to bude i zítra. Hledejme lidi s tahem na branku, lidi, kteří jsou schopni se učit. Ty, kteří dělají chyby, ale neopakují znovu stejné.

V současné době se zabýváte zajímavým projektem, který se věnuje tréninku mozku. Co vás k tomu přivedlo? Přesvědčení, že 21. století je století mozku. Důvěra v  to, že mozek se dá trénovat a  má obrovskou plasticitu, která není založená jen na tom, že v to potřebuju věřit. Každému z nás odumírají mozkové buňky. Mozek se však dá trénovat a učit. Jak je možné mozek trénovat? A jak dlouho pak trvají účinky tréninku? Je potřeba rozlišit systémy, kde se zlepšení dá měřit, od metod, které jsou založeny vysloveně na pocitech. Poslední průzkumy prokazují, že se dají vyvolat trvale pozitivní změny na mozku. Důležitou součástí tréninku je i  trénink koncentrace, který vychází ze snímání EEG. Výsledky ukazují, že přístroje k tréninku

Foto: [email protected]

Vedoucí pracovníci, ale i řadoví zaměstnanci si často stěžují, že nestíhají. V  čem je podle vás problém? V  jejich životním stylu nebo v dnešní uspěchané době? Čas existuje nezávisle na tom, jestli je člověk manažerem, podnikatelem nebo řadovým pracovníkem. Všichni máme denně dvacet čtyři hodin. Není to o  spěchu, přemýšlejme o  tom, čím je naplníme. A  když nás to bude bavit, nebudeme mít problémy s uspěchanou dobou a životním stylem. mozku, jako je například Mindball nebo podobné výrobky, zdaleka nejsou jen hračkou. Trénink mozku vás přivedl ke konceptu nebo k metodě, která se nazývá myšlenkové mapy. K čemu je to dobré? Myšlenkové mapy jsem nevymyslel já, ale Tony Buzan. Nejsou jen formálním grafickým zápisem řešení nějakého problému, ale vrací nás zpátky k funkcím mozku, s kterými jsme se narodili. Náš mozek není počítač. Nemyslí lineárně, ale paprskovitě. Z  jedné myšlenky se odvíjí spousta dalších nápadů. Stačí si představit list stromu a jeho žilky. Každá

informace v  našem mozku připomíná jádro, ze kterého jsou vysílány tisíce až miliony paprsků. Každý paprsek představuje asociaci, ze které se větví další paprsky. Právě nespočet těchto asociací je naše paměť. Jaké další metody byste doporučil těm, kteří chtějí více využívat potenciál svého mozku? Trénink kognitivních schopností, rozvoj alternativního myšlení. V  této oblasti existuje řada ověřených postupů: šest klobouků, metoda Disney, počítačový nebo mne­ motechnický trénink kog­nitivních schopností, rozvoj kreativity a inovací. n

Školy mne toho mnoho nenaučily… Na školách jsem strávil celkem 20 let, abych se naučil, že nejlepší a nejsnadnější vzdělávací metodou je život sám a lidé, které potkávám. Jistý pan Quido Hermann z  Roseheimu, který nás jako skupinku studentů soukromě doučoval němčinu, vždy říkával: „Nesmíte promarnit žádnou minutku, kdy je šance něco se naučit a získat nějaké informace. Musíte být aktivní, číst si v tramvaji a prožít dny v tempu a s otevřenou myslí pro nové poznatky.“ Dnes mu dávám plně za pravdu. Mou první radou tedy je: být vnímavý a  otevřený novým poznatkům, přičemž není až tak důležité, z  jakých jsou zdrojů. Zapisovat si své myšlenky, které jsou připraveny kdykoliv se vytratit, když je člověk neuchopí. Tvořte vazby s lidmi, kteří vám mají co dát a jsou studnou inspirace a životních zkušeností. Vždycky jsem se snažil být poblíž takovýchto lidí a dá se říct, že je to nejlepší metoda pro mou profesionalizaci a  pro vyvarování se špatných rozhodnutí. Poznatky od lidí „kovaných“ ve své práci a  ošlehaných větrem zkušeností doplňuji inspirativními články z různých periodik. Vyhledávače umí hodně pomoci, když je pojem/heslo zadané správně. Dobré školení? Vždy závisí na školiteli Na otázku, které jídlo mám nejraději, s  oblibou odpovídám, že to, které jsem ještě nezkusil. Aplikuji danou odpověď i na oblast školení. Podpořím to ještě poznatkem, že kvalita školení je závislá na kvalitě školitele. Někdy je těžké se předem něco o školiteli dovědět, stojí však za to dát si tu námahu

a  až pak udělat rozhodnutí pro ten který školicí program.

Ing. Jozef Vorobeľ nar. 17 .2. 1975 Po vystudování Vysoké školy ekonomické v Košicích absolvoval doktorandský studijní program na ESF MU v  Brně. Od roku 2002 se věnuje HR oblasti ve výrobních firmách Vamoz, Dymos. Od roku 2011 pracuje na  pozici HR manažera ve  společnosti HUISMAN KONSTRUKCE ve Sviadnově Je ženatý, má syna a  spoustu motivace do další práce s  lidmi.

Co rád čtu a poslouchám Poslední půlrok poslouchám audioknihu o  Tomáši Baťovi – Úvahy a  Projevy. Myšlenky, postoje a  přístupy z  této knihy jsou pořád hodně aktuální, jenom je potřeba to dobře uchopit a přizpůsobit době. Ze všech jeho postojů uvedu jeden zásadní. Když se pana Bati kdysi reportér ptal, jak dokázal vybudovat tak velký podnik, jednoduše odpověděl: „To, co jsem opravdu budoval, byl člověk,

a ten mi vybudoval všechno to, o čem mluvíte.“ Z  knih, které jsem pročetl za poslední tři měsíce, bych zmínil Jána Košturiaka a  jeho vidění lídrů ale i zahálečů. V této knize formuluje myšlenky, které nás vracejí k jednoduchosti a  hlavně používaní „selského“ rozumu. Stejnou zásadu v oblasti HR vyznávám i já. Hledat vlastní postupy Práce s  lidmi, více než kdy jindy, vyžaduje „selský“ rozum a chytrost, pro-

tože to jsou nástroje, se kterými uspějete vždy, absolutně v  každé firmě. Je potřeba vynalézat chytré postupy a  nastavovat HR procesy s  ohledem na dobu a  dnešního zaměstnance. Uplatňovat racionální myšlení a hlavně nehledat vědu tam, kde není. Když se vám povede člověka správně odhadnout, rozklíčovat jeho potenciál, není těžké nastavit mu cestu a  pracovat s  ním jako s  talentem, pokud v  něm určitý talent je. Je potřeba se starat o  produktivitu zaměstnance a připomínat mu, že 8 hodin pracovní doby je na práci. Přizpůsobovat úkoly

tak, aby ho zaujaly a  dělal je s  potěšením. Inspirace je mnoho, tak jako vzdělávacích programů. Když však ze všech těch podnětů nejsme schopni nadefinovat vlastní postupy, ale jenom kopírujeme, tak to není to pravé. V HR pracujeme s lidmi, kteří jsou výjimeční a  neopakovatelní. Na nich stojí úspěch firmy. Abychom prospěli jejich produktivitě, musíme jim především být nablízku, identifikovat jejich potřeby a najít ornou půdu pro vyniknutí jejich individuality.. n

26

www.HRforum.cz

27

březen 2012

PŘÍPADOVÁ STUDIE

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Kroužky kvality: nejen výrobní zlepšováky

text: Daniela Nešněrová Toyota Peugeot Citroën Automobile s. r. o., Human resources department

Člověk má odpradávna vrozenou potřebu neustálého zlepšování, a  to nejen v  oblasti svého života osobního, ale rovněž i  pracovního. A  právě touha po posouvání hranic v  oblasti pracovních procesů

N

a začátek připomeňme, že automobilka TPCA v Kolíně vyrábí od roku 2005 ve svých halách malé osobní vozy třech značek – Toyotu Aygo, Citroën C1 a Peugeot 107. Japonská Toyota jako jeden z partnerů v join-venture podniku TPCA (druhým 50% vlastníkem je koncern PSA Peugeot Citroën) je známa svým mnoho let prověřeným výrobním systémem, který je dnes aplikován i  v  jiných odvětvích průmyslu.

bývá mnohdy nejlepším hnacím motorem pro zlepšení kvality práce a  její vyšší efektivitu. Kolínský závod na výrobu automobilů TPCA vyzkoušel v  této oblasti zajímavou cestu pomocí Kroužků kvality. Zatím se staly v TPCA nedílnou součástí HR procesů a  rok od roku se do nich zapojuje více zaměstnanců. Jak se můžete inspirovat?

Inspirace z Japonska Alfou a  omegou výrobního procesu ve všech továrnách Toyoty je kvalita a TPCA není výjimkou. Jenže ani sebelepší systém nemůže zcela eliminovat problémy při výrobě, a proto je nesmírně důležitý proces neustálého zdokonalování procesů, nejlépe díky aktivitě samotných pracovníků. V Japonsku se tomuto procesu neustálého zlepšování říká kaizen. Pro správné řešení vzniklých problémů nebo pro optimalizaci určité operace se postupuje v souladu s filozofií PDCA (z anglického Plan – plán, Do – realizace, Check – kontrola, Action – návrhy). Projekt Kroužků kvality, který jsme v TPCA zavedli v roce 2006, staví kromě zmíněné filozofie PDCA ještě na dalším významném pilíři výrobního systému Toyoty – týmové práci.

V praxi to vypadá tak, že na jednotlivých pracovištích vznikají malé týmy o  4 až 5 lidech, kteří na základě vlastních zkušeností z každodenní práce objevují cesty ke zlepšení kvality či zvýšení efektivity. Pod volně vybraným názvem svého týmu, např. Engine Boys nebo B-United, registrují začátkem každého roku svůj projekt, se kterým se účastní soutěže v celofiremním, evropském a někdy nakonec i světovém měřítku. „Po registraci projektu je dalším krokem zkoumání daného problému na pracovišti, na které navazuje stanovení cíle v zájmu dosažení vyšší úrovně kvality. Po celou dobu pracuje několik lidí společně jako jeden tým. Kroužky kvality tak v TPCA získávají výrazného soutěžního ducha. Velmi důležitým bodem v  tomto procesu je správné naplánování činnosti týmu, kdy je potřeba se důsledně zaměřit na hledání příčin problému,“ popisuje ze svého pohledu nejdůležitější fáze projektu manažer montáže Tomáš Mertl. Nová řešení se musí ověřit Pokud se podaří pojmenovat zdroj problému při výrobě, přichází na řadu fáze návrhu zlepšení. Tým stále pracuje pohromadě a  například formou brainstormingu hledá optimální

řešení situace, které následně na pracovišti zavede. Následuje ověření správnosti daného řešení v praxi a kontrola výsledku práce. V této fázi projektu Kroužků kvality je nezbytné, aby se daný výrobní problém opakovaně neobjevil. Zcela na závěr každý tým svůj projekt veřejně prezentuje, čímž soutěží o  postup do vyšší úrovně Kroužků kvality. Celý projekt je týmem podrobně písemně evidován v tzv. Výkazu činnosti. Nejlepší Kroužky kvality z jednotlivých shopů (úseků výroby) se prezentují na celovečerní akci, organizované TPCA. Tři nejlepší projekty jsou poté představeny na mezinárodní úrovni. Tolik k  teorii fungování Kroužků kvality. A jak to vypadá přímo v praxi při výrobě vozů v TPCA? Ukažme si jeden příklad za všechny. Příklad z praxe Na pracovišti, kde se svařují díly zadních podlah, vznikalo nebezpečí zranění při manipulaci operátora s částí karoserie. V minulosti byly na tomto pracovišti zaznamenány dva pracovní úrazy pořezání v oblasti obličeje. Nebezpečí vzniku úrazu nastalo ve chvíli, kdy operátor vyjmul díl ze svařovací komory a  před umístěním na spádový dopravník musel díl otočit o  180 stupňů. Díl, se kterým operátor mani-

puluje v oblasti obličeje, je velmi ostrý a může způsobit nepříjemné zranění. Díky aplikaci projektu Kroužku kvality vzniklo originální a efektivní řešení. „Vyrobili jsme otočný manipulátor, který úplně odstranil nebezpečnou operaci. Manipulátor jsme vyrobili sami bez jakékoliv další pomoci. Pozitivní však pro nás nebylo pouze úplné odstranění rizikové operace, ale také výrazné zlepšení týmové práce. Do kroužku byli zapojeni i zástupci údržby a kaizen týmu, což výrazně zlepšilo spolupráci s těmito odděleními. Činnost kroužku přispěla k pozitivnímu vnímání

Kroužky kvality lze určitě v mírných obměnách zavést rovněž v jiných firmách, společnostech a výrobních závodech. kroužků kvality na celém oddělení svařovny. I přes to, že se kroužek v průběhu činnosti potýkal s mnoha těžkostmi, se podařilo projekt dokončit a  jako bonus ještě vyhrát v  celofiremním kole, díky čemuž jsme se dostali na

Evropskou konferenci kroužků kvality v  Turecku,“ pochvaluje si Martin Chalupa, vedoucí kroužku kvality Nanakorobiyaoki (7× spadni, 8× vstaň). Nedílná součást HR Zlepšení kvality a vyřešení problému v daném případě není jediným benefitem. Kroužky kvality, jejichž činnost je finančně podporována vedením TPCA, pozitivně ovlivňují vztahy na pracovišti, vytvářejí příjemnější pracovní atmosféru, posilují týmového ducha, zlepšují konkrétní dovednosti a  v  neposlední řadě posilují v zaměstnancích loajalitu. Proto jsou Kroužky kvality v TPCA nedílnou součástí aktivit HR oddělení. Do celého projektu je také úzce zapojeno oddělení komunikace, které využívá Kroužky k  následné interní a  externí komunikaci (články ve firemním časopise TPCA News či tiskové zprávy). „Kroužky kvality jsme zavedli v roce 2006. V  posledním roce se zapojilo celkem 423 zaměstnanců, kteří společnými silami dokončili 69 projektů. Tímto jsme dosáhli historicky nejlepšího výsledku z  hlediska procenta dokončených kroužků, kterých na konci kola bylo 99 %. Loňský rok byl významný také díky historicky první konferenci Kroužků kvality, na které kromě třetího nejlepšího týmu za rok 2010 (tým Ergostars z  logistiky) prezentovali své projekty rovněž zástupci ruského výrobního závodu TMMR (Toyota Motor Manufacturing Russia) a výrobního závodu v Polsku TMMP (Toyota Motor Manufacturing Poland). Konference byla výjimečná především tím, že se jako diváci zúčastnili zástupci předních dodavatelů TPCA. Kromě lokální konference proběhla také světová konference kroužků kvality v Japonsku a Evropská konference kroužků kvality v Anglii. Mezinárodní konference kroužků kvality jsou pro členy kroužků velkou motivací, neboť kdo by se nechtěl podívat do Japonska, Anglie či Turecka,“ říká Petr Sodomka, manažer personálního oddělení. Kroužky kvality lze určitě v  mírných obměnách zavést rovněž v jiných firmách, společnostech a  výrobních závodech. Poměrně zásadní roli v  implementaci projektu však vždy sehrává HR oddělení, které odpovídá za lidské zdroje, vyšší úroveň vzdělání a částečně i firemní kulturu. n

28

www.HRforum.cz

29

březen 2012

z kuloárů pmf

z kuloárů pmf

w w w.p e o p l e m a n a ge m e n t fo r u m .c z

HR a manažeři –  jak si být navzájem užiteční? „HR rozumí každý,“ slyšíme nářky personalistů.

J

e to tak. Lidské zdroje – každý je přece obklopen lidmi a musí s nimi být v interakci. Získává tak zkušenosti a  na jejich základě si buduje své profesionální know-how, jak s lidmi vycházet, jak je ovlivňovat, řídit. A najednou je tu kolega, který mu říká, jak by měl s  lidmi pracovat, a  dokonce jej v  tom chce někdy i kontrolovat a hodnotit! A to vše jen proto, že je to personalista? Někteří manažeři si dokonce věcné odborné komentáře personalistů okamžitě berou osobně a fakt, že jim někdo „radí“ vnímají jako snahu personalisty snižovat manažerovy schopnosti pracovat s  lidmi. Někteří manažeři v  „záchvatu“ otevřenosti přiznají, že chtějí, aby to personalisté vždy udělali tak, aby měli pocit, že si na ty věci kolem lidí přišli sami. Uff! Ano, personalisté se trénují v  koučování, vyjednávání, neuro-lingvistickém programování, transakční analýze apod., aby byli mistry v tom, jak to udělat, aby si manažeři na ty věci přišli sami. Nebylo by však jednodušší si navzájem naslouchat? Respektovat toho druhého, ať je to odborník na finanční analýzu nebo na práci s lidmi? „Neřešit sebe, ale věci kolem sebe“, jak nedávno na akci People Management Fora řekla jedna HR manažerka. Vždyť manažerům a personalistům jde o stejnou věc – úspěch firmy a tedy i o jejich vlastní úspěch. Partnerství profesionálních personalistů a  výkonných manažerů přináší hodnotu každému podnikání. Není možné, aby i nej-

více osvícený manažer byl odborníkem „na všechno“. Plánování lidského potenciálu a  souvisejících nákladů, výběr lidí, řízení výkonnosti, zvyšování angažovanosti, vzdělávání a  rozvoj zaměstnanců, péče o talenty a další „HR disciplíny“ žádají vysokou odbornost stejně jako jiné obory. Přesto se až příliš často setkáváme s tím, že výkonní manažeři z různých důvodů nevěří v  odbornost svých personalistů, nevyžadují ji nebo ji neumějí využívat. Vysoká odbornost a  důvěra – to jsou podle nás klíčová slova strategie partnerství s  managementem a týká se to nejen personalistů. Na živém diskusním setkání nad konkrétními případovými studiemi se People Mana­ gement Forum (PMF)

Jana Riebová Jana Marečková

rozhodlo ukázat, že spolupráce manažerů a personalistů může být velmi užitečná a může významně podpořit růst firmy. Vznikl tak HR & Business Forum – nový formát mezi pravidelnými aktivitami PMF. Rozhodli jsme se pro formu interaktivních workshopů a  panelových diskuzí nad zajímavými projekty, které se staly nebo právě probíhají. První setkání HR a dalších manažerů jsme zacílili na angažovanost. Víme, že angažovanost je klíčová pro dosahování vysokých výkonů a o to jde v každém podnikání. Oslovili jsme top manažery firem z různých oblastí podnikání – generální ředitele, finanční, obchodní a  technicko-provozní manažery – a nabídli jsme jim možnost zveřejnit své úspěchy v  oblasti angažovanosti.

Zároveň jsme je vyzvali, aby s  sebou přivedli svého HR business partnera, svého personalistu. V  panelových diskuzích budeme hledat, co tyto dvě skupiny potřebují, aby si důvěřovaly a  efektivně spolupracovaly. Budeme se snažit navzájem se slyšet a být k sobě otevření. Nebudeme teoretizovat, ale hovořit o konkrétních situacích. Nejen úspěch, ale často i neúspěšná a obtížná řešení nás posunou dále, a tak se s vámi podělíme i  o  úskalí spolupráce. Budete mít možnost diskutovat, ptát se, řešit a  přemýšlet nahlas. Přítomní výkonní manažeři a  personalisté souhlasili s tím, že vám budou během workshopů a  panelových diskuzí k  dispozici pro zamyšlení se nad vašimi zadáními či úkoly, které zrovna řešíte. Jak to udělat, aby spolupráce výkonných manažerů s  personalisty probíhala co nejúčinněji? Vytvořením HR & Business Fora vzniklo bezpečné prostředí, v němž je možné hledat, ptát se a nacházet odpovědi. Personalisté, vezměte svého generálního ředitele nebo jiného výkonného manažera a přijďte načerpat inspiraci a  popracovat na tématech, která společně řešíte! Manažeři, vezměte svého „ejčára“ a pojďte přijít na kloub tomu, jak jej využít pro splnění vašich manažerských cílů! Jana Riebová je viceprezidentka PMF pro strategii partnerství s managementem a HR ředitelka UniCredit Bank. Jana Marečková je manažerka projektu HR & Business Fora

Buďte vidět Podnikáte v  oblasti HR? Zapište se do indexu 5P (Prvního praktického poradce profesionálního personalisty). Na webových stránkách PMF naleznete přehledný, neustále se doplňující katalog organizací, které poskytují služby v  oblasti HR. Členové Cametinu mají zápis bez poplatku. Kontakt: Pavel Kunert (pavel.kunert@ hrforum.cz), Eva Jelínková (eva.jelinkova@ hrforum.cz).

představujeme

zápisník z akcí

Novou členkou představenstva People Management Fora se stala Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka společnosti Manpower. Jaroslava Rezlerová absolvovala FF UK, obor český a  francouzský jazyk a literatura. Na univerzitě v Lille a na VŠE Praha získala titul DESS (obdoba MBA). Pracovala ve společnosti Michelin Česká republika, kde byla zodpovědná i za lidské zdroje a marketing. V letech 1997–2001 spolupracovala na zakládání a  rozvoji Francouzsko-české obchodní komory. Po svém odchodu byla opakovaně po čtyři roky zvolena členkou představenstva a viceprezidentkou. Od roku 2001 působí jako generální ředitelka Manpower Česká republika a od října 2007 je zodpovědná i za aktivity Manpower na Slovensku. Je zakládající členkou a v současné době prezidentkou Asociace poskytovatelů personálních služeb. Od roku 2010 je i  viceprezidentkou Asociá­ cie per­sonálnych agentúr Slovenska. Asociace se v  obou zemích významně podílí na změně legislativy pracovního práva směrem k  větší otevřenosti a  flexibilitě.

Děkujeme Českému rozhlasu za uspořádání Exchange Meetingu dne 15. února 2012. O  současných výzvách, které před Českým rozhlasem stojí, hovořil náměstek generálního ředitele, PhDr. Oldřich Šesták. Součástí rozsáhlé reorganizace rozhlasu je i nastavení nové personální strategie pod vede-

ním Mgr. Mariana Ferenčíka. Součástí programu bylo setkání s legendou Radiožurnálu, panem Janem Pokorným. Program pak zakončil krátký trénink techniky řeči, který pro účastníky připravily Ivanka Königová a  Renata Klabíková, obě z  oddělení vzdělávání. Pro účastníky Exchange Meetingu byla jistě fascinující také prohlídka rozhlasu, vysílacích stanovišť a zajímavých zákoutí a krátká sonda do historie záznamu hlasu. Slyšeli jsme dokonce záznam z roku 1933, ve kterém moderátor hovořil s Františkem Hovorkou, narozeným 15. srpna 1844. Pro mě to byl velký zážitek. Další Exchange Meeting se uskuteční v  automobilovém závodě Hyun­dai MMC dne 15. března 2012. Jste zváni!

Spolupracujte s HR studenty PMF  aktuálně připravuje třetí ročník Národní ceny absolventských prací v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Rádi bychom oslovili ty z Vás, kteří máte zájem nabídnout studentům zpracování bakalářské či diplomové práce na jakékoliv téma týkající se řízení a  rozvoje lidských zdrojů. Více informací na www.diplom-ka.cz nebo  [email protected].

Zita Lara výkonná ředitelka PMF

30

www.HRforum.cz

31

březen 2012

DOBRÝ NÁPAD

ON-LINE

Komunikaci BOZP Češi sází na inovace etošní výsledky průzkumu Business Le- tohoto typu plánuje hned 63 procent mamají zaměstnanci aders Barometer – Jak uspět v  měnícím nažerů. Vyšší prioritu než jejich kolegové ve svých rukou se světě celosvětové sítě poradenských v  ostatních zemích ještě přisuzují inovacím

S

polečnost UPS, známá dispečerská firma, zaměstnává kurýry, skladníky a  administrativní pracovníky. Otázky bezpečnosti a  zdraví se dříve komunikovaly přes skupinu složenou ze zástupců z různých oddělení. Poté ovšem přišlo personální oddělení s jednoduchým nápadem: místo toho, aby skupina pasivně přijímala informace od vedení, má sama přicházet s návrhy na zlepšení zdraví a bezpečnosti zaměstnanců. Tato zdánlivě nepatrná nuance udělala doslova divy. Dobrovolníci, kteří se v  této skupině scházejí, vzali svou novou roli vážně. Doporučují firemní školení nebo konkrétní opatření. Nedávno například přišli s návrhem udělat přechod pro chodce blízko jedné z administrativních budov, který by měl zabránit potenciálnímu neštěstí. Každý měsíc posílá jeden ze zástupců skupiny svá doporučení ohledně zdraví. Jsou vztažená většinou k ročnímu období – v létě se týkají například pitného režimu a  v  zimě prevence nachlazení. „Díky tomu, že jsou ve skupině i lidé z kanceláří, přicházejí zajímavé tipy na zdravé sezení a například odstraňování stresu,“ říká Jiřina Skálová, personální ředitelka. „Hodně se skupina také angažuje ve stravování. Zaměstnanci si jejich doporučení čtou a  většinou i  věší na nástěnky. Nevím, jestli je to náhoda, ale zdá se mi, že čím dál tím častěji vidím, že si kolegové v  kuchyňce připravují opravdu zdravá jídla k  svačině či obědu,“ doplňuje Skálová. Také prý už zaslechla, jak si kolegové dávají zpětnou vazbu na nevhodné sezení u  počítače. To vše oceňuje jako velmi pozitivní trend. Bezpečnost a  zdraví se totiž staly průřezovým tématem, o  kterém přirozeně hovoří všichni zaměstnanci. Dopomoci k  tomu mohl i  kalendář, který je zaměřený právě na bezpečnostní tipy. Klíčem k úspěchu je podle ní to, že vedení společnosti bere všechny návrhy skupiny vážně a podněty se opravdově zabývá. „U našich skladníků i kurýrů je riziko úrazu celkem velké. A jsme hrdí na to, že se nám poslední roky daří úrazovost stále snižovat,“ říká ředitelka. n -bhc-

L

společností KPMG potvrzují přetrvávající skepsi vrcholových manažerů v oblasti vývoje globální ekonomiky. Výrazně také narůstají jejich obavy o  budoucnost eurozóny. Přesto potěšující zprávou je, že Češi sází na inovace a  potřebu adaptovat se na změny v  chování zákazníků. „Ani v České republice se obecné trendy v  řízení firem příliš neliší. Podle výsledků průzkumu mají místní respondenti jen vyšší ambice měnit provoz podniku tak, aby dosáhli ještě nižších nákladů; opatření

v oblasti produktů a služeb (33 procent) a potřebě přizpůsobit se změnám chování zákazníků (30 procent),“ komentuje lokální výsledky Jan Žůrek. Průzkum dále odhalil nízkou připravenost manažerů na případnou krizi eurozóny. Celých 36 procent na negativní vývoj zatím překvapivě nehodlá vůbec reagovat. Necelá čtvrtina (23 procent) uvedla, že určité plánování pro  případ, že by krize nastala, probíhá na skupinové úrovni. n

Příběhy loajálních zaměstnanců

D

ivize DHL Freight, která v tomto roce oslaví své 20. narozeniny, se rozhodla ocenit zaměstnance, kteří s  ní šli celou dobu jejího vývoje. Připravuje příběhy těch svých zaměstnanců, kteří působí ve společnosti právě 20 let, což není v dnešní době běžné. Ve firmě vyrostli a  vyvíjela se i  jejich kariéra, na které je i vidět, jak se postupně měnila společnost DHL Freight. Příběhy spolu s  jejich fotografiemi loajálních zaměstnanců budou zveřejněny v  newsletteru společnosti a na intranetu. n  -bhc-

připravujeme Tématem čísla bude vzdělávání lídrů. Jaké jsou trendy ve vzdělávání leadershipu? Jaké lídry vlastně budeme v budoucnosti potřebovat? Představíme novinky z  Česka i  zahraničí. Rok 2012 přinesl řadu legislativních změn pro personalisty. V  dubnovém čísle vás seznámíme s  novinkami v  oblasti pracovního lékařství, které jsou zakomponovány v  Zákoně o  specifických zdravotních službách, který nabude účinnosti právě prvního dubna 2012.

V rubrice Rozvoj přineseme rozhovor s  Medou Mládkovou o přínosu umění pro rozvoj osobnosti. Co člověku může dát a  jak podporu umělecké cítění zakomponovat do firemního vzdělávání? Seznámíme vás s výsledky soutěže HREA a dozvíte se podrobnosti o vybraném nejlepším personalistickém projektu.

forum Projektové vzdělávání se stává standardem Před 5 lety bylo 80 % vzdělávacích projektů ve firmách zaměřeno v  podstatě na spokojenost účastníků a pouze 20 % firem mělo větší očekávání (změnu chování či fungování firmy). Dnes je tomu přesně naopak. Krize donutila firmy směřovat vzdělávací projekty tam, kde by opravdu měly být – je samozřejmostí požadovat od vzdělávání pracovníků více než jen účast na školení.  Lenka Filipová Dave Ulrich: personalisté musí více přemýšlet o své přidané hodnotě Poslední dobou se objevují diskuze, jestli by se neměla oddělení lidských zdrojů ve firmách zrušit. Dave Ulrich, známý autor a odborník v oblasti personálního managementu k tomu říká, že by se zrušit měla. Tedy za předpokladu, že nejsou schopna přinášet žádnou přidanou hodnotu, nebo dokonce brání ve výkonu firmy. Sám se ale naopak ptá „Jak může útvar lidských zdrojů přinášet přidanou hodnotu a  výsledky?“ V knize Mistrovské řízení lidských zdrojů k  tomu přináší jakýsi návod, který v  podstatě představuje změnu přemýšlení. Posunuje orientaci z toho, co se dělá, na to, co tato práce přináší. Barbara Hansen Čechová

on

line V  on-linové verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

Know how Pořádek? Důležitější, než si myslíme V  Americe je momentálně moderní a  výhodnou pozicí dělat manažera pořádku, tedy učit lidi, jak pořádek udržet. Řada z nás by si přála větší sebedisciplínu, lepší schopnost organizovat svůj čas i větší pořádek ve svých písemnostech, šuplících, domech a kancelářích. Jak poznáte, zda jste pořádní? Ukázkou vaší pořádnosti může být i váš psací stůl. Jak asi vypadá? Počítač a  několik úhledných hromádek písemností? Nebo snad nepřehledné hromady všeho možného? Anebo je zcela čistý? Abrahamson s  Freedmanem upozorňují na to, že kdykoli uvidíme fotografii mocného člověka, má čistý stůl. Neschopnost udržet na pracovním stole pořádek je prý neslučitelná s vlastnostmi, které by měl manažer či veřejný činitel mít. Jitka Hloušková NSK pomáhá zaměstnavatelům Zdeněk Kubín Key account management: Ambasadoři klíčových zákazníků ve firmě Tak jako v  mnoha jiných oblastech, i  v  key account managementu (řízení vztahu s  klíčovými zákazníky) byl vývoj po revoluci daný konfrontací

tvořícího se lokálního trhu s vlivy rozvinutých trhů okolních zemí. V  první fázi právě množství menších, nově vzniklých firem vyžadovalo ve většině oborů regionální uspořádání prodejního týmu. Jak vypadá tato profese dnes? Petr Janoušek Kariérové poradenství hravě Výbornou metodou pro kariérové poradenství je švýcarský program CH-Q. Zkratka pochází z  německého pojmu „Schweizerisches Qualifikationprogramm zur Berufslaufbahn” a ve stručnosti by se dala metoda definovat jako komplexní servis zahrnující vzdělávání, poradenství i  soubor podpůrných nástrojů. Individuální kariérové poradenství je tedy v případě CH-Q doplněno sadou nástrojů, které jsou určeny k osobnostnímu rozvoji, a (obvykle) prezenčním „vzděláváním“. Program je zpracován v  souladu s  konceptem vzdělávání a rozvoje podle kompetencí (competency-based education), připravuje na lepší zvládání dynamicky se rozvíjející společnosti. Jak jej můžete použít vy? Helena Košťálová

32

www.HRforum.cz

ohlasy čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v březnovém HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto pěkné dárky:

Aby „lidské zdroje“

byly lidské

CD Straka v říši entropie audiokniha podle knihy Markéty Baňkové, která v minulém roce získala ocenění Magnesia litera.

Hana Jelínková, HR ředitelka EVRAZ VÍTKOVICE STEEL , a. s.

P

Biokuchařka Hanky Zemanové z nakladatelství Smartpress.

HR forum se poslední dobou mění a  myslím, že dobrým směrem. Líbí se mi atraktivní grafika a rozesmáté fotky. Uvítal bych, kdyby se v  časopise věnovalo více prostoru jednotlivým vzdělávacím společnostem – jejich představení a ukázce toho, čemu se věnují. Bylo by pro mne zajímavé vidět nějaké srovnání. Jinak si člověk nikdy nemůže být jistý, že odebírá na trhu skutečně to nejlepší. Předem děkuji, Evžen Komrs, Česká televize Děkujeme za pochvalu a  námět. Jelikož vzdělávacích společností je mnoho a panuje mezi nimi vztah konkurence, je poměrně problematické vybrat některé a  o  nich psát, protože by to mohlo být vnímáno z hlediska ostatních jako zvýhodňování. Prezentace vzdělávacích společností proto připravujeme jen na základě obchodní spolupráce. Na webu společnosti peoplemanagementforum.cz naleznete tzv. 5PIndex, který je v  podstatě produktem, o  kterém píšete. Porovnává vzdělávací společnosti v mnohých parametrech. Dnes mi došel únorový výtisk HR forum. Téma je výborné a ten Nikkarin také. Zadám si předplatné.   Ať se daří!  Petr Zadák, Elektrárny Opatovice

Jaro je krásné pro toho, kdo zažil dlouhou zimu. Bjørnstjerne

Martinius Bjørnson

rvní měsíce roku jsou pro mne vždy spojeny s  finišováním vyjednávání ke kolektivní smlouvě. Je to doba, kdy dvě strany, které spolu vycházely během roku poměrně partnersky, najednou vytahují na desku jednacího stolu silné argumenty. Cílem jednání je sociální smír, samozřejmě. Hlavně ale vnímám nutnost udržení rovnováhy a  klidné atmosféry ve firmě, která je pro práci lidí v  ní důležitá. O  to více mne těší, že se nám v letošním roce podařilo dojít k dohodě rychle a konstruktivně. Podařilo se najít takové řešení, které přispělo k uklidnění situace ve společnosti. Situace v ocelářství není kvůli rozkolísaným evropským trhům jednoduchá, a  tak jsme byli nyní nuceni propustit určité procento pracovníků i s vědomím toho, že je můžeme za nějakou dobu potřebovat. Často jde o  lidi, kteří mají důležitou odbornost a ve firmě pracují dlouhá léta. Těžce nesou, že musí z firmy odejít. Řešíme, jak se s těmito lidmi rozloučit tak, aby na nás po svém odchodu úplně nezanevřeli a  aby měli chuť se eventuálně vrátit zpátky, pokud je někdy v budoucnosti oslovíme. Nebo aby v případě, že je osloví někdo jiný s otázkou: „Jak se vám tam pracovalo?“, neřekli, že jsme banda lidí, se kterými už nikdy nechtějí mít nic společného. Vymysleli jsme program, který je v jejich těžké životní situaci podrží. Prostřednictvím partnerů poskytujeme individuální poradenství a další služby. Jsme HR, pracujeme s lidskými zdroji. Jsme tu proto, abychom podporovali byznys, a  z  pohledu byznysu děláme kroky, které udělat musíme. Podstatné však je, aby se z lidských zdrojů nevytratilo to „lidské“. V tom vidím osobní vklad každého z mých lidí, kteří pracují v HR oddělení, a přála bych si, aby pro nikoho z nich, tak jako pro mne, nebyli zaměstnanci jen „zdroje“. n

Inspiration for Future

Výběr z akcí

E xchange Meet ing

Inspirace HR

L etní HR škola

Setkání kultur ve společnosti Hyundai Motor Manufacturing Czech, s.r.o.

Sociomapování týmu aneb jak najít cestu k lepší komunikaci

Vybrané kapitoly z firemního i osobnostního rozvoje

15. března 2012

18. dubna 2012

22. a 23. srpna 2012

Z programu: S dílení zkušeností a praktik při práci s řízením zaměstnanců na globální i lokální úrovni  Kulturní rozdíly a filozofie společnosti, korporátní hodnoty a jejich provázanost s principy práce zaměstnanců Řízená diskuse účastníků P rohlídka závodu v Nošovicích, představení lisovny a montážních částí závodu

Z programu: P římé sociomapování týmu C  ase study N  epřímé sociomapování Praktická zkouška sociomapování skupiny účastníků A  utogramiáda nové knihy Radvana Bahbouha „Sociomapování týmů“

Z programu: S ystémy a nejčastěji uplatňované metody hodnocení a odměňování H  R project management A  ktuality v pracovním právu 2012 P ravidla překonávání komunikačních bariér Jak prodat svou práci – marketingové myšlení pro HR Z áklady koučinku pro dosud nekoučované.

Programem provázejí:

Programem provází:

Jaromír Radkovský, HR Director Petr Vaněk, PR Director Kateřina Popardowská, ERS Specialist, HR Department

Radvan Bahbouh, matematik, psycholog, ředitel a jednatel společnosti QED GROUP a.s.

Program připravujeme ve spolupráci s nejvýznamnějšími a nejuznávanějšími lektory a konzultanty i odborníky z praxe z České republiky. Většina modulů je připravena formou interaktivních workshopů.

Průmyslová zóna Nošovice Nižní Lhoty

Partner akce

Hostitelská společnost

Česká spořitelna a.s. Rytířská 536/29, Praha 1

Farma Michael, tvrz Nedvězí Nedvězí 1, Nová Rabyně (Slapy)

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

Inspiration for Future

Nový interaktivní formát People Management Fora

HR & Business Forum

17. května 2012, 9–17 hodin, Hotel Jalta, Václavské náměstí, Praha 1

Jak dosáhnout podnikatelských cílů pomocí HR řešení Díky HR&Business Foru se přesvědčíte, že úzká spolupráce výkonného managementu a HR zásadně přispívá k úspěšným podnikatelským řešením. V rámci programu budou prezentovány současné nejvíce používané nástroje a procesy řízení motivovanosti. Kultura zaměřená na vysoký výkon – jak na to při řízení změny Jan Ambrož, Vice President HR Ahold Czech Republic, a.s. Změna role mistra „staré školy“ v kvalifikovaného manažera Jiří Švadlenka, ředitel závodu  Helena Futerová, HR Country Manager Ardagh Metal Packaging Czech a.s. Obměna Sales týmu, zavedení nového provizního systému při poznání motivace obchodního týmu David Mašát, former Chief Commercial Officer Kateřina Šamanová, former HR Director České radiokomunikace a.s.

Udržení motivace zaměstnanců během restrukturalizace distribuční sítě František Bílek, Supply Chain Manager CZ/SK Radovan Pecha, HR Manager – Supply Chain CZ/SK Coca-Cola HBC Česká republika, s.r.o. Vše se může změnit, jen vysoký výkon musí zůstat Zkušenosti s řízením změn během fúze společností NESS a LOGOS. Petr Kaňa, Delivery Director Jana Schiffnerová, Vice President HR, CEE Ness Czech s.r.o.

Jak cíleným rozvojem zaměstnanců podpořit výrazný obchodní růst v průběhu celkové transformace firmy Radek Sazama, General Manager CZ/SK/HU Milan Pilous, Head of HR CZ/SK/HU Fujitsu Technology Solutions s.r.o. Angažovanost nelze vynutit, vytvořte pro ni podmínky! Stanislav Martínek, Supply Chain Manager CZ/SK Vlasta Janovcová, HR Business Partner Nestlé Česko s.r.o. Změna v dopravní firmě začíná rozvojem jejich manažerů Radim Novák, generální ředitel Ivo Novotný, marketingový a HR ředitel Veolia Transport Česká republika a.s.

Forem bude provázet Štěpánka Čechová, redaktorka ČRo1 a moderátorka pořadu Dvacet minut Radiožurnálu. Poplatek za účast na konferenci  Poplatek za účast Odborná veřejnost Členové PMF

Pro Zlaté členy jeden vstup zdarma!

1 účastník z organizace

2 účastníci z organizace

Hodnota 1 vstupu při účasti 2 zástupců z organizace

10 990 Kč

11 990 Kč

5 995 Kč

8 990 Kč

9 990 Kč

4 495 Kč

GENERÁLNÍ PARTNEŘI

Seznamte se s KONKRÉTNÍMI principy MOTIVACE v kontextu reálných podnikatelských situací DISKUTUJTE své pracovní výzvy se špičkovými  experty, kteří již prošli podobnou zkušeností Získejte NOVÝ POHLED, hledejte ŘEŠENÍ a MOTIVUJTE úspěšně Vyměňte si názory a ZKUŠENOSTI v řízení lidí v provázanosti do dalších oblastí řízení společnosti – v pojetí finančně-ekonomickém, marketingovém, obchodním.

PARTNEŘI KONFERENCE

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z