2 Landasan Teori Pada bagian ini akan dijelaskan mengenai literatur review yang sudah dilakukan. Tujuan dari landasan teori adalah untuk: a) mengidentifikasi gap penelitian, b) mengkaji permasalahan penelitian dan pertanyaan penelitian, c) membangun pemahaman area penelitian, d) membangun kerangka untuk protokol pengumpulan data.
2.1
Offshore IT Outsourcing
2.1.1
Definisi
Di bawah ini adalah definisi yang terkait dengan outsourcing: 1. IT outsourcing adalah mensubkontrakkan sebuah fungsi IT dari suatu perusahaan pada vendor eksternal (Khsetri,2007) 2. IT outsourcing didefinisikan sebagai “kontrak jangka panjang dimana satu atau lebih service provider ditugaskan untuk bertanggung jawab mengatur satu atau lebih operasi dan infrastruktur IS klien” (Chang, 2007). 3. IT Outsourcing adalah sebuah kontrak sebuah perusahaan untuk menerima beberapa atau seluruh layanan sistem informasi yang dibutuhkan oleh perusahaan yang mempengaruhi mekanisme pengaturan transaksi hirarki yang sudah berlangsung dan begitu juga dengan struktur antar organisasi (Wassenar, Govindaraju, dan Kijl, 2007). 4.
“offshore outsourcing” adalah pekerjaan outsourcing pada vendor yang berlokasi di benua yang berbeda dengan klien (Rottman dan Lacity, 2007).
5. IT outsourcing berkembang menjadi IS outsourcing. definisi IS outsourcing adalah “pemberian tanggung jawab kepada pihak ketiga berhubungan dengan seluruh atau beberapa komponen spesifik (fisik maupun sumber daya manusia) dalam IT infrastruktur organisasi” (Menachemi, Burkhardt, Shewchuk, Burke, dan Brooks, 2007) 6. Konsep BPO merupakan perkembangan dari IS outsourcing. Perbedaan antara BPO dan IS outsourcing adalah pada kasus BPO, provider melakukan kontrol pada keseluruhan baik proses bisnis, sumber daya manusia, dan teknologi (Menachemi et al., 2007). 7. Business process outsourcing (BPO) didefinisikan sebagai perluasan IT outsourcing, dimana dalam BPO pihak ketiga bertanggung jawab dalam melaksanakan beberapa proses bisnis (misal: call center) (Willcocks et al., 2006; Penter dan Graham, 2007).
7
8
8. Business Process Outsourcing (BPO) didefinisikan sebagai kontrak jangka panjang pengerjaan dari sebuah bisnis non-core perusahaan kepada external service provider (Khsetri,2007). 9. Offshore Software Development dalam dunia IT sering dideskripsikan sebagai outsourcing pembuatan software dan layanan teknis kepada kontraktor atau fasilitas yang dimiliki sendiri yang berlokasi di negara dengan standar gaji lebih rendah (Thoms, 2004). Berdasarkan definisi tersebut, dapat dilihat bahwa terdapat berbagai macam jenis outsourcing yang telah dipraktekkan di dunia. Dengan merangkum definisi offshore IT Outsourcing yang telah ditemukan dalam penelitian terdahulu, maka dalam penelitian ini yang dimaksud dengan offshore IT outsourcing adalah ”penyerahan seluruh atau sebagian dari proses pengembangan software yang merupakan bagian dari pekerjaan perusahaan tersebut kepada pihak yang terletak di negara dengan standar gaji lebih rendah”. 2.1.2
Mengapa Offshore IT Outsourcing
Dalam jangka waktu lebih dari 15 tahun, outsourcing telah berkembang dengan sangat cepat. Pada masa awal, fenomena ini muncul di Amerika dengan mega deal sebesar $250 million antara Kodak dan IBM, DEC dan Businessland yang kemudian diikuti oleh perusahaan – perusahaan lain di daerah lain seperti: Deutsche Lufthansa dan Deutsche Bank di Jerman; Inland Revenue, Rolls Royce, dan British Aerospace di Inggris; KF Group di Swedia; Canada Post di Kanada; the South Australian Government, Telestra, dan LendLease di Australia, UBC dan Swiss Bank di Swiss, dan Banca di Roma di Italia (Dibbern, et al, 2007). Bahkan diperkirakan total besar kontrak untuk Business Process Outsourcing dan IT outsourcing akan melewati $100 milliar dollar pada tahun 2008 (Khsetri, 2007). Offshore sendiri sebetulnya bukanlah sesuatu yang baru (McKinsey Global Institute, 2006). Menurut McKinsey Global Institute, sejak sekitar 1980 telah banyak pabrik perakitan di Northeastern Amerika memindah lokasinya ke Selatan dan Southwest untuk menghemat biaya. Melakukan offshore IT outsourcing sendiri berarti tidak berbeda dengan kegiatan tersebut. Pertanyaan yang timbul dari fenomena ini adalah mengapa offshore IT outsourcing berkembang begitu cepat? Dari sisi klien, tampaknya alasan efisiensi merupakan alasan utama yang mendasari outsourcing. Termasuk didalamnya: fleksibilitas dalam bisnis, akses kepada keahlian dan teknologi, meningkatkan kontrol manajemen dan keuntungan finansial (Rouse, 2007). Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa pengurangan biaya adalah tujuan utama IT outsourcing (Fisher, Hirschheim, dan Jacobs, 2007). Dengan latar belakang bahwa external vendor secara ekonomis akan lebih efisien karena skala yang lebih besar. Dalam hal ini
9
diasumsikan vendor melayani konsumen lebih dari satu dengan layanan yang sama. Namun saat ini, terdapat beberapa alasan lainnya, yaitu: 1) akses pada ahli, 2) waktu yang lebih cepat, 3) mengurangi resiko project yang overbudget dan terlambat, 4) meningkatkan kualitas customer service, 5) meningkatkan daya saing perusahaan, 6) meningkatkan fleksibilitas (Penter dan Pervan, 2007; Lacity dan Willcocks, 2002). Peneliti lainnya melihat bahwa bandwagon effect sebagai salah satu factor peningkat pertumbuhan IT outsourcing growth (Fisher, 2007). Saat ini terjadi pergeseran tujuan IT outsourcing yang semula untuk efisiensi biaya menjadi lebih memberikan penekanan pada pencapaian strategi organisasi (Menachemi, et al, 2007). Bahkan sebuah jurnal mengajukan 4 dimensi keberhasilan IT outsourcing (Dalbergh, 2006) yaitu: keuntungan strategis, keuntungan ekonomi, keuntungan teknologi, dan keuntungan sosial. Banyaknya pekerja yang memiliki kemampuan baik di negara lain dengan gaji lebih rendah, kemajuan teknologi komunikasi, globalisasi dunia ekonomi, dan pertumbuhan pasar yang baik telah mendorong terjadinya offshore outsourcing (McKinsey Global Institute, 2006).
2.2
Karakteristik Umum Negara Tujuan Offshore IT Outsourcing
Federal Deposit Insurance Corporation (2004) memberikan analisis dari sisi hukum pada beberapa negara yang umum menjadi tujuan offshore IT outsourcing. 2.2.1
India
Di India tidak terdapat hukum perlindungan terhadap data, walaupun terdapat beberapa regulasi mendukung perlindungan pada konsumen dan mencegah terorisme. Di bawah Information Technology Act 2000, hacking akan dijatuhi hukuman selama 3 tahun. Pada tahun 1998, sebuah organisasi nasional IT mendorong pemerintah mereka untuk membuat regulasi berbasis pada Hukum Perlindungan Data di Inggris. Hukum tersebut sedang dibuar draft-nya dan belum diimplementasikan oleh Kementrian IT dan Asosiasi Nasional Software dan Service (National Association of Software and Service Companies). Karakteristik umum: a. Sangat kuat di bidang IT dan industri outsourcing telah berkembang dengan baik di India. b. Infrastruktur nasional yang buruk. c. Pada umumnya berbasis pada biaya rendah. d. Bangalore dan Mumbai adalah lokasi utama outsourcing di India. Namun saat ini, Mumbai sebagai lokasi utama terancam oleh bahaya perumahan yang mahal, kepadatan kota, dan polusi yang tinggi. e. Kemampuan bahasa Inggris yang baik.
10
2.2.2
China
China tidak memiliki hukum perlindungan data. Kebebasan dan kerahasiaan penggunaan jaringan dilindungi oleh hukum. Karakteristik umum: a. Baru tergabung di WTO b. Birokrasi dari pemerintahan yang tidak demokratis dapat menjadi hambatan. c. Merupakan sumber pekerja, namun masih terhambat dengan bahasa. 2.2.3
Filipina
Filipina tidak memiliki hukum perlindungan data, walaupun Dewan IT dan E-Commerce telah mengajukan hukum kerahasiaan data berdasarkan European Union standards of data privacy. Electronic Commerce Act tahun 2000 telah memandatkan untuk memberikan hukuman minimum penjara enam bulan sampai tiga tahun untuk akses tanpa ijin pada komputer sistem. Data di bank dilindungi oleh Bank Secrecy Act and the Secrecy of Bank Deposits Act. Karakteristik umum: a. Kemampuan bahasa Inggris yang sangat baik dan kemampuan teknologi tingkat tinggi. b. Berbasis pada biaya rendah dengan infrastruktur yang menengah. c. Memiliki masalah potensial pada ketidakstabilan politik yang berdampak pada negara lain. d. Pekerja yang memiliki keahlian seringkali mencari pekerjaan di luar negeri. 2.2.4
Singapura
Singapura tidak memiliki hukum perlindungan data. Ada sebuah divisi kecil dalam Kementerian Keuangan yang bertanggung jawab pada kerahasiaan dan perlindungan data. Pada tahun 2002, National Internet Advisory Committee mengeluarkan sebuah draft untuk perlindungan data pada sektor swasta. Data tersebut dapat diadopsi oleh sektor swasta. Karakteristik umum: a. Memiliki kemampuan layanan keuangan yang kuat. b. Infrastruktur sangat baik. c. Gaji dan biaya gedung yang tinggi. 2.2.5
Australia
Australia telah memiliki hukum perlindungan dan kerahasiaan data yaitu Privacy Act 1998 yang berisi sebelas Information Privacy Principles yang terkait dengan penyimpanan dan keamanan informasi. Karakteristik umum: a. Kemampuan keuangan yang sangat baik dan ketersediaannya. b. Biaya relatif tinggi. c. Infrastruktur sangat kuat.
11
2.2.6
Malaysia
Malaysia tidak memiliki hukum perlindungan data dan tidak ada organisasi perlindungan data. Kementrian Energi, Komunikasi, dan Multimedia saat ini sedang membuat draft untuk perlindungan data. Karakteristik umum: a. Pemerintahan yang berfokus pada IT dan fokus yang menjanjikan dalam memberikan koridor pada teknologi baru. b. Infrastruktur yang cukup untuk tingkat Asia. c. Biaya gedung dan pekerja yang rendah. 2.2.7
Afrika Selatan
Sama seperti sebagian besar negara yang diteliti, Afrika Selatan tidak memiliki hukum perlindungan data yang ada. Pada tahun 2002 Law Commission memulai membuat draft “General National Privacy Act”. Karakteristik umum: a. Biaya pekerja dan gedung yang rendah b. Memiliki kemampuan pada industri spesifik tertentu.
2.3
Stakeholder dalam Offshore IT Outsourcing
Pihak – pihak yang terlibat dalam offshore IT outsourcing dapat dilihat pada Gambar 2-1. Menurut Bhat, Gupta, dan Murthy (2007), stakeholder dalam offshore outsourcing terdiri dari 4 kelompok, yaitu: 1. Pengguna Umum (Global Users) a. Klien (organisasi IT) Adalah salah satu bagian dalam perusahaan klien yang bertanggung jawab dalam pengadaan IT. b. Komunitas bisnis Adalah pengguna dari software yang digunakan. 2. Software Vendor Adalah vendor yang bertanggung jawab membuat software sesuai dengan kesepakatan dengan klien. 3. Vendor penyedia paket Adalah pihak penyedia paket software yang digunakan untuk pengembangan software. 4. Business Process Consultant
12
Adalah pihak yang memberikan konsultasi proses bisnis pada perusahaan klien.
Gambar 2-1 Stakeholder Dalam Offshore IT Outsourcing (Bhat, Gupta, dan Murthy (2007)
2.4
Struktur Organisasi Dalam Offshore IT Outsourcing
Oshri et al., (2007) memberikan contoh sebuah struktur organisasi dalam offshore IT outsourcing (lihat Gambar 2-2). Studi kasus pada proyek membangun sistem informasi finansial dengan nama proyek Quartz yang diteliti oleh Oshri et al. (2007) melibatkan lebih dari satu vendor. Mayoritas anggota tim Quartz tidak berpindah tempat. Setiap tim memiliki seorang project leader yang melaporkan hasil perkembangan pekerjaan pada manajer program Quartz. Pada kasus proyek Quartz terdapat lebih dari 1 vendor. Menurut Gewald dan Helbig (2006) dalam organisasi offshore IT outsourcing terdapat tiga tim, yaitu : klien, vendor, dan tim gabungan vendor- klien. Setiap tersebut memiliki peranan di tanggung jawab tingkat strategis, fungsional, dan operasional. Rangkuman peranan tersebut dapat dilihat dalam Gambar 2 – 3.
13
Gambar 2-2 Struktur Organisasi Proyek Quartz (Oshri et al, 2007)
KLIEN
TIM BERSAMA
VENDOR
STRATEGIS
STRATEGI BISNIS INISIATIF STRATEGIS
STRATEGI IT ALIGNMENT IT KEPUASAN PERUSAHAAN
TREN IT DAN INDUSTRI REKOMENDASI
FUNGSIONAL
PROSES BISNIS KEBUTUHAN BISNIS MANAJEMEN PROGRAM BISNIS
PERENCANAAN ARSITEKTUR KEPUASAN BISNIS UNIT KEPATUHAN PADA KONTRAK
DESAIN INFRASTRUKTUR SOLUSI MANAJEMEN KEBUTUHAN MANAJEMEN INFRASTRUKTUR PROGRAM
OPERASIONAL
TINGKAT
TANGGUNG JAWAB
PROYEK BISNIS MANAJEMEN KONTROL SERVICE LEVEL
MANAJEMEN SERVICEL LEVEL MANAJEMEN PERUBAHAN MANAJEMEN PERMASALAHAN KEPUASAN SERVICE LEVEL
MANAJEMEN PROYEK IT SOLUSI MANAJEMEN SERVICE LEVEL MENGHASILKAN LAYANAN IT
Gambar 2-3 Distribusi Tanggung Jawab Pada Setiap Level (Adaptasi dari Gewald dan Helbig, 2006)
2.5
Aktivitas – aktivitas Utama Dalam Offshore IT Outsourcing
Nahar, Käkölä, dan Huda (2002) mengidentifikasi offshore IT outsourcing dikarakteristikkan oleh kegiatan sebagai berikut: 1. Riset Pasar International untuk produksi software.
14
2. Promosi produksi software melalui outsourcing. 3. Pemilihan Vendor. 4. Negosiasi dan kontrak. 5. Implementasi. 6. Mengatur pembayaran. 7. Delivery product software dan dokumentasi. 8. Penutupan hubungan outsourcing yang dapat dilanjutkan kembali. Sementara itu, Francheschini, Galetto, Pignatelli, dan Varetto (2003) mengidentifikasi kegiatan yang terjadi dalam offshore outsourcing adalah sebagai berikut: 1. Internal Benchmarking Analysis Pada tahap ini dilakukan evaluasi core competence perusahaan dan dipilih proses yang akan di-outsourcing-kan. Berdasarkan keputusan tersebut, dapat dipilih tipe hubungan yang diinginkan. 2. External Benchmarking Analysis Setelah diputuskan proses apa yang akan diserahkan pada pihak lain, maka dilakukan pemilihan vendor dan strategi-nya. 3. Contract Negotiation Negosiasi kontrak yang dimaksud adalah formalisasi hubungan antara vendor dan klien. 4. Outsourcing Management Pada tahap ini dilakukan: a. Target dan kenyataan didefinisikan bersama antara vendor dan klien. Untuk mengatur perubahan yang terjadi seiring waktu dalam outsourcing, sangat penting untuk mengetahui tingkat performansi untuk Service Level Agreement, saat pengecekan, dan gap yang dapat ditoleransi antara tujuan dan kenyataan. b. Jika gap tidak dapat ditoleransi, harus ditelusuri alasan dan dilakukan perbaikan. CAPS Research (2005) melakukan pengumpulan data mengenai aktivitas-aktivitas dalam outsourcing dari sisi klien. CAPS membagi aktivitas tersebut menjadi tiga kelompok besar yang terdiri dari: 1. Perencanaan dan analisis Dalam fase ini, aktivitas yang dilakukan adalah aktivitas yang berkaitan dengan perencanaan kegiatan outsourcing. 2. Kontrak dan pengembangan hubungan Sama seperti Francheschini et al., (2003), pada fase ini dilakukan formalisasi kontrak, service level agreement, kepemilikan, dan kesepakatan mengenai tujuan dari hubungan
15
termasuk juga performance metrics. Tidak hanya itu, pada tahap ini juga didefinisikan informasi yang boleh dibagi antara satu pihak dengan pihak lain. 3. Implementasi. Kegiatan yang termasuk dalam fase ini adalah: a. Mekanisme untuk melaporkan dan menelusuri performansi b. Kegiatan formal untuk mengambil tindakan perbaikan (corrective action) c. Aliran informasi yang disampaikan kedua belah pihak dengan efektif untuk mengeksekusi kontrak d. Performance metric yang akurat Sementara itu, Ambergh (2006) menyatakan bahwa dalam offshore IT outsourcing terdapat tiga fase utama yang terdiri dari: a) perencanaan dan analisis, b) keputusan dan negosiasi, c) implementasi (Gambar 2-4)
Gambar 2-4 Fase dalam Offshore IT Outsourcing (Ambergh, 2006)
Nahar et al (2002), Francheschini et al (2003), dan CAPS Research (2005) menggambarkan state-of-the-art fase dalam Offshore IT Outsourcing dari sudut pandang klien. Ambergh (2006) mencoba menggambarkan fase – fase dalam offshore IT outsourcing yang berlaku lebih umum bagi klien, vendor, maupun pihak konsultan. CAPS Research mengelompokkan kegiatan mirip dengan Ambergh (2006). Walaupun terdapat sedikit perbedaan pada fase awal antara Nahar et al. (2002) dan Francheschini (2003) dengan Ambergh (2006), namun ketiganya sepakat tentang kegiatan negosiasi dan kontrak. Perbedaan tersebut merupakan hal yang wajar karena sudut pandang yang digunakan oleh Nahar et al (2002) menunjukkan aktivitas implementasi dan penutupan hubungan yang lebih lengkap daripada Francheschini et al. (2003). Ambergh (2006) memberikan aktivitas gabungan francheschini et al. (2003) dan Nahar et al. (2002), namun tidak menunjukkan bahwa ada aktivitas lain setelah implementasi yaitu aktivitas penutupan hubungan.
16
2.6
Tipe Pengetahuan Yang Harus Ditransfer
Chua dan Pan (2007) mengidentifikasi pengetahuan yang harus ditransfer pada tahap tersebut: pengetahuan teknis, pengetahuan IS application, dan pengetahuan IS development process. Masing – masing tipe pengetahuan tersebut memiliki tantangan dalam proses transfernya sebagai berikut (Tabel 2-1). Tabel 2-1 Tipe Pengetahuan yang Harus Ditransfer dari Klien kepada Vendor (Chua dan Pan (2007)
Tipe Pengetahuan Pengetahuan teknis
Tantangan Level pengetahuan staff yang kurang sehingga
mempengaruhi
absorpsi
pengetahuan pada area ini. Pengetahuan IS application
Merupakan pengetahuan spesifik terkait dengan aplikasi IS. Absorpsi pengetahuan dipengaruhi oleh interpretasi terhadap informasi.
Pengetahuan IS development process
Merupakan bagian paling sulit, karena tidak hanya membutuhkan pengetahuan mengenai IS development process namun juga dibutuhkan pengetahuan mengenai IS application dan organisasi terkait dengan aplikasi tersebut.
2.7
Tantangan Sharing Informasi Tahap Implementasi
Tabel 2-2 adalah tabulasi kebutuhan sharing informasi yang diadaptasi dari Oshri, Kotlarsky, dan Fenema (2007) selama proyek pengerjaan software. Dalam menjawab tantangan tersebut, harus terdapat mekanisme dimana informasi dapat dengan mudah di-sharing dan dicari.
17
Tabel 2-2 Tantangan Information Sharing (Oshri et al., 2007)
No
Fase Proyek
Informasi dari klien ke vendor
Informasi dari vendor ke klien
customer requirement
1
Tantangan Information Sharing vendor tim harus memahami customer requirement berdasarkan dokumentasi yang dibuat oleh klien tim, misalnya: definisi dan interpretasi antara klien dan vendor tim harus sama dan konsisten.
Requirement Definition
vendor tim harus mengetahui siapa yang harus dihubungi pada klien tim apabila dibutuhkan klarifikasi requirement.
desain prototype
customer feedback atas desain prototype Analysis dan 2 Prototyping
klien tim harus dapat memahami prototype yang dibuat oleh vendor tim dan dapat menjelaskan kepada customer-nya dengan minimum guideline dari vendor tim. tim vendor harus memahami dengan benar feedback dari customer yang dikomunikasikan oleh tim klien baik verbal maupun secara tulisan.
vendor tim harus mengetahui siapa yang harus dihubungi pada klien tim apabila dibutuhkan klarifikasi requirement.
Specification
3
High Level Design
modifikasi spesifikasi dari yang sudah disepakati
tim klien harus dapat menginterpretasikan spesifikasi produk yang dibuat oleh tim vendor dan memahami bagaimana spesifikasi tersebut dapat memenuhi requirement customer.
tim vendor harus dapat mengetahui modifikasi yang dilakukan oleh tim klien dan memahami dengan benar. Sedangkan tim klien harus dapat mengetahui apabila tim vendor mengalami kesulitan dalam memahami.
18 Tabel 2-2 (Lanjutan)
No
Fase Proyek
4 Pengembangan
Informasi dari klien ke vendor NA
change request
5
Informasi dari vendor ke Tantangan Information klien Sharing NA Fokus pada tim vendor guideline untuk integrasi tim klien harus mampu dan testing memahami guideline dengan benar. tim klien dapat menanyakan atau mengklarifikasi atau bantuan berkaitan dengan debugging. tim vendor harus diberitahu mengenai change request. tim klien harus mampu melakukan tracking pada change request yang mereka minta. perubahan pada sistem dan tim klien harus diberitahu guideline untuk jika change request telah implementasi diimplementasikan. tim vendor harus mengetahui siapa yang harus dikontak atau klarifikasi jika perubahan telah selesai. tim klien harus tahu akibat perubahan tersebut dan esensi perubahan tersebut.
Integrasi dan sistem testing
Pendekatan yang dilakukan Oshri et al. adalah pendekatan knowledge sebagai sebuah obyek (Figalo dan Rhine, 2002). Pendekatan knowledge sebagai obyek, melakukan pengumpulan data penting, menyimpannya, dan manajemen pencarian sedemikian rupa sehingga mudah ditemukan. Proses dimulai dari pengumpulan data, penyimpanan data, dan management pencarian. Hasil penelitian tersebut dapat dilihat pada Tabel 2-3. Tabel 2-3 Hasil Penelitian Oshri, et al. (2007)
Codified Directories Encoding
Personalized Directories
Standarisasi template dokumen.
Rotasi tim pada offshore tim dan
Glossary terminology
onshore tim. Joint training programs. Aktivitas sosial bersama. Pelatihan tim building.
19 Tabel 2-3 (Lanjutan)
Storing
Repository proyek yang tersentral.
Divisi kerja berdasarkan keahlian.
Metode dan tools yang digunakan Membuat dokumentasi pelengkap untuk distandarisasi.
komponen software (termasuk nama
Tools tersentral pada server pusat, developer). diakses melalui web. Retrieval
Kemampuan pencarian berdasarkan Sistematis dan komunikasi yang sering kata kunci. Tools
menggunakan email, tele dan video yang
memungkinkan konferensi.
pemberitahuan otomatis apabila ada Teknologi perubahan.
yang
memungkinkan
seseorang diakses di luar jam kerja (handphone, pager, PDA, dll)
Dalam penelitian Oshri, et al. (2007), pengetahuan dibagi menjadi dua, yaitu tacit dan eksplisit. Tacit direpresentasikan dengan codified directories, dan tacit yang melekat pada manusia direpresentasikan dengan personalized directories.
2.8
Permasalahan Dalam Offshore IT Outsourcing Walaupun banyak perusahaan melakukan offshore IT outsourcing, namun ternyata
banyak dilaporkan offshore IT Outsourcing yang tidak memuaskan pihak klien. Menurut King dan Malhotra (2000) dalam Veltri dan Saunders (2007), outsourcing seringkali menyebabkan biaya yang lebih tinggi, kontrol yang rendah sehingga kualitas layanan dan hasil menurun. Lebih lanjut, menurut Quinn (1999) dalam Veltri dan Saunders (2007), outsourcing juga menyebabkan berkurangnya fleksibilitas ketika terjadi perubahan pada bisnis. Kekurangan Outsourcing lainnya yaitu hilangnya keahlian dan arah pengembangan sistem informasi (Benko, 1992; Quinn dan Hilmer, 1994 dalam Veltri dan Saunders (2007)) dan meningkatkan biaya (Doig, Ritter, Speckhals, dan Woolson, 2001; Jayatilaka, 2006 dalam Veltri dan Saunders (2007); Hirshheim & Lacity, 2006 dalam Veltri dan Saunders (2007)). Salah satu permasalahan dalam offshore IT Outsourcing adalah tingkat turn over pegawai di vendor yang tinggi (Lacity, Iyer, Rudramuniyaiah, 2007). Oshri et al. (2007) menambahkan bahwa persoalan offshore IT outsourcing menjadi semakin kompleks karena memiliki hambatan seperti: perbedaan zona waktu dan letak geografis, bahasa, budaya. Menurut Prikladnicki, Audy, dan Damian (2007), dalam offshore IT outsourcing permasalahan klasik tetap dihadapi, yaitu kurangnya dokumentasi requirement dan kesulitan
20
dalam komunikasi. Selain itu dengan penggunaan tools yang berbeda serta manajemen pengetahuan juga merupakan tantangan dalam offshore IT outsourcing. Dari sisi manajemen proyek, ditemukan bahwa kekurangan pengetahuan apa yang sudah dan sedang dikerjakan oleh tim, komunikasi, perbedaan bahasa, perencanaan proyek serta monitoring menjadi tantangan tersendiri. Chatfield dan Wanninayaka (2008) mengatakan bahwa hambatan dalam offshore IT outsourcing yang mempengaruhi information sharing adalah perbedaan budaya, perbedaan zona waktu, dan perbedaan bahasa. Sedangkan menurut Kornstadt dan Sauer (2007), terdapat tiga jenis permasalahan dalam offshore IT Outsourcing. Pertama, permasalahan utama, yaitu permasalahan yang muncul langsung dari keputusan untuk melakukan outsourcing terhadap lokasi offshore IT outsourcing: -
Semangat tim onshore yang turun
-
Sukar untuk membangun semangat sebagai tim karena jarak yang terpisah jauh.
-
Perbedaan budaya menyebabkan berbagai macam kesalahpahaman.
-
Turn – over pegawai yang tinggi.
Kedua, permasalahan tambahan, yaitu: -
Kesulitan dalam melakukan komunikasi face – to – face.
-
Melakukan pelatihan budaya untuk tim onshore dan offshore.
-
Harmonisasi teknis.
Sehingga, muncul permasalahan ketiga yang berpengaruh langsung pada keuangan:
2.9
-
Biaya yang meningkat
-
Produktifitas yang rendah
Indikator Kesuksesan Offshore IT Outsourcing
Dalberg dan Nyrhinen (2006) menilai kesuksesan sebuah proyek offshore IT outsourcing dari sudut pandang klien sebagai berikut: a. Apakah proyek outsourcing dapat meningkatkan fokus perusahaan pada core competence? b. Apakah proyek outsorcing dapat mengurangi biaya IT dan meningkatkan keuntungan? c. Apakah perusahaan dapat meningkatkan akses kepada teknologi yang dibutuhkan berikut keahlian yang dibutuhkan? d. Apakah perusahaan mampu meningkatkan kepuasan kliennya? Karena suatu pekerjaan offshore IT outsourcing adalah sebuah proyek, maka keberhasilan offshore IT outsourcing dapat dilihat juga melalui sudut pandang manajemen proyek. Menurut Archibald (1992), project management dilakukan untuk mencapai keberhasilan proyek dimana
21
yang dimaksud dengan keberhasilan proyek adalah selesai pada tepat waktu, dengan kualitas yang sesuai dengan rencana, dan biaya yang sesuai dengan anggaran. Keberhasilan offshore IT outsourcing dapat juga dilihat sebagai keberhasilan sebuah proyek pengerjaan software. Sama seperti Archibald (1992), Zhang, Kitchenham, dan Jeffery (2007) juga menyatakan bahwa kesuksesan proyek pengerjaan software adalah kombinasi antara waktu, kualitas, dan biaya yang sesuai. Namun menurut kerzner dalam Zhang et al. (2007), karena dalam pengembangan software jarang sekali terdapat proyek yang selesai tanpa trade-off dari ketiga komponen tersebut, maka keberhasilan tidak dilihat sebagai sebuah satu titik pertemuan dari waktu, kualitas, dan biaya melainkan sebuah kotak, dimana asalkan titik pertemuan masih dalam kotak tersebut, proyek sudah dapat dikatakan sukses (lihat Gambar 2-6). Zhang et al. (2007) mengatakan ukuran lain yang sering dipakai dalam menentukan kesuksesan proyek pengembangan software adalah: biaya, waktu, kualitas, kepuasan pengguna, market share, ROI, dan lain – lain.
Gambar 2-5 Keberhasilan Proyek Pembuatan Software (Zhang et al., 2007)
Stralkowski dan Billon (1998) serta Riley dan Collins (1996) menyatakan bahwa kesuksesan hubungan offshore IT outsourcing dapat dilihat dari tingkat kepuasan klien, pencapaian delivery sesuai dengan harapan, dan yang paling penting adalah hubungan yang terus berlanjut (Kern dan Willcocks,2000). Penelitian ini meneliti dari sudut pandang vendor. Proyek offshore IT outsourcing dapat dilihat sebagai sebuah proyek software dari sudut pandang vendor. Dalam hal tersebut berarti vendor dapat dianggap memberikan jasa kepada klien sehingga kesuksesan offshore IT outsourcing dari sudut pandang vendor dapat dilihat sebagai keberhasilan memuaskan klien dan mendapatkan keuntungan. Berdasarkan hal tersebut maka kesuksesan proyek dari sisi vendor dapat dilihat melalui:
22
a. Ketepatan waktu (Zhang et al., 2007; Kern dan Willcocks, 2000;Archibald,1992) b. Ketepatan biaya (Zhang et al., 2007; Kern dan Willcocks, 2000;Archibald, 1992) c. Kualitas sesuai dengan kontrak (Zhang et al., 2007; Kern dan Willcocks, 2000) d. Kepuasan klien (Zhang et al., 2007; Kern dan Willcocks, 2000) e. Hubungan terus berlanjut (Kern dan Willcocks, 2000).
2.10 Informasi Berdasarkan Information Research Technology
(2001), yang dimaksud dengan data adalah
kumpulan fakta tentang segala kejadian di dunia. Sedangkan informasi adalah data yang telah distrukturkan, diletakkan pada konteks sehingga menjadi bermakna. Dengan kata lain, informasi adalah hasil olahan fakta. Perbedaan antara informasi dan pengetahuan adalah pengetahuan terdiri dari pengalaman tacit, pandangan, dan penilaian yang subyektif. Hirarki antara fakta, informasi, dan pengetahuan dapat dilihat Gambar 2-7. Mengadopsi definisi Innocenti dan Labory (2004) diasumsikan bahwa informasi adalah bagian pengetahuan yang dapat ditransfer. Hal ini sesuai dengan Fransman (1994) yang mengatakan bahwa pengetahuan adalah himpunan tidak terbatas karena hasil dari proses mental termasuk informasi sebagai sebuah himpunan tertutup (Innocenti dan Labory, 2004). Informassi dapat dikomunikasikan dengan baik sedangkan pengetahuan tidak.
Gambar 2-6 Hirarki Antara Fakta, Informasi, dan Pengetahuan (Information Research Technology, 2001)
Menurut Kern dan Willcocks (2000) sharing informasi diperlukan dalam mencapai keberhasilan offshore
outsourcing.
Pertukaran
informasi
tersebut
meliputi
aspek
formal
yang
dikarakteristikkan dengan fakta seperti teknis, legal, data komersil yang telah disepakati dalam kontrak, maupun informal dimana informasi lebih bersifat pendukung seperti personal.
23
2.11 Informasi pada Tim yang Terdistribusi Secara Geografi Pada kasus offshore outsourcing, sharing informasi menjadi agak berbeda dibandingkan dengan tim yang berada dalam satu lokasi dan satu perusahaan. Menurut He dan Paul (2007) hal tersebut dikarenakan interaksi antar kedua tim yang tidak langsung, perbedaan waktu dan ruang, kurangnya kolaborasi, lingkungan kerja yang tidak sama, latar belakang dan keahlian yang berbeda-beda setiap anggota timnya. Penggunaan IT (seperti: fasilitas e-mail, chatting) untuk mempermudah komunikasi menjadi relatif lebih sering pada offshore outsourcing. Namun, ternyata, karena penggunaan IT untuk berkomunikasi menjadi sering digunakan tidak hanya dalam pengerjaan proyek, maka muncul information overload (Franz, 1999). Franz (1999) mendefinisikan information overload berdasarkan definisi Wilson sebagai berikut: banyaknya informasi yang dapat diserap tidak seimbang dengan banyaknya supply informasi, dimana informasi tersebut tidak dapat diasimilasikan karena terbatasnya waktu. Selain itu menurut Franz (1999) permasalahan yang tampak pada komunikasi jarak jauh antara dua belah pihak dengan latar belakang yang berbeda adalah misunderstanding, dimana penerima salah memahami maksud informasi yang diberikan oleh pemberi informasi.
2.12 Information Sharing Aktivitas information sharing mengacu pada aktivitas mendistribusikan informasi yang bermanfaat kepada beberapa entitas (Sun dan Yen, 2005), sehingga untuk hubungan offshore IT outsourcing entitas yang dilibatkan meliputi vendor, klien, maupun calon vendor dan calon klien. Information sharing dibutuhkan untuk saling melengkapi kewajiban secara hukum, memenuhi ekspektasi dan kepuasan, menghindari konflik, memfasilitasi suatu permasalahan hingga didapat solusinya, mengurangi ketidakpastian, dan memastikan fleksibilitas (Aiken dan Hage, 1968; Easton, 1992 dalam Kern dan Wilcocks (2000)). Berbeda dengan information exchange, dimana dalam proses information exchange hanya terjadi pertukaran informasi tanpa mempertimbangkan adanya perbedaan interpretasi pada informasi (Dekker dan Rutte, 2007), information sharing melibatkan proses kolaborasi sehingga dibutuhkan persamaan interpretasi pada informasi. Menurut Dent (2006) memastikan bahwa aliran informasi yang lancar antar organisasi membutuhkan pendekatan secara sistem karena aliran informasi membutuhkan kemampuan interpersonal yang tidak selalu secara natural dimiliki oleh seseorang yang bertanggung jawab. Jika tidak dibangun kepercayaan dan kenyamanan, maka informasi akan berhenti mengalir. Dent (2007) selanjutnya menyatakan bahwa berbagi informasi berlawanan dengan budaya bisnis,
24
dimana kerahasiaan informasi penting. Karena itu ketika sharing informasi dibutuhkan taktik. Dent (2007) memberikan contoh taktik untuk information sharing: 1. Membagi informasi dilakukan jika memberikan dampak baik pada hubungan kerja. 2. Menggunakan fakta berdasarkan informasi ketika dimungkinkan. 3. Jika informasi tidak dapat dibagi, digunakan conceal-and-reveal strategy, yaitu merekomendasikan hal-hal yang dibutuhkan jika informasi tidak dapat diberikan. 4.
Hanya membagi informasi dari pengamatan langsung, bukan hanya dari keyakinan.
5. Membagi informasi apa adanya, tanpa tambahan. 6. Ketika memberikan feedback, dilakukan dengan anggapan bahwa orang lain juga memiliki perasaan. 7. Ketika memungkinkan, feedback diberikan langsung pada orang yang bersangkutan dengan mempertimbangkan waktu. Dent (2007) mengatakan bahwa kepercayaan yang buruk akan menyebabkan komunikasi yang buruk. Sedangkan Morgan dan Hunt (1994) dalam Goo (2007) menyatakan bahwa kepercayaan dapat dilihat dari tiga variabel, yaitu: komunikasi, nilai bersama, dan sikap opportunist. Berdasarkan hal tersebut dapat dilihat bahwa information sharing yang melibatkan proses komunikasi yang berjalan baik berarti terjalin kepercayaan antar klien dan vendor. Kepercayaan vendor adalah percaya bahwa klien akan melakukan hal-hal yang disepakati dalam kontrak (Goo, 2007). Menurut Nabuco, Drira, dan Dantas (2001), untuk mendesain sistem pendukung information sharing terdapat tiga komponen yang harus diperhatikan: -
Cooperation. Information sharing membutuhkan keterlibatan seluruh user dalam sistem.
-
Coordination. Untuk mencapai kerjasama, sistem dan user membutuhkan koordinasi untuk menghindari terjadinya konflik dalam proses information sharing.
-
Communication. Dalam rangka memastikan aliran komunikasi, penggunaan saluran komunikasi yang jelas dan dapat diakses adalah penting. Tabel 2-4 Functional Pada Information Sharing (Nabuco, Drira, dan Dantas, 2001)
Berdasarkan Tabulasi pada Tabel 2-6 yang dilakukan oleh Nabuco, Drira, dan Dantas (2001):
25
-
Cooperation adalah proses yang mendukung antar fungsi, orang – orang dengan kemampuan yang berbeda, untuk bekerja sama. Setiap individu yang berpartisipasi dalam proses kerjasama bertindak sebagai anggota tim dimana setiap anggota lainnya yang terlibat dianggap sebagai sumber pengetahuan dan informasi. Untuk membentuk kelompok keahlian, maka mereka harus percaya sumber pengetahuan mereka. Namun, karena pada offshore outsourcing terdiri dari orang – orang yang berbahasa berbeda, negara berbeda, dan budaya berbeda, maka sebuah basis pengetahuan dan informasi harus dibuat sehingga pencarian informasi lebih mudah.
-
Berbeda pada cooperation dimana setiap aktor harus memiliki peranan yang telah didefinisikan dan mengetahui informasi apa yang dibutuhkan pada saat – saat tertentu, pada coordination yang dilakukan adalah mengorganisasi informasi yang didapat. Yang dimaksud dengan mengkoordinasi informasi tersebut adalah menspesifikasikan dimana informasi akan disimpan dan dimana harus mencarinya. Tujuan coordination adalah memastikan bahwa informasi yang sudah ada dimanfaatkan oleh tim. Coordination direpresentasikan oleh tim leader. Tim leader dengan facilitator skill berperan penting dalam mendukung cooperation melalui information sharing.
-
Tingkat inovasi pada sebuah tim dibatasi oleh lancar atau tidaknya aliran informasi yang menghubungkan kompetensi masing – masing individu. Karena itu communication merupakan
bagian
yang
sangat
penting.
Information
sharing
berbasis
pada
communication, yang artinya sumber memiliki kemauan untuk membagi dan penerima percaya pada sumbernya. Saluran komunikasi harus jelas. Orang – orang yang terlibat harus mengetahui siapa yang bertanggung jawab. Agar fungsi tersebut dapat berjalan, seseorang harus ada yang berperan sebagai counselor yang bertindak sebagai steering committe. Tools yang dapat membantu untuk proses ini adalah tools yang memungkinkan aktivitas memetakan antara orang dengan tanggung jawabnya. Cusick dan Prasad (2006) memberikan rekomendasi dalam komunikasi dan manajemennya sebagai berikut: a. Dibutuhkan komunikasi baik terstruktur maupun tidak terstruktur. Komunikasi terstruktur dilakukan untuk memberikan alat dalam rangka saling memberitahu kondisi terakhir, sedangkan komunikasi tidak terstruktur digunakan untuk meningkatkan rasa kebersamaan tim. b. Melakukan pengelolaan pada informasi yang melalui e-mail dan chatting agar tidak hilang. c. Membuat analisis dan standar dokumen sebelum melakukan transisi pekerjaan proyek outsourcing.
26
2.13 Information Sharing Framework Walaupun tidak ditemukan literatur mengenai information sharing framework dalam offshore IT outsourcing, namun terdapat beberapa literatur mengenai information sharing framework dari bidang lain seperti supply chain. Sun dan Yen (2005) mengusulkan sebuah information sharing framework untuk aktivitas supply chain management. Menurut Sun dan Yen (2005), sharing information harus melibatkan: 1) apa yang di-share, 2) kepada siapa, 3) bagaimana mekanismenya, 4) kapan di-share. Dalam framework yang dibuat oleh Sun dan Yen, informasi yang dibutuhkan dispesifikasikan. Kemudian informasi diberikan dengan menspesifikasikan siapa penerima dan pengirimnya. Mekanisme distribusi informasi dilakukan dengan menspesifikasikan protokol tertentu yang berisi bagaimana penerima pesan menginterpretasikan permintaan informasi dan bagaimana interaksi dilakukan. Kapan informasi dibutuhkan diketahui dari spesifikasi kondisi waktu yang disertakan ketika permintaan informasi keluar. Tabel 2-5 Fase dalam Manajemen Informasi dan Permasalahannya( Innocenti dan Labory, 2004)
Innocenti dan Labory (2004) melakukan studi kasus di perusahaan besar dan kecil untuk membandingkan aktivitas outsourcing yang berkaitan dengan information sharing dari perusahaan kepada rekanan outsourcing-nya. Terdapat tiga fase umum yang terjadi dalam manajemen informasi yaitu: 1) pengumpulan informasi, 2) memproses informasi, dan 3) transmisi informasi (Tabel 2-5). Dalam masing-masing fase terdapat permasalahan utama yang terjadi. Model yang dibuat oleh Innocenti dan Labory (2004) diperkuat dengan tahapan kunci dibutuhkan dalam proses belajar yang diadaptasi Chau dan Pan (2007) dalam penelitiannya yaitu: akuisisi pengetahuan, distribusi informasi, interpretasi informasi, dan memory organisasi. Akuisisi pengetahuan terdiri dari tahap mengumpulkan informasi dan memproses informasi. Informasi yang didapat lalu didistribusikan. Dengan adanya ”shared context”, maka informasi diinterpretasikan oleh penerima. Tahap yang terakhir adalah pengetahuan yang didapat disimpan
27
oleh organisasi. Information sharing membutuhkan adanya ”shared context” agar kolaborasi terjadi, sehingga dapat dilihat bahwa model yang dibuat oleh Innocenti dan Labory (2004) didukung oleh Chua dan Pan (2007).
2.14 Hambatan Dalam Information Sharing Hambatan dalam information sharing didefinisikan sebagai penghalang dalam information sharing antara kedua tim sehingga permasalahan muncul. Permasalahan yang muncul dapat menyebabkan kegagalan terjadinya information sharing. Sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Innocenti dan Labory (2004), permasalahan yang muncul dalam information sharing dapat dilihat dari tiga fase yaitu fase pengumpulan informasi, memproses informasi, dan mentransmisikan informasi. Membahas hambatan dalam information sharing berarti juga membahas hambatan dalam komunikasi karena information sharing pasti melibatkan komunikasi. Balaji dan Ahuja (2005) menyatakan bahwa terdapat hambatan pada komunikasi di offshore IT outsourcing yaitu: a. Letak geografis. Perbedaan letak geografis disebutkan sebagai penghambat utama dalam pengembangan aplikasi. Walaupun kemajuan teknologi telah membuat dunia menjadi lebih kecil, kurangnya komunikasi face-to-face dan adanya pengetahuan yang terikat pada konteks lokal tetap menyebabkan letak geografis sebagai hambatan. b. Perbedaan waktu. Perbedaan waktu dapat dilihat sebagai sebuah keuntungan, namun perbedaan zona waktu ini dapat berarti antar tim harus ada kesepakatan mengenai waktu kerja mereka yang dapat menyebabkan lembur terus-menerus. Hal ini dapat menyebabkan berkurangnya kewaspadaan dalam berdiskusi. c. Perbedaan sosial-budaya. Klien dan vendor yang berasal dari budaya berbeda menyebabkan perbedaan kepercayaan ”beliefs” mengenai budaya kerja, deadline, dan perilaku umum. Sebuah studi dari Walsham melaporkan bahwa perbedaan struktur dan budaya di Jamaica dan India menyebabkan hubungan yang terjadi mengarah pada kontradiksi dan konflik (Balaji dan Ahuja, 2005). Menurut Prikladnicki, Audy, dan Damian (2007), dalam offshore IT outsourcing permasalahan klasik tetap dihadapi, yaitu kurangnya dokumentasi requirement dan kesulitan dalam komunikasi. Selain itu dengan penggunaan tools yang berbeda serta manajemen pengetahuan juga merupakan tantangan dalam offshore IT outsourcing. Selanjutnya, Prikladnicki et al. (2007) menyatakan bahwa dari sisi manajemen proyek, ditemukan bahwa kekurangan pengetahuan apa yang sudah dan sedang dikerjakan oleh tim, komunikasi, perbedaan bahasa, perencanaan proyek serta monitoring menjadi tantangan tersendiri.
28
Pernyataan Prikladnicki et al. (2007) dipertegas juga oleh Oshri et al. (2007) dan Sakhtievel (2007). Nahar et al. (2002) menambahkan faktor infrastruktur yang kurang mendukung akan menyebabkan sharing komunikasi menjadi semakin sulit, misalnya video conference menjadi mahal karena struktur infrastruktur yang tidak memungkinkan sehingga hanya e-mail yang dapat digunakan. Tabel 2-6 menggambarkan hambatan yang mungkin dihadapi dalam information sharing. Tabel 2-6 Hambatan dalam Information Sharing
No 1
Hambatan
Sumber
Perbedaan zona waktu. Perbedaan
waktu
dapat
Chatfield dan Wanninayaka, dilihat
sebagai
sebuah 2008; Oshri et al.,
2007;
keuntungan, namun perbedaan zona waktu ini dapat Sakhtievel, 2007; Balaji dan berarti antar tim harus ada kesepakatan mengenai waktu Ahuja, 2005 kerja mereka yang dapat menyebabkan lembur terusmenerus. Hal ini dapat menyebabkan berkurangnya kewaspadaan dalam berdiskusi. 2
Letak geografis.
Oshri et al., 2007
Walaupun sudah ada teknologi yang dapat menjembatani Balaji dan Ahuja, 2005 antar lokasi, namun kurangnya komunikasi face-to-face dan adanya pengetahuan yang sangat terkait dengan konteks tertentu yang diakibatkan oleh letak geografis menyebabkan letak geografis masih menjadi hambatan. 3
Bahasa.
Chatfield dan Wanninayaka, 2008,
Oshri
et
al.,
2007;
Khsetri, 2007; Prikladnicki et al., 2007 4
Sosial dan Budaya.
Chatfield dan Wanninayaka, 2008, Kornstadt dan Sauer, 2007; Oshri et al.,
2007;
Khsetri, 2007; Prikladnicki et al., 2007; Balaji dan Ahuja, 2005. 5
Infrastruktur teknologi
Nahar et al., 2002
29
2.15 Manajemen 2.15.1 Definisi Manajemen Pengelolaan information sharing dalam offshore IT outsourcing berarti melibatkan proses manajemen. Dalam Stoner dan Freeman (1989), disebutkan bahwa manajemen adalah proses dalam perencanaan, mengorganisasikan, mengimplementasikan, dan melakukan kontrol pada kinerja anggota organisasi dengan seluruh sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan. Empat aktivitas utama manajemen (Stoner dan Freeman, 1989) adalah: a. Perencanaan, yaitu proses merencanakan aktifitas dalam rangka mencapai tujuan. b. Mengorganisasi, yaitu mengkoordinasikan antara anggota organisasi dan sumber daya lain dalam rangka mencapai tujuan. c. Implementasi, yaitu mengimplementasikan rencana. d. Kontrol, yaitu memastikan bahwa seluruh aktifitas memang mencapai tujuannya. Jika ada yang salah dapat dengan segera diketahui dan diperbaiki. 2.15.2 Level Manajemen Dalam Stoner dan Freeman (1989), level manajer berdasarkan tingkat dalam organisasi dibagi menjadi tiga, yaitu top manajer, middle manager, first-line manager. Manajer di setiap level melakukan aktifitas manajemen. Perbedaan mereka terletak pada waktu yang diluangkan untuk setiap aktivitas, kadang pula tergantung pada jenis organisasinya. Gambar 2-8 menunjukkan perbedaan relatif perbandingan antara kemampuan teknis, konseptual, dan kemampuan menangani manusia yang digunakan untuk masing-masing level manajer.
First Line Management CONCEPTUAL
Middle Management
CONCEPTUAL
Top Management
CONCEPTUAL
HUMAN HUMAN HUMAN TECHNICAL
TECHNICAL TECHNICAL
Gambar 2-7 Kemampuan Relatif yang Dibutuhkan Manajer (Stoner dan Freeman, 1989)
30
First-Line Manager First-line manager adalah level manajemen pada tingkat paling rendah. First-line manager mengelola hanya pekerja tingkat operasional, bukan manajer lain. Middle manager Middle manager mengelola beberapa manajer yang lebih rendah dan terkadang termasuk juga karyawan operasional. Top Manager Top manager merupakan sekelompok kecil executive yang bertanggung jawab dalam pengelolaan seluruh organisasi. Top manajemen membuat kebijakan operasional dan memberikan arahan bagaimana organisasi berinteraksi dengan pihak lain.
