1 Projecten mislukken het eerste uur Arno van Veen
In de vele jaren dat ik actief ben in de automatisering heb ik behalve successen ook automatiseringsprojecten zien mislukken. Niet voor niets wordt er in een recent Amerikaans onderzoek geconstateerd dat automatisering wat betreft onbetrouwbaarheid vele malen hoger scoort dan de tweedehandsautomarkt. Soms lijkt het zelfs of alle automatiseringsprojecten mislukken. Gelukkig is dat niet zo, maar in het dagelijks leven zijn mislukkingen nu eenmaal interessanter en leuker om over te praten dan geruisloos verlopen zaken. Nu worden automatiseringsprojecten in de regel niet gestart om hun amusementswaarde, maar wil de opdrachtgever resultaat boeken en zijn automatisering inzetten om een hoger doel te realiseren. Is het slagen of mislukken van projecten in de automatiseringbranche nu puur een gokspelletje of is de succeskans wel degelijk beïnvloedbaar? En zo ja, hoe dan? In dit hoofdstuk krijgt u een aantal minder succesvolle projecten voorgeschoteld, waarna de vraag wordt gesteld: had dit nu echt niet voorkomen kunnen worden? De reorganisatie Een project was op de klippen gelopen. Ik werd gevraagd er een oordeel over te vormen. Zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer was van mening dat het zo niet verder kon. Na verscheidene pogingen om het systeem ingevoerd te krijgen moest men concluderen dat het niet lukte. Ook de weerstand bij de gebruikers was te groot om verder te kunnen gaan.
12
Zoals dat bij een dergelijk onderzoek betaamt, ben ik gestart met interviews bij de opdrachtgever (een handelsbedrijf) en de opdrachtnemer (softwareleverancier). Men vertrouwde mij toe dat er naast de normale handel ook veel flexibele handel plaatsvond: per relatie konden er andere afspraken gemaakt worden en dat gebeurde dan ook. Het grensgebied tussen flexibiliteit en een zekere mate van sjoemelen was uiterst dun. Het bedrijf stond aan de vooravond van een managementwisseling. Het nieuwe management wilde meer grip krijgen op de gang van zaken en besloot daarom de interne regels stevig aan te scherpen. Vanuit het gevoel onvoldoende autoriteit en inzicht te hebben, bedachten de managers een truc: we schaffen gewoon een nieuw automatiseringssysteem met strakke regels aan, waarmee we de regelgeving afdwingen. We sluiten de flexibiliteit uit onder het motto ‘wat niet kan hoef je ook niet te verbieden’; om het succes te maximaliseren voeren we dit systeem in één weekeinde in. Zo zal het personeel gedwongen zijn volgens de regels der wet (het pakket) te werken. En als vanzelf hebben wij als management grip op de gang van zaken. Het was een simpel en eenvoudig, kortom een briljant plan, vond het management. De goede verstaander zal het herkennen. Het jarenlang doorontwikkelde maatwerkpakket werd vervangen door een standaard ERP-systeem uit de categorie SAP, Baan Axapta. Nu hoor ik u denken: een mooie anekdote, maar je maakt mij niet wijs dat dit in deze tijd nog voorkomt. Behalve deze case ken ik echter nog meer gevallen
uit de afgelopen periode en ik daag u uit om zelf naar voorbeelden te zoeken... ik garandeer u dat u ze vindt. Waarom de verantwoordelijken in hun privésituatie meer tijd besteden aan selectie en afweging bij de aanschaf van een nieuwe auto of keuken dan bij de keuze voor een nieuw automatiseringssysteem is mij ook onduidelijk. Wellicht is dat voer voor psychologen. De rest is geschiedenis, de flexibiliteit was het bestaansrecht van de onderneming, de werkwijze hoorde bij het aangenomen personeel en de functionaliteit van het maatwerkpakket was met de onderneming meegegroeid. Het advies – verwoord in een stevig rapport – was dan ook duidelijk: voer procedureel daar waar mogelijk de nieuwe werkwijze in en maak daarbij gebruik van het bestaande systeem. Pas het nieuwe systeem aan op de noodzakelijke flexibiliteit, waarbij de startfunctionaliteit van het nieuwe ERP-systeem gelijk wordt aan de eindfunctionaliteit van het maatwerksysteem. Voer na een gedegen schaduwdraaiperiode geleidelijk het geheel in; zorg in alle gevallen voor een terugvalmogelijkheid. In de wandelgangen sprak men van het zoveelste mislukte automatiseringsproject. Er klonken bekende clichés: te duur, te laat, te weinig. Maar in werkelijkheid was hier sprake van mislukt management, en dat had geleid tot ‘aanschaffen van een tafel om op te zitten daar waar men behoefte had aan een stoel’. Is dit de onderneming nu overkomen? Waren er geen signalen en kon men dit niet zien aankomen...?
Nieuwe techniek is sexy Zoals wij allen weten gaat de ontwikkeling in de techniek in volle vaart en dat doet met name bij ‘techneuten’ de adrenaline sneller stromen. Ik was betrokken bij een automatiseringsafdeling met een redelijk ruim eigen budget. De ambitie van de leiding was ‘de modernste en high tech’ te zijn. In een laboratorium of onderzoeksomgeving een prima drijfveer, maar de vraag is hoe een dergelijke mentaliteit uitpakt bij een resultaatgerichte automatiseringsafdeling. De automatiseringsafdeling werd gedreven door de techniek en had de neiging op de stoel van de gebruikers te gaan zitten. “Wij weten wat goed voor u is.” Zodra de afdeling het gevoel had dat een bedrijfsonderdeel of het bestaande systeem gemoderniseerd kon worden, werd er een project gestart. Het kwam zelfs wel eens voor dat er binnen de organisatie gezocht werd naar een toepassing om de nieuwe techniek te kunnen inzetten. Achter gesloten deuren zochten de automatiseringsmedewerkers naar een slachtoffer om hun techniek te kunnen invoeren; kenmerkend voor technischgedreven projecten. Een kenmerk van technisch-gedreven projecten is dat tijd en functionaliteit worden gestuurd vanuit de mogelijkheden van de ingezette producten. Gebruikersaspecten schuiven daarbij naar de achtergrond. Een voorbeeld hiervan is de chipknip. De consument had daar geen behoefte aan. Er bestond echter wel een probleem: technisch waren we niet in
13
staat financiële transacties af te handelen zonder een fysieke verbinding met een centraal banksysteem. In plaats van dit probleem op te lossen voeren we een nieuwe technologie in: de chipknip. Daar stort de consument geld op en schrijft per apparaat weer geld ervan af. Voilà: technisch probleem opgelost, gebruikersprobleem geïntroduceerd! Als we dan constateren dat ‘men’ het niet wil en dat er geen behoefte is, dan forceren we gewoon het gebruik door – bijvoorbeeld in Rotterdam – parkeren uitsluitend met de chipknip mogelijk te maken en dat bovendien wettelijk af te dwingen. Nu hoor ik u denken: ja, dat was toen, maar vandaag is het anders; draadloze communicatie is van deze tijd en geen probleem. Ik ga daarin met u mee. De chipknip heeft zijn tijd wel gehad, maar stopt dit fenomeen? Nee hoor, de technici gaan gewoon door. Ik geef toe, het is toeval maar ten tijde van het verschijnen van dit boek is Rotterdam opnieuw bezig met het invoeren van de OV-chipknip. De gebruikersspecificatie is uitgegaan van een kaart die op afstand uitgelezen kon worden, waarbij de reiziger min of meer gevolgd wordt bij het in- en uitstappen van de verschillende mobiliteitsvormen. Op deze manier zou hij zonder noemenswaardige belemmeringen kunnen reizen. De techniek liet ons echter nog wat in de steek. De leesafstand viel tegen, de foutkans was te groot en de online-communicatie te beperkt. Gebruikersprojecten stoppen dan, technische projecten gaan echter door en passen gewoon de eisen aan. Dus moet u nu in het
14
openbaar vervoer eerst een kaart opladen, moet u bij instappen een kaart tegen een lezer drukken, wordt het maximale trajectbedrag bij u afgeboekt en moet u maar hopen dat u bij het uitstappen – door opnieuw uw kaart tegen de lezer te houden – het restbedrag terugkrijgt; met de strippenkaart liep u gewoon weg. Wilt u op die manier reizen, wil ík dat, hebben we hierom gevraagd? Nee, maar probeert u een project dat technisch gestart is maar eens te stoppen. Waar het dus om gaat is dat de opdrachtgever bij dit soort automatiseringsprojecten aan het roer blijft staan, de gebruikersbehoeften niet worden onderkend en dat de behoefte aan een dergelijk nieuw systeem bij de gebruiker niet bestaat. Een project dient in zo’n situatie te worden gestopt. Sterker nog: het project had niet mogen starten. We gaan naar de maan Een andere categorie van niet geslaagde projecten zijn die projecten die een ongekende omvang hebben. ‘Ongekend’ dient u hier niet te lezen als ‘van een enorme omvang’, maar als ‘nog niet bekend’. Ik word herhaaldelijk geconfronteerd met gestarte, lopende projecten waar de uitvoerders geen goed beeld hebben van hetgeen er gerealiseerd is, terwijl ze op basis van dat matige overzicht hebben bestuurd.... “Weet u wel hoeveel we al uitgegeven hebben? We zijn al zo lang bezig, dus... ” Mijn mening werd gevraagd over een project waarbij circa 2500 gebruikers via Internet gegevens moes-
ten gaan verwerken; de functionaliteit was geënt op een nog niet aangenomen nieuw wetsvoorstel. Dit project kende een budget dat was opgebouwd uit de te innen licentiebedragen over drie jaar. Het project zou worden gestart met vijftig kerngebruikers. Toen de bodem van de schatkist in zicht kwam, werd mij gevraagd een oordeel te vormen over het systeem tot dan toe. De eerste zorgelijke signalen waren dat de leverancier sprak over een proof of concept met vijftig gebruikers en dat de opdrachtgever sprak over een systeemstart met vijftig gebruikers waar bij groen licht uit de kerngroep de overige 2450 gebruikers toegang zouden krijgen. Hoewel het projectresultaat van dat moment de toets der kritiek gemakkelijk kon doorstaan, zat het project toch in zwaar weer. Toen echter in tijd en geld het gat tussen het gerealiseerde en het gewenste eindproduct zichtbaar werd, waren de problemen daar. Je zou kunnen zeggen dat het realiseren van een systeem dat anticipeert op wetgeving vanuit Brussel, gekarakteriseerd kan worden als ondernemen met een door de ondernemer in te schatten ondernemersrisico. Problematischer was echter het feit dat er geen business case was op te stellen waarin de investering terugverdiend kon worden, laat staan dat er nog nieuwe financiers gevonden konden worden om de resterende investering te doen. Natuurlijk zou stoppen ook een enorme kapitaalsvernietiging betekenen, maar toch was dat echt de enige oplossing. Betrokkenen kozen er echter voor met beperkte functionaliteit en een optimistische
planning en begroting door te gaan. “We hebben al zo veel betaald en wie weet valt het mee.” Een jaar later ben ik gevraagd als mediator een schikkingsvoorstel uit te werken. Het systeem is er nooit gekomen, de wet wel. Dit is een voorbeeld van een project waarbij de middelen onvoldoende waren om een op zich goed plan tot uitvoering te brengen; een project waarbij het spreekwoord ‘tijd heelt alle wonden’ uiteindelijk heeft geresulteerd in de toevoeging ‘maar sommige wonden worden met de tijd groter.’ Megaprojecten Kent u ze ook, de dikdoeners die op een seminar spreken over de miljoenenprojecten met een voorspelde doorlooptijd van vijf à tien jaar? Ik geef toe, de schepping van de wereld was ook een groot project, maar dat was onderverdeeld in zes stappen. Megaprojecten zijn projecten die niet zijn opgedeeld; projecten waar men halverwege met de voorbereiding gestopt is om maar snel te kunnen beginnen. En het voelt natuurlijk ook lekker, verzekerd inkomen (vooral bij externen) en niet te veel stress over de planning, want als iets nog vijf jaar duurt kan een weekje uitloop in de eerste fase immers totaal geen kwaad. We worden immers al te vaak gewezen op de vermeende inloopmogelijkheden in de volgende fasen. Nee, megaprojecten, ze zijn er wel, maar ze floreren niet: ze zijn onbestuurbaar en onberekenbaar. Door in de beginfase goed naar projecten te kijken en deze op te splitsen in logisch bij elkaar behorende delen ontstaat er een cluster van activi-
15
teiten die wel te volgen en te besturen zijn. Nee opdrachtgever, accepteer zo’n planning niet, probeer de uitleg ervan niet te begrijpen, maar blijf een projectfasering eisen waarbij u start en finish kunt blijven overzien. De succeskansen nemen kwadratisch toe en wat veel belangrijker is: problemen blijven beperkt tot een onderdeel waarvoor alternatieven en vervangingen mogelijk zijn. Voorkom dat u vanwege ouderdom de projectmanager postuum aansprakelijk moet stellen. Grote projecten bestaan eigenlijk niet: het zijn projecten die men heeft vergeten verder op te delen.
Figuur 1.1 Projectvoorwaarden
16
Had dit nu echt niet voorkomen kunnen worden? De moraal van dit alles is: projecten die mislukken doen dat in het eerste uur en ze hadden nooit gestart mogen worden. Het is wellicht een van de belangrijkste taken van de opdrachtgever te onderkennen dat een te starten project is als een raket; als hij eenmaal gelanceerd is, krijg je hem niet meer terug. Bijsturen is het enige en lastig te bedienen instrument dat u als opdrachtgever nog kunt gebruiken. Het managen van de startcriteria is naar mijn overtuiging dan ook het meest zinvolle en meest krachtige instrument dat de opdrachtgever bezit.
Hoe komt het dan dat op zich capabele bestuurders toch zulke projecten starten? De reden hiervoor is even eenvoudig als voor de hand liggend. Als je de taal niet spreekt, hoor je de waarschuwingen niet. Ofwel: als je de verkeerssignalen niet kent, weet je ook niet wanneer je moet remmen of gas geven. Daarom eerst iets over startvoorwaarden voor automatiseringsprojecten. Startvoorwaarden Succesvolle projecten hebben met elkaar gemeen dat ze bij hun geboorte voldeden aan de startvoorwaarden: - behoeften; - visie; - middelen; - stappen. Behoeften aan de resultaten Een succesvol project kenmerkt zich door een duidelijke behoefte aan de resultaten die het project gaat opleveren. Anders gezegd: is er een opdrachtgever of gebruiker te vinden die slapeloze nachten heeft als er niet of niet op tijd wordt geleverd? Is deze persoon – een afdeling of groep is al vaak te anoniem – er niet, start dan niet. Projecten die starten zonder duidelijke behoefte zijn vaak te vinden in gesubsidieerde omgevingen en op plekken waarbij alleen techneuten betrokken zijn. De technische uitdaging of potentiële technische mogelijkheden zijn dan de eigenlijke drijfveren. De gebruiker wordt daarbij maar al te vaak gezien als een
potentieel slachtoffer aan wie de klus gesleten moet worden. U vraagt een voorbeeld.... de Concorde, een technisch hoogstandje waar de praktische toepasbaarheid ontbrak. Het leermoment is dus dat je als verantwoordelijke bij het vooraf checken van de succeskans de belanghebbende moet zoeken, benoemen en binnen het project kenbaar maken. Visie op de oplossing Binnen een groep, afdeling of instantie die met een project bezig is. moet er een duidelijke visie op het project bestaan. Deze visie verschilt per discipline, maar is binnen de discipline gelijk. Denk aan: - wat is het projectresultaat? - welke techniek gebruiken we? - wie hebben we nodig? - wat zijn de risico’s? - enzovoort. Het gaat erom dat alle betrokkenen in een paar zinnen kunnen aangeven waarover het project gaat, wanneer het af moet zijn, welke middelen er worden gebruikt en wat de uitdagingen zijn. Is deze visie er niet, dan is evenals bij de projectbehoeften niet voldaan aan de startvoorwaarden. Ofwel geen visie, niet starten! Een voorbeeld hiervan is... de LPF.
17
Adequate middelen Het derde toetscriterium voor succesvolle projecten bestaat uit de middelen. Dat wil zeggen dat projecten voor hun realisatie moeten kunnen beschikken over de juiste middelen. Deze middelen kunnen zijn tijd, geld, kennis enzovoort. Het gaat er hierbij om dat je als projectverantwoordelijke je ervan moet overtuigen dat je de middelen bezit, dan wel de middelen kan rekruteren om een project tot een goed einde te brengen. Een voorbeeld van een project dat is mislukt door gebrek aan middelen... Fokker!! Haalbare stappen Een van de grootste misvattingen van projecten is dat ze groot en complex zijn. Grote projecten bestaan niet; je hebt ze alleen vergeten op te delen. Gezonde projecten kenmerken zich dan ook door duidelijke stappen. Daarbij zijn de stappen in tijd, geld en resultaat goed te beoordelen en te volgen. Projectstappen van maanden of jaren zijn geen stappen meer, maar trajecten waarbij het voor alle betrokkenen onmogelijk is het project te besturen, te bewaken en belangrijker... onmogelijk nog bij te sturen.
18
Als je als projectverantwoordelijke wordt geconfronteerd met geen dan wel extreem grote stappen is ook voor jouw project de kiem gelegd voor een mislukking. Opsplitsen, afsplitsen, vereenvoudigen, faseren enzovoort zijn gereedschappen om een project beheersbaar en bestuurbaar te krijgen. Bij een duidelijk stappenplan behoort ook de bestuurlijke daadkracht om je te beperken en om te beslissen over projectuitwassen die niet strikt noodzakelijk zijn. Door middel van het definiëren van duidelijke stappen worden projecten bestuurbaar. Voorbeelden van te grote, niet opgesplitste projecten zijn er genoeg. Een van de aansprekende publieke voorbeelden is het automatiseringsproject Studiefinanciering van twintig jaar geleden en recenter ook de automatiseringsproblemen bij de Belastingdienst.
Conclusie Uiteindelijk durf ik te stellen dat automatiseringsprojecten tegenwoordig – als ze mislukken – meestal mislukken door hun startvoorwaarden en niet door de automatiseerders zelf. Hun mislukkingen zijn te wijten aan een ongelukkige start dan wel een ongelukkige opdrachtgever. Waren de mislukkingen in de eerste jaren van de automatisering in overgrote mate te wijten aan de opdrachtnemers, tegenwoordig zijn in minstens evenveel gevallen de mislukkingen te wijten aan de opdrachtgever. Prof. dr. ir. J.C. Wissema schrijft hier over in zijn boek Rijden managers door rood licht? Zowel Wissema als ik gaan dus uit van de onderliggende stelling: dreigende mislukkingen zijn vooraf heel goed te onderkennen als men bewuster met de signalen omgaat. Het dashboard bevat vier rode signaallampen: behoeften, visie, middelen en stappen Er zijn maar weinig betrokkenen bij automatiseringsprojecten die nog nooit in meer of mindere mate geconfronteerd zijn met mislukkingen. En als u nu eerlijk bent tegen uzelf, is het dan niet zo dat u bij de start al een rood licht had zien knipperen?
19
