!!! If!it!ain t!broke,!! don t!fix!it?!! Onderzoek!naar!de!besluitvorming!rond!het!ERPAsoftware! upgrade!vraagstuk.!

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software!

! ! !

If!it!ain’t!broke,!! don’t!fix!it?! !

Onderzoek!naar!de!besluitvorming!rond!het!ERPAsoftware! upgrade!vraagstuk.!

1 van 99


2 van 99


Titelpagina! !

Titel: If it ain’t broke, don’t fix it? Subtitel: Onderzoek naar de besluitvorming rond het ERP-software upgrade vraagstuk.

Datum 24 mei 2014 Auteur Rob Goldewijk Opdrachtgever Namens SAP Nederland, Pieter van Daal (Senior Solution Architect Operational Excellence) Opleiding TSM Business school Executive Master of Business Administration MBA 51

Begeleider TSM Business school Academisch coach : Monique van der Hulst Bedrijfskundig coach : Raymond Loohuis Persoonlijk coach : Hans Heyda Programmamanager : Sander Harperink

3 van 99


Inhoudsopgave 0! Management!samenvatting!............................................................................................!6! 1! Opdrachtformulering!en!onderzoek!.............................................................................!7! 1.1! Context!en!aanleiding!van!het!onderzoek!.........................................................................!7! 1.1.1! Inleiding*.............................................................................................................................*7! 1.1.2! Context*...............................................................................................................................*7! 1.1.3! Aanleiding*voor*dit*onderzoek*......................................................................................*8! 1.2! Probleemstelling!en!doelstelling!van!het!onderzoek.!.....................................................!9! 1.2.1! Probleemstelling*...............................................................................................................*9! 1.2.2! Doelstelling*......................................................................................................................*10! 2! Literatuur!onderzoek!.....................................................................................................!11! 2.1! Welke!factoren!spelen!een!rol!bij!het!besluit?!................................................................!11! 2.1.1! Benefits.*............................................................................................................................*11! 2.1.2! Kosten.*..............................................................................................................................*11! 2.1.3! Risico’s*(kritische*succesfactoren)*................................................................................*12! 2.2! Besluitvorming!algemeen!...................................................................................................!12! 2.3! Classificatie!ERP!upgrade!besluit.!....................................................................................!14! 2.4! Welke!partijen!zijn!betrokken!bij!de!besluitvorming?!.................................................!15! 2.5! Samenvatting!literatuur!onderzoek.!.................................................................................!16! 3! Methodiek!........................................................................................................................!18! 3.1! Onderzoeksmethode!en!–!aanpak.!....................................................................................!18! 3.2! Kwalitatief!onderzoek!(crossScase!studies)!......................................................................!18! 3.2.1! Case*selectie*.....................................................................................................................*18! 3.2.2! Data*collectie*kwalitatief*onderzoek*............................................................................*20! 3.2.3! Data*analyse*kwalitatief*onderzoek*.............................................................................*21! 3.3! Methode!en!aanpak!kwantitatief!onderzoek!..................................................................!21! 3.3.1! Berekeningen*nauwkeurigheid*resultaten*..................................................................*21! 4! Resultaten!........................................................................................................................!23! 4.1! Kwalitatief!onderzoek!.........................................................................................................!23! 4.1.1! Resultaat*Organisatie*A*.................................................................................................*23! 4.1.2! Resultaat*Organisatie*B*..................................................................................................*24! 4.1.3! Resultaat*Organisatie*C*.................................................................................................*26! 4.1.4! Resultaat*Organisatie*D*.................................................................................................*27! 4.1.5! Resultaat*Organisatie*E*..................................................................................................*28! 4.1.6! Samenvattend*overzicht*organisatie*A*t/m*E*.............................................................*30! 4.1.7! CrossScase*analyse*..........................................................................................................*32! 4.2! Kwantitatief!onderzoek!(Enquête)!....................................................................................!33! 4 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! 4.2.1! Opbouw*van*de*enquête.*..............................................................................................*33! 4.2.2! Resultaten*Kwantitatief*onderzoek*.............................................................................*33! 4.3! Resultaat!kwantitatief!onderzoek!......................................................................................!46! 4.3.1! Kernpunten*kwalitatief*onderzoek*..............................................................................*47! 4.3.2! Synthese*kwalitatief*en*kwantitatief*onderzoek.*.......................................................*47!

5! Conclusie!..........................................................................................................................!50! 6! Aanbevelingen!voor!de!praktijk!.................................................................................!52! 8! Geciteerde!werken!.........................................................................................................!53! 9! Bijlagen!.............................................................................................................................!55! 9.1! Bijlage!1:!Mail!uitnodiging!voor!interview.!....................................................................!55! 9.2! Bijlage!2:!Interviewstructuur!..............................................................................................!56! 9.3! Bijlage!3:!Verslag!interview!organisatie!A.!......................................................................!57! 9.4! Bijlage!4:!Verslag!interview!organisatie!B.!......................................................................!63! 9.5! Bijlage!5:!Verslag!interview!organisatie!C.!......................................................................!69! 9.6! Bijlage!6:!Verslag!interview!organisatie!D!......................................................................!73! 9.7! Bijlage!7:!Verslag!interview!organisatie!E!.......................................................................!77! 9.8! Bijlage!8:!Upgrade!risico’s!...................................................................................................!83! 9.9! Bijlage!9:!Overzicht!NVivo!10!notes.!.................................................................................!84! 9.10! Bijlage!10:!Uitnodiging!enquête!......................................................................................!85! 9.11! Bijlage!11:!Release!kalender!SAP!en!Microsoft!............................................................!87! 9.12! Bijlage!12:!Enquête!onderzoek!besluitvorming!ERP!upgrade!vraagstuk.!...............!88!

5 van 99


0

Management!samenvatting!

In dit onderzoek is gekeken naar de besluitvorming rond het ERP-software upgrade vraagstuk. De aanleiding voor dit onderzoek ligt in het feit dat het tussen de 3 en 10 jaar duurt voordat een nieuwe software release bij minimaal 80% van de ERP klanten is geïmplementeerd. Er is veel literatuur rond beweegredenen en noodzaak om de ERP software up-to-date te houden echter er is weinig tot geen onderzoek bekend rond de daadwerkelijke besluitvorming om over te gaan tot de adoptie van de nieuwe software release. De centrale vraag binnen dit onderzoek luidt dan ook: ‘Hoe verloopt de besluitvorming rond de aanschaf van ERP-software releases’. Het onderzoek is gestart met een literatuurstudie gevolgd door expertinterviews binnen een vijftal zorgvuldig geselecteerde organisaties. De uitkomst van de expertinterviews zijn opgenomen in een enquête die uitgestuurd is naar ruim 550 organisaties. De doelgroep van het onderzoek zijn ERP-klant organisaties die gebruik maken van Microsoft of SAP als ERP systeem. Daarnaast is een inperking gemaakt naar bedrijven binnen de technische of dienstverlenende sectoren en met een maximale grootte van 2500 medewerkers. Binnen het onderzoek zijn vier onderwerpen centraal gesteld. Als eerste is gekeken naar de verschillende factoren die van belang zijn binnen de besluitvorming rond de ERP-software upgrade. Daarna is ingegaan op besluitvorming in het algemeen (Noordegraaf, 2005), is er gekeken naar besluitvormingsstrategieën (Feldman et al. 2013) en is er aandacht besteed aan de typering van het besluitvormingsorgaan (Earl & Feeney, 2012). De voornaamste conclusies die uit het onderzoek kunnen worden getrokken zijn als volgt. Als we kijken naar de factoren die van belang zijn binnen de besluitvorming is het vooral de behoefte aan aanvullende ERP functionaliteit die de start vormt van het besluitvormingsproces. Het is veelal de ICT afdeling die deze behoefte verzameld en omzet in een document dat de besluitvorming zal vastleggen. Er zijn twee factoren die het verloop van de besluitvorming sterk beïnvloeden. Deze factoren zijn ‘benefits voor de organisatie’ en kosten van de upgrade’. Het onderzoek heeft aangetoond dat de besluitvorming veelal op een rationele manier verloopt. Rationeel wil zeggen dat het verloop van de besluitvorming vooral gestructureerd wordt uitgevoerd en een stap voor stap (serieel) proces volgt. Aanvullend hierop heeft het onderzoek laten zien dat de besluitvorming sterk afhankelijk is van de technische complexiteit van de upgrade. Onderzoek naar de betrokken partijen heeft geleerd dat die vooral worden gevormd door een vaste groep van stakeholders. Tevens heeft dit onderzoek aangetoond dat het management toegeeft het ICTsysteem strategisch belangrijk te vinden maar hier op verschillende manieren inhoud aan geeft. In dit onderzoek is vastgesteld dat de meest belangrijke stakeholders binnen de besluitvorming de CIO (IT manager) en CFO (financieel manager) zijn. Om de besluitvorming te bevorderen of anderzijds te beïnvloeden is het van belang vooral voor deze stakeholders adequaat en passend stakeholdermanagement toe te passen. Uit dit onderzoek is verder naar voren gekomen dat het beter is een upgradebesluit te koppelen aan een Business proces re-engineering (BPR) programma en niet aan een bedrijfspolicy. Koppeling van een upgrade strategie aan een bedrijfspolicy is in de meeste gevallen een slechte investering daar de gemaakte investering niet gekoppeld is aan enige vorm van benefits. Het gebruik van besluitvormingstechnieken en - methoden binnen de besluitvorming rond het al dan niet doorvoeren van een ERP-software upgrade is nog minimaal. Tot nu toe worden deze technieken en methodes vooral toegepast bij de besluitvorming rond de initiële implementatie van het ERP systeem. Door het toepassen van deze technieken en methoden tijdens de upgrade besluitvorming zal niet alleen de besluitvorming kwalitatief beter verlopen maar worden de besluiten ook meer in termen van business benefits uitgedrukt en beoordeeld.

6 van 99


1

Opdrachtformulering!en!onderzoek!!

1.1 Context!en!aanleiding!van!het!onderzoek! 1.1.1 Inleiding!! Na 25 jaar ERP1 implementaties in Nederland lijkt de markt voor ERP implementaties behoorlijk verzadigd. Er worden nagenoeg geen ‘greenfield’ implementaties meer uitgevoerd. Organisaties gaan er in veel gevallen vanuit dat na de initiële investering in de ERP software deze software 10 tot 15 jaar blijft aansluiten op de behoefte van de organisatie. Ze stoppen veel tijd, geld en energie in het ERP initiatief en verwachten een ROI gebaseerd op de business case die is opgesteld voor het initiële implementatieproject. De Go-Live van de ERP software wordt dan ook vaak gezien als het einde van het ERP traject (de Loo et al. 2011). Als een organisatie gedurende de levenscyclus van de ERP-software regelmatig investeert in ERPsoftware upgrades kan een organisatie meer voordeel halen uit het ERP-systeem (Gable et al., 2001, Willis & Willis-Brown, 2002). Organisaties en hun omgeving veranderen regelmatig en upgrades zorgen ervoor dat nieuwe functionaliteit beschikbaar komt die veelal nodig is om aansluiting te houden op de veranderende organisatie (Monk, 2006). Naarmate de software ouder wordt en niet wordt voorzien van regelmatige upgrades zal de aansluiting op de processen binnen en buiten de organisatie afnemen (Otieno, 2010). Uit recent onderzoek uitgevoerd binnen SAP naar de adoptiegraad van software upgrades2 (nieuwe releases) valt op dat het tussen de 3 tot 10 jaar duurt voordat de nieuwe release bij minimaal 80% van de ERP klanten is geïmplementeerd. SAP vraagt zich af wat de redenen zijn dat organisaties het upgraden van de gebruikte ERP software zo lang uitstellen. Daarnaast wil SAP graag weten of dezelfde situatie zich voordoet bij andere ERP-software leveranciers.

1.1.2 Context! Uit onderzoek van informatieleverancier voor de ICT-branche Computer Profile (maart 2011) onder 3850 ICT-managers wordt bij 66 procent van de Nederlandse bedrijven met meer dan vijftig werknemers ERP-software gebruikt. De grootste leverancier van ERP software is SAP (zie figuur 1). SAP is de wereldleider op het gebied van ontwikkeling en verkoop van ERP software. Naast SAP zijn er nog een groot aantal ERP systemen die gebruikt worden in Nederland. Denk hier bijvoorbeeld aan Oracle, Exact, Infor en Microsoft. De opdrachtgever voor dit onderzoek is SAP Nederland, hetgeen inhoudt dat de beschrijving van de context zich beperkt tot SAP NL. Dit onderzoek heeft echter wel betrekking op ERP systemen in het algemeen.

Afbeelding 1: ERP penetratiegraat per ERP leverancier

1

ERP staat voor Enterprise Resource Planning, waarmee in de regel een computerprogramma ofwel software wordt bedoeld. Dit soort computerprogramma's wordt voornamelijk binnen organisaties gebruikt voor een integrale ondersteuning van alle processen binnen de organisatie. 2 Onder ‘Upgrades’ wordt in dit onderzoek verstaan: het binnen de organisatie gekozen ERP-software voorzien van een hogere versie (minor upgrade) of een hogere serie (major upgrade).

7 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! SAP Nederland is een dochteronderneming van SAP AG en verantwoordelijk voor alle SAP gerelateerde activiteiten in Nederland. Als wereldwijd de grootste leverancier van Enterprise Application Software3, levert SAP producten en diensten aan meer dan 194000 klanten in meer dan 120 landen. SAP Nederland telt ongeveer 450 medewerkers in verschillende disciplines. Het grootste deel van de medewerkers is direct of indirect verbonden aan sales of sales gerelateerde activiteiten. Naast sales zijn er afdelingen voor het uitvoeren van support, consultancy en een afdeling training (SAP Academy). Voor SAP staat de volgende visie centraal: “Our vision is to help the world run better and improve people’s lives”. De hieruit afgeleide missie luidt als volgt: “Maak van elke SAP-klant-organisatie een ‘best-run’ organisatie door het leveren van innoverende technologieën zoals mobiele ICT-oplossingen, in-memory technologieën, Cloud oplossingen en ERP gerelateerde noviteiten” (Website Corporate SAP, 2014). Als we kijken naar de release strategie van SAP is het tijdperk van jaarlijkse grote software-releases (major changes) verlaten en vervangen door kleinere ‘enhancement packages’ (minor changes) die met een grotere regelmaat vrijgegeven worden en zonder al te grote gevolgen kunnen worden opgenomen binnen de bestaande en gebruikte ERP software. Bij een minor upgrade blijft het serienummer gelijk. Voorbeeld hiervan is de versieophoging van SAP R/3 4.5 naar SAP R/3 4.6 maar ook ECC 6.0 naar ECC 6.0 EhP1. Bij een major upgrade verandert het serienummer. Een voorbeeld hiervan is SAP 4.7 naar SAP ECC 5.0. Bij de andere ERP-software leveranciers wordt een soortgelijke nummering van series en versies gehanteerd (Ng, 2001).

1.1.3 Aanleiding!voor!dit!onderzoek! Technisch gezien is er geen grens aan het verder ontwikkelen van ERP systemen. Er worden steeds weer nieuwe toepassingen gevonden om de ERP software uit te breiden en nieuwe technieken in te zetten (Monk, 2006). Daarnaast kunnen wettelijke - , sociale - , en milieutechnische regelgeving resulteren in verplichte aanpassingen in de ERP software (Riedel, 2009). Doorgaans wordt ERP software ontwikkeld vanuit de vragen en wensen van de klant. Zoals in de inleiding al aangegeven blijkt uit recent onderzoek uitgevoerd door SAP dat het adopteren van nieuwe ERP-software releases tussen de 3 en de 10 jaar duurt voordat de nieuwe release bij minimaal 80% van de ERP klanten is geïmplementeerd. Er lijkt zich dus een fenomeen voor te doen waarbij klanten of klantgroepen vragen om nieuwe software functionaliteit echter deze vertraagd of in het geheel niet afneemt. Er is veel literatuur waarin redenen genoemd worden waarom een ERP klant een upgrade zou moeten uitvoeren (Beatty & Williams, 2006; Ng, 2001) maar toch verloopt dit proces moeizaam. Sens (2010) beschrijft in zijn onderzoek dat vooral het fuseren en/of afstoten van delen van de organisatie kunnen leiden tot een gewenste upgrade van de ERP-software en beschrijft Monk (2006) dat een veranderende context of technologische ontwikkelingen leiden tot een gewenste upgrade van de ERP-software. Ook kan noodzaak vanuit de organisatie (Otieno, 2010), vervangen van maatwerk in de huidige ERP-software release of het moeten voldoen aan wet – en/of regelgeving (Riedel, 2009) de trigger zijn om te onderzoeken of een upgrade van het ERP-software systeem noodzakelijk is. Natuurlijk zijn er nog legio andere redenen om te upgraden echter dit onderzoek richt zich voornamelijk op de uiteindelijke besluitvorming. Vraag blijft namelijk waarom de adoptie van een nieuwe release binnen organisaties 3

SAP definieert Enterprise Application Software als een samenvatting van Enterprise Resource Planning (ERP), business intelligence (BI) en aanverwante applicaties

8 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! zo moeizaam verloopt. SAP vermoedt dat vooral het uiteindelijke besluitvormingsproces de vertraging veroorzaakt en heeft onvoldoende zicht op dit deel van het upgrade proces. Waarom loopt dit proces, ondanks bewezen nut en noodzaak om te upgraden toch zo stroef of erger nog, komt de besluitvorming uiteindelijk volledig tot stilstand? 1.2

Probleemstelling!en!doelstelling!van!het!onderzoek.!

1.2.1 Probleemstelling! De initiële investering om te komen tot een geïmplementeerd ERP systeem zijn hoog. Waarom zou een goed werkend systeem een upgrade moet ondergaan? In de literatuur is beschreven dat het doorvoeren van een upgrade een kostbaar en tevens complex project is dat ook nog eens vele resources vergt (Ng et al., 2002). Daarnaast loop de organisatie door het aanpassen van de meest belangrijke software een zekere mate van risico bij het implementeren van een upgrade (Sens, 2010). In hetzelfde onderzoek van Sens (2010) wordt zelfs gesproken van angst voor het doorvoeren van een upgrade binnen het ERP systeem. Kunnen we een ERP systeem na de initiële implementatie dan niet laten voor wat het is? Als dit aan de productiemanager van een willekeurige organisatie gevraagd zou worden is het antwoord hierop dan ook vaak; “Ja, vooral niet veel veranderen aan het systeem dan loopt mijn productie ook geen gevaar”. Denk daarnaast ook aan de aloude wijze uitspraak:

“If it ain’t broke, don’t fix it” Volgens Beatty & Williams (2006) en Vaman (2007) wordt de nieuwe software functionaliteit (upgrade) ontwikkeld om de concurrentie positie van de organisatie te versterken. Echter bedrijven en organisaties lijken moeite te hebben met het vinden van de juiste balans tussen het regelmatig upgraden van de ERP software aan de ene kant en het minimaliseren van software gerelateerde kosten aan de ander kant. De vraag is of er een sluitende business case is op te stellen die de investering in een upgrade rechtvaardigt (Ng, 2011). Het antwoord op deze vraag wordt binnen organisaties vaak uitgesteld of vermeden omdat er simpelweg te veel factoren van invloed zijn op het beantwoorden van deze vraag (Ng, 2011, Feldman 2013). Ng (2001) geeft in haar onderzoek aan dat één van de redenen om een upgrade uit te voeren, is het behalen van verhoogde benefits voor de organisatie. Benefitsrealisatie betekent in dit verband het gebruik maken van de volledige capaciteit van de software en deze ten volle benutten om waardevoordelen (business values) te realiseren door het volledig up-to-date houden van de ERP software. Deze benefits zijn er niet alleen voor de organisatie door een verbeterde ondersteuning van de bedrijfsprocessen maar vooral ook door een verhoogde ROI op de initiële - en jaarlijkse investeringen die gedaan zijn in het kader van de initiële ERP implementatie. Dit fenomeen wordt in de literatuur ook vaak genoemd als ERP’s “Second Wave” (Beatty & Williams, 2006; Ng, 2002; Deloitte Consulting, 1999). Ng (2001) spreekt over een vijftal benefit categorieën en gebruikt deze categorieën in het door haar ontwikkelde model rond de berekening van het realiseren van de benefits. De vijf gebruikte benefit categorieën zijn:

9 van 99


•

• •

• •

Business proces re-engineering. Door bijvoorbeeld het versnellen van de bedrijfsvoering door mobiele applicaties en het gebruik van E-commerce. Tevens een verbetering van de real-time management rapportages door de invoering van de nieuwste rapportagetechnieken. Concurrentievoordelen. Versnellen van de ‘keten’ besturing en hierdoor een hogere mate van leveringsbetrouwbaarheid halen. Globalisering. Eenvoudig kunnen opnemen van nieuwe organisatiedelen binnen de bestaande organisatie. Vooral het werken met saleskantoren in het buitenland met lokale wet – en regelgeving zijn hier een voorbeeld van. Opheffen ‘eiland automatisering’. Het opnemen van losse automatiseringsoplossingen binnen één software systeem. Reductie van bedrijfskosten. De invoering van een ERP systeem maakt het in veel gevallen mogelijk één centraal informatiepunt te hebben voor het nemen van corporate en strategische besluiten waardoor snel inzicht wordt verkregen waar een reductie in de bedrijfskosten mogelijk is.

Zoals reeds aangegeven in de aanleiding is er veel onderzoek gedaan naar de beweegredenen waarom een ERP organisatie het ERP systeem moet voorzien van een nieuwe release. Ook is er veel bekend over de verschillende factoren die van belang zijn binnen het proces van een ERP upgrade. Echter zoals reeds aangegeven in de inleiding loop dit alles in het besluitvormingsproces toch vaak moeizaam of lijkt in de besluitvorming tot stilstand te komen. Dit resulteert in de volgende probleemstelling voor dit onderzoek: Er is nauwelijks zicht op het verloop van de uiteindelijke besluitvorming rond het vraagstuk met betrekking tot het al dan niet upgraden van de ERP software. Er is behoefte aan inzicht hoe het besluitvormingsproces verloopt, de partijen die betrokken zijn bij de besluitvorming en de factoren die van belang zijn binnen de besluitvorming.

1.2.2 Doelstelling! Het is voor een ERP leverancier van belang inzicht te hebben in het verloop van de besluitvorming bij haar klanten met betrekking tot het vraagstuk rond het al dan niet upgraden van het ERP systeem. Door meer inzicht te hebben in dit besluitvormingsproces kan de ERP leverancier haar klanten beter en gerichter adviseren rond dit onderwerp.

Doelstelling van dit onderzoek: Inzicht geven in het uiteindelijke besluitvormingsproces met betrekking tot het upgradevraagstuk van de ERP-software. Deze doelstelling resulteert in de volgende onderzoeksvraag en bijbehorende deelvragen: Hoofdvraag: Hoe verloopt het besluitvormingsproces rond de aanschaf van ERP-software releases? Deelvragen: • • • •

Wat beweegt een ERP klant om over te gaan tot de aanschaf van nieuwe ERP-software releases? Op basis van welke factoren vindt de besluitvorming plaats? Hoe verloopt de besluitvorming in het algemeen en specifiek binnen het upgrade vraagstuk? Welke partijen zijn betrokken bij de besluitvorming en hoe worden deze partijen betrokken in de besluitvorming?

10 van 99


2

Literatuur!onderzoek!

In recent uitgevoerd onderzoek met betrekking tot ERP-software upgrades worden vooral onderwerpen beschreven als ‘Redenen en Triggers’ om een upgrade uit te voeren (Ng, 2011) maar ook onderwerpen als ‘Upgrade Best practices’ (Paul, 2009) en de succesfactoren voor het uitvoeren van een upgrade (Beatty and Williams, 2006). Er is echter zeer weinig tot geen onderzoek bekend dat inzicht geeft in de uiteindelijke besluitvorming rond de upgrade zelf. Dit hoofdstuk beschrijft verschillende factoren die van belang kunnen zijn binnen de besluitvorming rond de ERP-software upgrade. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op besluitvorming in het algemeen (Noordegraaf, 2005), er wordt gekeken naar besluitvormingsstrategieën (Feldman et al. 2013) en wordt er aandacht besteedt aan de typering van het besluitvormingsorgaan (Earl & Feeney, 2012).

2.1 Welke!factoren!spelen!een!rol!bij!het!besluit?! Volgens Vaman (2007) zijn er verschillende dimensies waar rekening mee gehouden moet worden als een organisatie denkt aan het upgraden van de ERP software. Enkele van deze dimensies zijn: • • •

de voordelen voor de organisatie. de kosten voor het uitvoeren van een ERP-software upgrade. risico’s die de organisatie loopt door het aanpassen van de ERP software.

2.1.1 Benefits.! Als we kijken naar de voordelen die een upgrade voor een organisatie kan hebben is het belangrijk te weten wat het belang van het ERP systeem voor de organisatie is en welke rol het ERP systeem heeft binnen de organisatie. Het simpelweg implementeren van een ERP systeem biedt op zich namelijk geen enkele garantie op welke verbetering dan ook (Kumar et al. 2002). Dit wordt in een vervolgonderzoek hierop door de Loo et al. (2011) nog eens aangescherpt. De Loo et al. (2011) stelt namelijk dat organisaties die niet typisch financieel gedreven zijn, niet zonder meer een verbetering binnen de organisatie zien door louter een ERP systeem te implementeren. In deze publicatie wordt gewezen op het feit dat een ERP implementatie wordt uitgevoerd met een bepaald doel voor ogen. Een doel dat vertaald wordt naar het belang dat het ERP systeem heeft voor de organisatie en de daaraan gekoppelde rol die het systeem uitvoert voor de organisatie, de zogenaamde ‘voordelen’ of ‘de redenen’ waarom een ERP systeem binnen de organisatie is geïmplementeerd. Als voordelen (belang en rol) van het ERP systeem bekend zijn kan bepaald worden of dit doel wel gehaald wordt. Wat veel organisaties achterwege laten is het stelselmatig nagaan of de beloofde opbrengsten (benefits) zoals bepaald in de initiële business case ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn of dat er regelmatig gemeten wordt of het gestelde doel wel gehaald wordt. Dat aspect wordt benefitsmanagement genoemd (Kersten 2011). Kersten (2011) schrijft dat benefitsmanagement kan helpen om te bepalen welke ERP-investeringen werkelijk de moeite waard zijn om door te voeren. Dit gebeurt dan met name door te vragen wat de ERP-investering op basis van business termen opbrengt en niet louter op basis van technische termen.

2.1.2 Kosten.!! ERP onderhoudskosten zijn hoog. Exacte getallen worden meestal niet genoemd omdat deze moeilijk te bepalen zijn. In verschillende literatuur wordt echter gesproken over 30% van de initiële ERP-

11 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! implementatie kosten (Otieno, 2010; Swanton, 2004; Ng 2001; Gable et al 2001). Voorbeelden van kosten verbonden aan een ERP-software upgrade kunnen zijn: • • • • • • • • •

Kosten voor interne IT medewerkers en IT management. Project – en change management kosten. Kosten die gemaakt worden in het kader van testen. Kosten voor het trainen van de stakeholders. Consultancy kosten. Inhuur externe partijen. Mogelijk nieuwe hardware die nodig is. Additionele licentiekosten. De kosten die het gevolg zijn van het tijdelijk stilzetten van de software. (downtime kosten)

2.1.3 Risico’s!(kritische!succesfactoren)! Het is niet eenvoudig om een volledige lijst van risico’s samen te stellen die gerelateerd zijn aan een ERP-software upgrade. Zeker omdat voor de term risico ook vaak termen gebruikt worden als ‘kritische succesfactoren’, ‘best practices’, ‘valkuilen’ en ‘upgrade project errors’. In bijlage 8 wordt een overzicht gegeven van verschillende risico’s verbonden aan een upgrade project. Het betreft een samengestelde lijst uit verschillende stukken literatuur. De risico’s gekoppeld aan een ERP-software upgrade vallen uiteen in het volledig uitvallen van het gehele ERP systeem tot het verliezen van acceptatie en commitment vanuit de organisatie. Naast de redenen voor het uitvoeren van een ERP-software upgrade (zie hoofdstuk 1) en het bespreken van de factoren die van belang zijn bij een upgrade (hoofdstuk 2, §2.1) is het de uiteindelijke besluitvorming die de stap naar een nieuwe versie van de software mogelijk maakt. In de volgende hoofdstukken wordt stil gestaan bij de uiteindelijke besluitvorming en begint met besluitvorming in algemene zin.

2.2 Besluitvorming!algemeen! Als we ons richten op besluitvorming in het algemeen wordt door Keeney en Raiffa (1993) binnen de besluitvorming een ‘doel’ geformuleerd als een indicatie van de gewenste bewegingsrichting. Als men spreekt over ‘het doel van de besluitvorming’ worden vaak termen als ‘minimaliseren’ of ‘maximaliseren’ gebruikt. Enkele voorbeelden in het verlengde van dit onderzoek zijn ‘het maximaliseren van het gebruiksgemak van het ERP systeem’ of ‘het minimaliseren van productieverliezen door invoering van deze nieuwe processen ondersteund door nieuwe ERP functionaliteit’. Gekoppeld aan deze doelen zijn de verschillende factoren ook wel attributen genoemd. In de bovengenoemde voorbeelden zijn de factoren ‘gebruiksgemak’ en ‘productieverliezen’. Factoren, zoals besproken in paragraaf 2.1, worden gebruikt om te meten in hoeverre we het beoogde doel bereikt hebben maar zijn tevens in het voortraject een attribuut voor de besluitvorming zelf (Goodwin & Wright, 2007). Noordegraaf (2005) geeft aan dat het nemen van besluiten vertaald wordt naar ‘commitments to action’. Volgens Noordegraaf (2005) heeft men over het algemeen de neiging dit rationeel te doen. Dit houdt in dat eerst het probleem en het bijbehorende doel wordt vastgesteld en daaraan de oplossingen

12 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! en keuzes worden gekoppeld. Echter in hetzelfde stuk geeft Noordegraaf (2005) aan dat besluitvorming niet louter rationeel benaderd kan worden. Volgens Noordegraaf (2005) zijn organisaties en situaties vaak weerbarstig en kan een te strak besluit in het tegendeel van de organisatie werken. Organisaties zijn verschillend en reageren dan ook verschillend op de vraag om besluitvorming. Dit wordt veroorzaakt doordat de mensen binnen de organisatie vaak verschillende inzichten hebben. Dit inzicht wordt veelal bepaald door de rol en functie van de persoon binnen de organisatie. Dit kunnen inzichten zijn van bijvoorbeeld experts, specialisten en/of professionals. Ook kunnen er verschillende belangen spelen zoals financiële belangen, technische belangen maar ook macht en politiek. Binnen een organisatie wegen financiële belangen vaak anders dan technische belangen. Dit alles zal volgens Noordegraaf (2005) met passend stakeholdermanagement in goede banen geleid moeten worden. Het is daarom van belang goed te weten wie betrokken zijn bij de besluitvorming en wat het inzicht en belang van de betrokkenen zijn ten opzichte van het te nemen besluit. Noordegraaf (2005) geeft in een schema (Tabel 1) vier typen van besluitvorming weer. Dit schema is in het onderzoek van Noordegraaf (2005) ontstaan door verschillende soorten beslissingssituaties te koppelen aan verschillende soorten besluitvormingsprocessen. In dit overzicht is tevens te zien dat elk type besluitvorming vraagt om passend stakeholdermanagement. Als we ons richten tot de centrale vraag van dit onderzoek, de besluitvorming rond het al dan niet upgraden van de ERP software, kan elk type van besluitvorming voorkomen en is het dus van belang passend en juist stakeholdermanagement toe te passen. Rationele besluitvorming • Problemen en oplossingen identificeren • Doel-stelling • Organisatie inrichten Conflictueuze besluitvorming • Dialoog tussen ‘doven’ • ‘Framing’ en ‘reframing’ • Overtuigen, onderhandelen

‘Trial and error’ besluitvorming • Management van experts en professionals • Debat, dialoog, kennisconcurrentie • Communicatie experts en leken Grillige besluitvorming • Agendavorming • Symboliek • Politieke strijd

Tabel 1: Typen besluitvorming (Noordegraaf, 2005)

Naast de typering van het besluit kan gekeken worden naar besluitvormingstechnieken en – methoden. Recent onderzoek uitgevoerd door Feldman et al. (2013) toont aan dat het gebruik van besluitvormingstechnieken en – methoden een belangrijke rol kunnen spelen bij het nemen van een ERP upgrade besluit. Voorbeelden van deze verschillende technieken en methoden zijn de AHPmethode (Analytisch Hiërarchisch Proces), de Even Swaps methode, de Macbeth benadering (Goodwin & Wright 2007) maar ook de in het onderzoek van Ng (2011) genoemde business case die aan moet tonen dat het uitvoeren van een upgrade financieel sluitend is. Deze methoden worden met grote regelmaat gebruikt bij de keuze van een ERP-pakket om zo te komen tot een initiële ERP implementatie binnen de organisatie. Volgens Feldman et al. (2013) zijn deze methoden ook bij uitstek geschikt ter ondersteuning van de besluitvorming rond het al dan niet uitvoeren van een ERP upgrade.

13 van 99


Classificatie!ERP!upgrade!besluit.!

2.3

Volgens Feldman et al (2013) kunnen ERP upgrades worden onderverdeeld in technisch, functioneel en strategisch. Daarnaast beschrijven Beatty & Williams (2006) dat de redenen voor een ERP upgrade geclassificeerd kunnen worden als een pull vanuit de leverancier of een push vanuit de eigen organisatie. Onderstaande tabel van Feldman et al (2013) geeft een duidelijk overzicht waarin beide classificaties verwerkt zijn. Classificatie

Categorie

Reden om te upgraden

Upgrade strategie

External pull

Afhankelijkheid leverancier

Einde van service window van leverancier.

Technische upgrade

Technische ontwikkelingen ERP systeem.

Druk (push) vanuit de organisatie (nieuwe wensen en eisen)

Beperken risico en voldoen aan wet – en regelgeving.

Voldoen aan wet – en regelgeving.

Noodzaak vanuit de organisatie

Nieuwe functionaliteit

Beperken afhankelijkheid externe consultants Functionele upgrade

Standaardisatie van bestaande functionaliteit Verbeteren gebruik Organisatiebeleid

Overwegingen rond beheer. Beschikbaarheid van middelen

Strategisch richting

Systeem integratie

Strategische upgrade

Samenvoegen of uitbreiden van organisatieprocessen Verbeteren communicatie tussen leveranciers en klanten Tabel 2: Classificatie ERP upgradebesluit (Feldman et al. 2013)

Feldman et al. (2013) beschrijven de drie upgrade strategieën als volgt. Een technische upgrade richt zich vooral het ophogen van de huidige release naar een release die binnen het support window van de leverancier valt. Een functionele upgrade richt zich veel meer op het ophogen van de huidige versie van de software naar een hogere versie van de software met als doel het vervangen van maatwerk en stabiliseren van bestaande software functionaliteit. Als laatste mogelijkheid is er de strategische upgrade. Een strategische upgrade richt zich voornamelijk op het neerzetten van een technologisch platform dat de flexibiliteit en wendbaarheid van systeemintegratie vereenvoudigt. Het primaire doel van een strategische upgrade is volgens Feldman et al. (2013) vooral het uitbreiden en optimaliseren van de bedrijfsprocessen gebaseerd op nieuwe softwarefunctionaliteit. Als we de drie upgrade strategieën bekijken vanuit het oogpunt van stakeholdermanagement dan zal een technische upgrade vooral te maken hebben met de volgende stakeholders: • • •

De software leverancier voor het beschikbaar stellen van de upgrade. De financiële afdeling voor de financiële gevolgen van de upgrade. De ICT afdeling voor de initiatie en de uitvoering van de upgrade.

14 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Een technische upgrade wordt dan ook veelal rationeel benaderd. De behoefte aan een functionele upgrade kan ontstaan door de noodzaak van nieuwe functionaliteit vanuit de organisatie. Hierdoor komen er bovenop de stakeholders zoals omschreven in het geval van een technische upgrade vooral interne stakeholders bij. Denk hier bijvoorbeeld aan de medewerkers uit de productieorganisaties en de ondersteunende organisaties. In het geval van een strategische upgrade worden de stakeholders verder uitgebreid met externe organisaties. Voorbeelden van externe stakeholders zijn leveranciers, klanten en partners die door bijvoorbeeld EDI oplossingen aangesloten worden op het ERP-systeem. Onderstaand figuur geeft weer dat de mate van upgrade strategie oploopt met de hoeveelheid stakeholders.

Afbeelding 2: Oplopen aantal stakeholders met mate van upgrade strategie.

De classificatie van Feldman et al. (2013) in tabel 2 wordt met name gebruikt om de noodzaak en reden van de ERP upgrade onder te brengen in een te volgen upgrade strategie. Aanvullend op deze te volgen upgrade strategie kan gewerkt worden met bestaande besluitvormingsmethoden en – technieken om de besluitvorming rond een ERP-upgrade vorm te geven. Elk van deze upgrade strategieën vereist een daarop aansluitende type besluitvorming en passend stakeholdermanagement. In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op stakeholdermanagement.

2.4 Welke!partijen!zijn!betrokken!bij!de!besluitvorming?! Het besluit om over te gaan naar een nieuwe release van de ERP software betreft niet alleen de ICT afdeling maar is van invloed op meerdere delen binnen een organisatie en heeft ook meerdere doelen binnen de organisatie. Daarnaast kan het besluit niet alleen gemaakt worden door de ICT afdeling maar zal in veel gevallen genomen worden door meerdere belanghebbenden. Denk bij dit laatste bijvoorbeeld aan de afdeling productie die de nieuwe functionaliteit mogelijk zal gaan gebruiken maar ook de afdeling financiën die de kosten voor de nieuwe functionaliteit zal moeten onderbrengen in de boekhouding. Kortom, een besluit van deze orde is een besluit met meerdere doelen, kent meerdere factoren en heeft in algemene zin meerdere stakeholders. (Goodwin & Wright 2007) Zoals aangegeven in de bijlage van paragraaf 2.2.3 over risico’s is het van belang dat een ERPsoftware upgrade de volledige steun heeft van het topmanagement. De houding van het topmanagement, vaak vertegenwoordigd door een ‘Steering Commite’ of ‘Change control board’ is bij de besluitvorming vaak van doorslaggevend belang. Earl en Feeny (2012) onderkennen een aantal typeringen van bestuurders die betrokken zijn bij ICT vraagstukken. Deze verschillende typeringen zijn: •

Type 1: Een bestuurder die beweert dat IT van strategisch belang is maar dit ontkracht door zijn handelen.

15 van 99


• •

• • • •

Type 2: Een bestuurder die aarzelend het strategisch belang van IT voor business development accepteert maar hier niet zijn ‘eigen’ prioriteit van wil maken. Type 3: Een bestuurder die ervan overtuigd is dat IT niet van belang is voor de bedrijfscompetitiviteit. Hij onderkent niet alleen dat IT geen strategische resource is maar verkondigt deze overtuiging zelfs publiekelijk. Type 4: Een bestuurder die IT van strategisch belang vindt en zichzelf beschouwt als de autoriteit op IT-gebied. Type 5: Een bestuurder die toegeeft dat IT in zijn algemeenheid van strategisch belang is maar hier regelmatig aan herinnerd moet worden. Type 6: Een bestuurder die toegeeft dat IT van strategisch belang is, hiervoor de best denkbare CIO benoemt en zichzelf terugtrekt. Type 7: Een bestuurder die gelooft dat IT strategisch en competitief voordeel kan brengen en deze overtuiging benadrukt door dagelijks optreden.

Daar waar het ERP systeem tot het primaire proces behoort is men uiteraard het beste af met een bestuurder van het type 7. (Earl en Feeny, 2012)

2.5 Samenvatting!literatuur!onderzoek.! Factoren die spelen bij een ERP-software upgrade. Er zijn verschillende dimensies waar rekening mee gehouden moet worden tijdens een ERP-software upgrade. Een eerste dimensie is business benefits. Business benefits staan altijd in het teken van het belang en de rol die het ERP systeem heeft voor de organisatie. Denk bij business benefits bijvoorbeeld aan business proces re-engineering, concurrentie voordelen, opheffen eiland automatisering en reductie van operationele (bedrijfs)kosten. Een tweede dimensie is kosten. De kosten voor een ERP-software upgrade kunnen oplopen tot wel 30% van de initiële implementatiekosten. Kosten voor een ERP-software upgrade zijn onder te verdelen in kosten voor interne IT medewerkers en IT management, project – en change management kosten, kosten die gemaakt worden in het kader van het uitvoeren van verschillende testen, kosten voor het trainen van de stakeholders, consultancy kosten en kosten voor additionele hard – en software. Daarnaast zijn er nog minder zichtbare kosten zoals kosten die het gevolg zijn van het tijdelijk stilzetten van de software, de zogenaamde ‘downtime kosten’. De derde dimensie waar rekening mee gehouden moet worden tijdens een ERP-software upgrade zijn de risico’s of kritische succesfactoren. Risico’s kunnen uiteenlopen van het volledig uitvallen van het gehele ERP systeem tot het verliezen van acceptatie en commitment vanuit de organisatie. Besluitvorming De besluitvorming in het algemeen kan onderverdeeld worden in vier typen. Deze zijn rationele besluitvorming, ‘trial and error’ besluitvorming, conflictueuze besluitvorming en grillige besluitvorming. Daarnaast zijn er verschillende besluitvormingsmethoden en – technieken die gebruikt kunnen worden ter ondersteuning van de besluitvorming (Noordegraaf, 2005). Classificatie ERP upgrade besluit

16 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Als we ons richten op de besluitvorming rond een ERP-software upgrade is het van belang eerst te bepalen wat de gebruikte upgradestrategie is. Dit bepaalt namelijk in grote mate het aantal stakeholders betrokken bij de besluitvormingen (Feldman et al. 2013). Partijen betrokken bij de besluitvorming. Als we ons richten op de stakeholders dan is binnen de besluitvorming de houding van het management ten opzichte van ERP vraagstukken van groot belang (Feldman et al. 2013). Earl & Feeny (2012) onderkennen een aantal typeringen van bestuurders betrokken bij de besluitvorming rond ICT vraagstukken en hanteren 7 typen bestuurders. Deze lopen uiteen van bestuurders die het belang van ICT volledige ondersteuning en dit ook uitdragen in het dagelijks handelen tot het niet inzien van het belang van ICT en dit in het openbaar verkondigen. Deze samenvatting is gebruikt als leidraad voor het verdere onderzoek en is als richtlijn gebruikt bij het afnemen en samenvatten van de verschillende expert-interviews. Daarnaast is deze samenvatting ook gebruikt om samen met de uitkomst van de interviews dienst te doen als leidraad voor de te houden enquête in het kader van dit onderzoek.

17 van 99


3

Methodiek!

3.1 Onderzoeksmethode!en!–!aanpak.! Het onderzoek is uitgevoerd in twee delen. Het eerste deel bestond uit een kwalitatief onderzoek door gebruikmaking van een cross-case analyse en in het tweede deel is de uitkomst uit het kwalitatieve onderzoek input geweest voor het kwantitatief toetsen door middel van een survey. Er is dus sprake van een mixed-methods benadering (Bryman & Bell, 2011). In deze mixed-method benadering vullen beide methoden elkaar aan doordat de analyse van het kwalitatief onderzoek getoetst wordt in het kwantitatieve deel van het onderzoek. Tevens is door toepassing van triangulatie vanuit verschillende perspectieven naar het onderwerp gekeken. De onderzoeksvragen zijn zowel in het kwalitatieve als het kwantitatieve deel van het onderzoek beantwoord. De uiteindelijke conclusie van het totale onderzoek wordt gegeven in hoofdstuk 6. In het onderzoek is tevens gebruik gemaakt van verschillende cases (cross-case onderzoek). Ten opzichte van een single-case studie beschikken cross-case studies over meer mogelijkheden voor vergelijking en daarmee het genereren van theorie als basis voor onder meer verder kwantitatief onderzoek. (Miles & Huberman, 1994; Yin, 1994). Als referentiegroep (populatie voor het onderzoek) is gekozen voor de Nederlandse ERP klanten van zowel Microsoft als SAP. Om een vergelijking te kunnen maken tussen deze beide klantgroepen is ingeperkt op grootte van de organisatie (aantal medewerkers). De klanten van SAP bevinden zich namelijk veelal binnen het segment van grote bedrijven en multinationals terwijl Microsoft klanten zich meer in het midden – en klein bedrijf bevinden. Het aantal medewerkers binnen de organisatie is ten behoeve van het onderzoek vastgesteld op 250 tot 2500 FTE. In het onderzoek zijn meerdere case studies (interviews) uitgevoerd die samengevat zijn in een crosscase analyse. Als procedure voor het stapsgewijs uitvoeren is gebruik gemaakt van de cross-case analyse procedure van Yin (2009). Deze procedure houdt in dat elke single case eerst volledig wordt uitgewerkt om in de laatste fase van het kwalitatieve onderzoek een ‘cross-case’ analyse op te stellen. De ‘cross-case’ analyse en de daaruit verkregen resultaten zijn gebruikt als input voor de tweede fase van het onderzoek, het kwantitatieve deel, dat is vormgegeven door een survey. In de survey zijn de resultaten vanuit de ‘cross-case’ analyse getoetst binnen de referentiegroep.

Afbeelding 3: Opzet onderzoek

3.2 Kwalitatief!onderzoek!(crossScase!studies)! 3.2.1

Case!selectie!!

Uit de populatie voor het kwalitatieve onderzoek zijn vijf organisaties geselecteerd waarin recentelijk een besluitvormingsproces rond een upgrade heeft plaatsgevonden of op korte termijn zou worden

18 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! afgerond. De selectie is puur op theoretische gronden uitgevoerd: er is een evenwichtige verdeling van ERP pakketten, in dit geval drie organisaties met SAP als centraal besturingssysteem (ERP systeem) en twee organisaties met Microsoft als centraal besturingssysteem (ERP systeem). Naast deze verdeling in ERP systemen zijn de organisaties voor wat betreft grootte en aantal gebruikers vergelijkbaar. Om confidentiële redenen zijn de geselecteerde organisaties geanonimiseerd en worden binnen het onderzoek organisatie A t/m E genoemd. De organisaties verschillen zoveel mogelijk van elkaar voor wat betreft marktsegment, geografische ligging en wijze van aansturing zodat een zo breed mogelijk beeld rond de manier van besluitvorming is ontstaan. De managers binnen de verschillende organisaties die geïnterviewd zijn hebben allemaal een verantwoordelijkheid binnen de besluitvorming rond ICT vraagstukken. Tevens hebben de managers allen een goede kijk op de manier van besluitvorming binnen de organisatie en hebben aangegeven kennis te hebben over het type besluitvormingsorgaan (Earl & Feeney, 2012) zoals beschreven in het literatuuronderzoek. Een overzicht van de geselecteerde organisaties is hieronder weergegeven en uitgewerkt. !

Organisatie!A!

Organisatie!B!

Organisatie!C!

Organisatie!D!

Organisatie!E!

ERP!systeem!

SAP$ECC$

SAP$ECC$

Microsoft$ Navision$

SAP$ECC$

Microsoft$ Navision$

Huidige!versie!in! gebruik!

ECC6.0$$ EhP5$

ECC6.0$$ EhP5$

4.0$SP1$

ECC6.0$

3.01B$

Jaar!vrijgave! geïnstalleerde!versie!

2010$

2010$

2006$

2005$

2004$

Branche!

Chemische$ industrie$

Kunststof$ industrie$

High$Tech$

Consumer$ producten$

Bouwproducten$

Type!interview!

SemiGOpen$ interview$





Gesproken!met!

Manager$business$ systems$

IT$manager$(CIO)$

Directeur$ projecten$

Manager$business$ systems$

IT$Coördinator$$

Rol!binnen!de! organisatie!

Operationele$G$en$ beleidsG verantwoordelijkG heid$voor$alle$ERP$ gerelateerde$ toepassingen.$$

Verantwoordelijk$ voor$strategie$en$ beleid$op$het$ gebied$van$ICT$

Verantwoordelijk$ voor$ICT$strategie,$ ERP$selectie$en$ instandhouding$

Aansturen$interne$ consultants$en$ verantwoordelijk$ voor$primaire$ICT$ besturing$(ERP$ systeem)$

Beleidsvoorbereid ing$en$maken$van$ beleid$op$het$ gebied$van$IT.$

Aantal!jaren! ervaring!binnen! huidige!rol!

>$6$jaar$

3$jaar$

>$10$jaar$

>$20$jaar$

20$jaar$

Aantal!medewerkers! binnen!de! organisatie!

250
250
250
250
250
Aantal!SAP! gebruikers!binnen! de!organisatie!

200$gebruikers$

400$gebruikers$

240$gebruikers$

320$gebruikers$

150$gebruikers$

Initiële!ERP! implementatie!

2009$

1990$(R2)$

2006$

2001$

1997$

Laatste!versieI update!uitgevoerd!

2013$

2012$

2006$

2005$

2004$

Tabel 3: Omschrijving van organisaties kwalitatief onderzoek.

19 van 99


Organisatie A: Is recentelijk ontstaan door een fusie van twee organisaties. Vòòr het samengaan waren beide organisaties reeds jaren sterk afhankelijk van het ERP systeem als bedrijfsbesturingssysteem. De fusie is aangepakt als moment om over te gaan naar de laatste major release van SAP namelijk ECC6.0. Nagenoeg alle bedrijfsprocessen binnen de nieuw ontstane organisatie A worden integraal ondersteund door het ERP systeem. De organisatie heeft een sterk internationaal handelskarakter met kantoren over de gehele wereld. Organisatie B: Is een zeer klantgerichte organisatie die voor de besturing van de organisatie sterk op het ERP systeem leunt. De primaire bedrijfsprocessen zoals financiën, logistiek, sales en distributie, supply chain management en een groot deel van de productieplanning zijn ondergebracht in het ERP systeem. De ICT voor de gehele organisatie wordt vanuit het centrale hoofdkantoor ondersteund waar dan ook alle besluiten rond het upgraden van het ERP systeem worden genomen. Organisatie C: Is een zeer competitieve organisatie bestaande uit een groep van zelfstandige bedrijven. De organisatie wordt als één bedrijf centraal aangestuurd. Als product ontwikkelt, assembleert en levert organisatie C hoogstaande technische systemen. De organisatie heeft een sterk innovatief karakter en werkt met zeer hoogwaardige technieken zoals 3D-printing van metaal. De besturing van het primaire productie – en planningsproces wordt ondersteund door het ERP systeem. Organisatie D: Is onderdeel van een grote multinational maar met een volledig eigen lokale verantwoordelijkheid. Het is een zeer ervaren, wat oudere organisatie die sinds haar ontstaan is gegroeid door acquisitie van kleinere organisaties. Recentelijk heeft de organisatie haar groei in het buitenland versterkt door de acquisitie van een aantal kleinere organisaties. Organisatie E: Innoveert, produceert, verkoopt meer dan 65 jaar haar unieke producten en is in ruim 45 landen actief. De organisatie heeft over de hele wereld een netwerk van geselecteerde dealers. Het is een sterk service gerichte organisatie. 70% van de omzet wordt gehaald uit geëxporteerde producten. De sterk internationale organisatie heeft alle disciplines zoals productontwikkeling, productie, montage en sales binnen de organisatie die door het centrale ERP systeem ondersteund.

3.2.2 Data!collectie!kwalitatief!onderzoek! Binnen het onderzoek is gebruik gemaakt van een ‘semi-open interview’ (Yin, 2009). Een dergelijk interview heeft nog steeds een open vraagstelling maar zal door gerichte vraagstelling meer focus houden op het onderwerp van het interview. In de uitnodiging is het onderwerp aangekondigd en zijn de centrale vraag en sub-vragen voorafgaand aan het interview bekend gesteld (zie bijlage 1 uitnodiging). De samenvatting uit het literatuuronderzoek is gebruikt om richting te geven aan de vraagstelling tijdens de interviews. Onderwerpen als besluitvorming in het algemeen, besluitvormingsmethode, belanghebbenden en typering van belanghebbenden, het besluitvormingsproces, factoren binnen de besluitvorming en beweegredenen om over te gaan naar een nieuwe ERP-release zijn onderwerpen die leidend zijn geweest binnen het interview.

20 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Bij de aanvang van het interview is gevraagd de focus te leggen op het handelen in plaats van het geven van een mening, opinie of overtuiging. Dit vooral om de nauwkeurigheid van het onderzoek te verhoging en het feitelijke aspect van de besluitvorming vast te leggen (zie bijlage 2: Interview structuur). Alle interviews zijn op tape opgenomen en volledig uitgeschreven (zie transcripties bijlagen: 3 t/m 7). Daar waar twijfel rond de antwoorden is ontstaan is telefonisch of per mail om verklarende of aanvullende informatie gevraagd.

3.2.3 Data!analyse!kwalitatief!onderzoek! Voor het kwalitatief analyseren van de interviews is gebruik gemaakt van NVivo 10. Elk interview is binnen de NVivo software opgezet als een single case studie en is dus een zelfstandig NVivo-project. Elk interview is op basis van een vaste set notes geanalyseerd. Als notes binnen NVivo zijn de verschillende attributen van de besluitvorming gebruikt die zijn samengevat uit het literatuuronderzoek (zie bijlage 9). Op basis van deze nodes is een NVivo ‘coding summary report’ opgesteld. Dit rapport is als basis gebruikt voor het opstellen van de samenvatting per geïnterviewde organisatie. Na het uitvoeren van de verschillende single case studies zijn de resultaten met elkaar vergeleken en is een samenvatting opgesteld met als resultaat de cross-case analyse.

3.3 Methode!en!aanpak!kwantitatief!onderzoek! De resultaten uit de interviews zijn samen met de uitwerking van de literatuur studie als basis gebruikt voor het opstellen van de enquête. Voor de ontwikkeling van de enquête is gebruik gemaakt van de ‘questionnaire development richtlijnen’ van Blair et al (2014). Voor het opstellen en uitsturen van de enquête is gebruik gemaakt van de web-gebaseerde enquêteoplossingen SurveyMonkey. SurveyMonkey is wereldwijd de toonaangevende aanbieder van enquête-oplossingen via het web. Het verzoek tot invullen van de enquête is uitgestuurd via mail. Deze mail bevatte een web-koppeling waarmee de geënquêteerde de enquête kon starten. Voor een overzicht van de uitnodiging wordt verwezen naar bijlage 10. Voor een overzicht van de enquête wordt verwezen naar bijlage 12.

3.3.1 Berekeningen!nauwkeurigheid!resultaten! Voor de berekening van de betrouwbaarheid van het onderzoek zijn de richtlijnen gebruikt zoals die zijn opgesteld door Baarda et al. (2012). De volgende parameters zijn gebruikt bij de berekening van de steekproefgrootte: Foutenmarge: 6%. De foutenmarge houdt in hoe ver het onderzoeksresultaten mag afwijken van de werkelijke gegevens van de populatie. Dus hoe kleine deze foutenmarge, hoe exacter de resultaten. Betrouwbaarheid: 90%. In statistische toepassingen is de term betrouwbaarheid een maat voor de kans dat een gemeten waarde representatief is voor de werkelijke waarde. Populatie: 580 organisaties. De geschatte totale populatie, dus organisaties in Nederland die gebruik maakt van SAP of Microsoft als ERP systeem. Spreiding: 50%. Omdat er geen voorspellingen gemaakt kunnen worden over de reacties is gekozen voor de meest conservatieve keuze van 50%. Uit bovenstaande getallen volgt een vereiste steekproefgrootte van 143. Dit is 24,6% van de totale populatie.

21 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! De response. Er zijn in totaal 149 volledig ingevulde enquêtes terug ontvangen. Dit betekent dat 25,6% van de totale populatie een volledig ingevuld enquêteformulier heeft ingevuld. De verdeling van de totale respons naar SAP en Microsoft is als volgt: • •

SAP: 54 volledig ingevulde enquête formulieren terug ontvangen. Microsoft: 95 volledig ingevulde enquête formulieren terug ontvangen.

De bovenstaande berekening van de vereiste steekproefgrootte is gemaakt met behulp van de steekproefcalculator op internet (www.journalinks.be/steekproef/).

22 van 99


4

Resultaten!

4.1 Kwalitatief!onderzoek! 4.1.1 Resultaat!Organisatie!A! Factoren binnen besluitvorming. Het belang van het ERP systeem voor de organisatie is hoog. Dat komt vooral tot uiting in de integrale ondersteuning door het ERP-systeem van de processen binnen de gehele keten. Het ERP systeem heeft hierdoor een zeer prominente rol binnen de organisatie. Binnen de besluitvorming is de factor kosten van primair belang. De upgrade moet budgettair passen in het jaarplan. De besluitvorming kan alleen plaatsvinden als er voldoende budget is voor het dragen van de kosten voor een upgrade. Dit blijkt uit de volgende uitspraak van de Manager Business Systems van organisatie A gaf: “Ik heb voor IT een bepaalde hoeveelheid budget en hiervan moet een deel dus beschikbaar zijn voor de beoogde software upgrade. Als ik geen budget heb kan ik nog zoveel willen maar dan gaat het niet door”.

Naast financiën spelen benefits voor de organisatie een grote rol. De upgrade besluitvorming wordt relatief eenvoudig doorlopen als de business vraagt om nieuwe functionaliteit. “…..als tweede is er de behoefte vanuit de business, als deze er is volgt de besluitvorming haast als vanzelf….”

De factor tijd speelt ook een belangrijke rol. De upgrade moet uitgevoerd kunnen worden op een moment dat de organisatie daar tijd voor heeft. De organisatie is sterk campagne gedreven, hetgeen inhoudt dat de capaciteit uit de productieafdelingen die nodig is voor het uitvoeren van bijvoorbeeld testwerkzaamheden niet het hele jaar beschikbaar is. De recent doorgevoerde ERP-upgrade was eenvoudig van aard ondanks er in korte tijd meerdere upgrade pakketten in de vorm van ‘enhancement packages’ werden ingevoerd (minor upgrades). Het doorvoeren van deze upgrade had slechts impact op de software zonder verder de lopende processen te beïnvloeden. Er is tijdens het uitvoeren altijd een risicoaspect echter door grondig te testen is dit risico goed onder controle te houden. Soort besluitvorming Als we kijken naar de soort besluitvorming betreft het in eerste instantie een technisch eenvoudig uit te voeren upgrade die volgens een vaste besluitvormingsroute akkoord heeft gekregen. De vast omlijnde route wordt bepaald door het beschikbaar zijn van budget, testcapaciteit en consultancy capaciteit. De opgestelde business case is relatief eenvoudig qua opzet en inhoud, de besluitvorming kon dus volledig rationeel genomen worden. De nieuwe software is onderzocht op toepasbaarheid van nieuwe functionaliteit en bijkomende kosten. Vooral de bijkomende kosten waren significant en er is besloten de nieuwe functionaliteit niet in gebruik te nemen. Onderstaande quote van de Manager Business Systems van organisatie A illustreert dit: “Hij (de consultant) heeft dit (de nieuwe software) bestudeerd en heeft vervolgens geconcludeerd dat wat wij nodig hebben wat te uitgebreid is en ook extra licenties kosten. We zijn maar een middelgroot bedrijf. We doen wel veel maar zijn qua omvang klein, dus hebben we besloten de benodigde functionaliteit zelf te bouwen met

23 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! een maatwerk oplossing. Dit kost een aantal uren dat we vermenigvuldigd hebben met het tarief van de consultant plus wat testen etc. En dan hebben we precies zoals we het hebben willen. Dit bleek veel goedkoper te zijn dan de extra kosten voor licenties etc”.

Classificatie ERP Upgrade strategie De reden van de upgrade is behoefte aan nieuwe functionaliteit door een uitbreiding van de organisatie. Ondanks dat de upgrade veroorzaakt wordt door een uitbreiding van de organisatie betreft het hier een minor upgrade door het invoeren van een SAP EhP met als doel het beschikbaar krijgen van nieuwe functionaliteit. Uit de tabel van Feldman et al (2012) volgt dat het een functionele upgrade betreft. De onderstaande uitspraak illustreert het belang van de upgrade: “Dit laatste, de EhP’s inspelen is vorig jaar uitgevoerd, dus er is vorig jaar een upgrade project uitgevoerd om EhP5 in het systeem te krijgen. Dit is vooral uitgevoerd omdat er een bepaalde functionaliteit nodig was die alleen in EhP5 aanwezig is. Kortom, deze benodigde nieuwe functionaliteit is de trigger geweest om de upgrade uit te voeren”.

Typering besluitvormingsorgaan De besluitvorming in organisatie A verloopt volgens een vaste route. Als de wijziging van het ERP systeem een enkele afdeling beïnvloedt is het aan de Business Proces Owner (BPO) van de betreffende afdeling om het uiteindelijke besluit te nemen. Als de wijziging meerdere afdelingen beïnvloed ligt de uiteindelijke besluitvorming bij de Change & Control Board (CCB). De recent uitgevoerde upgrade heeft alleen betrekking op de processen binnen de afdeling Trade dus is het aan de BPO van de Tradeafdeling om het uiteindelijke upgradebesluit te nemen. Het betreft hier een technisch eenvoudige upgrade die zonder inmenging van de CCB genomen kan worden. In het geval dat het wel een technisch complexe upgrade zou zijn geweest zou de CCB het uiteindelijke besluit moeten nemen. De Manager Business Systems heeft geen zitting binnen de CCB maar wordt vertegenwoordigd door de CFO. De ICT besluitvorming is afhankelijk van de overtuiging die de CFO heeft ten opzichte van het gestelde IT vraagstuk. De Manager Business Systems zegt hier het volgende over: “Bij ons is de CFO de verantwoordelijk voor alle IT gerelateerde zaken binnen de board. Als contactpersoon is hij snel geneigd om eigen zaken, dus Financieel gerelateerde IT zaken, sneller te accepteren dan andere zaken. Ik zie hem dan ook als iemand die zegt IT in zijn algemeenheid belangrijk te vinden maar moet hier wel constant aan herinnerd worden”.

Als we deze uitspraak tegen de typeringen van bestuurders van Earl en Feeny (2012) aanhouden resulteert dit in een type 5 besluitvormingsorgaan. Dit type besluitvormingsorgaan geeft toe dat IT in zijn algemeenheid van strategisch belang is maar moet hier regelmatig aan herinnerd worden.

4.1.2 Resultaat!Organisatie!B! Factoren binnen besluitvorming Binnen organisatie B is SAP het centrale besturingssysteem voor de bedrijfsvoering. De organisatie is zeer afhankelijk van het goed functioneren van het ERP-systeem. Dit blijkt wel uit de volgende uitspraak van de CIO: “Als SAP uit de lucht zou zijn dan kan de organisatie nog een half uur door produceren maar dan houdt het wel een beetje op”.

24 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Als belangrijke factoren voor besluitvorming wordt vooral gekeken naar kosten, risico en benefits. Benefits worden als meest belangrijkste wordt geclassificeerd. Dit wordt geïllustreerd in onderstaande uitspraak van de CIO: “Ik ga voor benefits. Als ik de nadruk leg op benefits dan is de kans het grootst dat er een positief besluit wordt genomen. Maar weet tevens dat in deze tijd van economische uitdaging de kosten ook zeer belangrijk zijn. Ik kan de grote mate van benefits wel aantonen maar als de kosten te hoog zijn om in deze tijd van economisch uitdagingen te dragen zal er nog steeds een negatief besluit genomen worden”.

Benefits voor de productie in relatie met een Business Proces Re-engineering programma maken de besluitvorming veelal zeer eenvoudig. Voor wat betreft kosten wordt niet alleen gekeken naar de kosten die direct verband houden met de upgrade van de software maar ook naar verborgen kosten die bijvoorbeeld worden veroorzaakt door het tijdelijk stoppen van de productie. Risico wordt vooral in relatie gebracht met risico’s voor de productie maar ook risico’s binnen de ERP-software zelf. Soort besluitvorming Als we puur kijken naar de besluitvorming rond het upgrade vraagstuk betreft het in organisatie B een eenvoudig technisch besluit dat alleen de SAP software beïnvloed. Het volgt een vast besluitvormingstraject dat stap voor stap wordt gevolgd en kan dus geclassificeerd worden als rationele besluitvorming. Dit wordt vooral geïllustreerd door de volgende twee uitspraken van de CIO van de organisatie: “Bij de EhP5 upgrade was het heel duidelijk nieuwe functionaliteit en dat we ‘bij’ wilde blijven. Het besluit volgt dan ook de standaard route en wordt genomen op basis van de feiten”. “Wij ondersteunen daarin en als dan blijkt dat de gewenste realisatie van de Business Improvement alleen mogelijk is door de implementatie van een hogere versie van de software dan werken IT en Business samen aan de besluitvorming. Dit gebeurt door het gezamenlijk opstellen van een business case waarin vermeld wordt aan welke doelen de gewenste upgrade bijdraagt, wat de kosten en baten zijn van de gewenste upgrade maar ook aan welke wetgeving wordt voldaan”.

Classificatie ERP upgrade strategie. Zoals reeds eerder aangegeven hanteert organisatie B de policy niet meer dan één release achter te lopen. Dit houdt in dat de trigger voor een upgrade komt vanuit de software leverancier (external pull). Het betreft hier vooral technische ontwikkelingen aan het ERP-systeem en/of aanpassingen in het kader van wet en regelgeving. Als we de classificatiematrix van Feldman et al. (2013) volgen kunnen we stellen dat het gaat om een technische upgrade strategie. Echter als de vraag vanuit een business komt zoals dit het geval was bij de EhP5 upgrade gaat het om een functionele upgrade strategie. Typering besluitvormingsorgaan De houding van de Steering Board ten opzichte van ICT vraagstukken wordt door de CIO als volgt geïllustreerd: “De steeringboard vindt ICT niet of verminderd belangrijk en straalt dit ook uit. Dit is volgens mij dan ook echt typerend voor een productiebedrijf. Binnen dit bedrijf krijg ik wel eens het gevoel dat ICT gezien wordt als een kostenpost en dit is wel eens lastig maar bovenal erg jammer”.

25 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Volgens de typering van Earl en Feeny (2012) hebben we hier te maken met een type 3 besluitvormingsorgaan.

4.1.3 Resultaat!Organisatie!C! Factoren binnen besluitvorming Het ERP-systeem van organisatie C is een aantal jaren geleden geïmplementeerd met een drieledig doel. De commercieel directeur die verantwoordelijk is voor de ICT vraagstukken zegt hier het volgende over: “Het eerste doel was het integreren van de processen, het tweede was intercompany werk en het derde was financiële consolidatie. We moeten nu pijnlijk vaststellen dat alleen het eerste doel is behaald en de twee laatste grandioos zijn mislukt en hier met de implementatiepartner behoorlijke discussies over zijn geweest. Tot op de dag van vandaag is dit nog steeds niet opgelost en doen we de consolidatie nog steeds in Excel. Dat loopt overigens prima”.

Organisatie C staat aan de vooravond van het upgraden van het gebruikte ERP systeem. Ze houden zelfs de optie open om een geheel nieuwe systeem te implementeren. De meest belangrijke factor binnen de besluitvorming is het verhogen van de concurrentiepositie. Onderstaande uitspraken van de commercieel directeur illustreren dit: “We willen ons onderscheiden van onze concurrenten en dat is met het huidige systeem niet mogelijk. Althans dat is zo als wij het nu ervaren”. “ …………maar als ik een ERP systeem aanschaf dat mijn concurrent ook heeft maak ik daarin geen verschil”.

Soort besluitvorming Zoals eerder aangegeven betreft het hier een major upgrade van het ERP systeem (Navision 4.0 van Microsoft). De organisatie is ontevreden over het ERP systemen als zodanig en er wordt zelfs gesproken over het totaal vervangen van het ERP systeem door kleine specifieke softwarepakketten. Dit wordt geïllustreerd in de volgende uitspraak: “Als ik kijk naar de huidige situatie dan is het voorstel dat er nu ligt om niet te upgraden maar eigenlijk een volledige her-implementatie te doen. Dat betekent dus dat ik ook kan kiezen voor een totaal andere oplossing die niet direct in het verlengde van een ERP systeem ligt”.

Dit vraagstuk is technisch complex en de gehele organisatie wordt hierdoor beïnvloed. Tijdens de besluitvorming zullen vele zaken parallel verlopen en zal er een iteratief proces gevolgd worden. De besluitvorming zal een strijdtoneel worden gevuld met politieke spanningen en machtsstrijd. Daarnaast zullen doelen, problemen en oplossingen door elkaar gaan lopen en er zullen zich onverwachte, nieuwe situaties besluitvormingssituaties voordoen. Dit alles zijn kenmerken van een grillige besluitvorming waarin de verschillende stakeholders zullen strijden voor hun persoonlijke - en afdelingsbelangen. Classificatie ERP upgrade strategie. Organisatie C ‘gooit alle trossen los’ vooral om een betere concurrentiepositie te bereiken met een volledig aangepast ERP systeem. Doelen als systeem integratie, intercompany werkzaamheden en duidelijke financiële consolidatie zijn aspecten die passen bij een strategische richting die bepaald

26 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! wordt door eisen vanuit de organisatie zelf. Dit alles valt volledig onder de noemer van een strategische upgrade strategie (Feldman et al., 2013). Typering besluitvormingsorgaan Zoals reeds eerder aangegeven is de commercieel directeur zelf verantwoordelijk voor de ICT vraagstukken binnen organisatie C. Volgens de typering van Earl en Feeny (2012) hebben we hier te maken met een Type 7 besluitvormingsorgaan. Dit type bestuurder gelooft dat IT strategisch en competitief voordeel kan brengen en benadrukt deze overtuiging door dagelijks optreden.

4.1.4 Resultaat!Organisatie!D! Factoren binnen besluitvorming Binnen organisatie D zijn nut en noodzaak vanuit de business de enige factoren van belang binnen de besluitvorming rond een upgrade van de SAP software. Een mogelijke andere factor zou het einde van het service window van de ERP leverancier zijn echter dit is voor SAP gegarandeerd tot 2020. Er worden zoals reeds eerder aangegeven alleen minor upgrades uitgegeven door SAP. Financieel wordt elke aanpassing aan het ERP systeem, dus ook een upgrade, ondergebracht binnen het standaard budget voor instandhouding van het ERP systeem. Dit budget wordt volledig beheerd binnen de IT afdeling zelf. Soort besluitvorming In het geval er een ICT besluit zoals een ERP-software upgrade genomen moet worden zal dit volledig binnen de eigen afdeling en in samenspraak met de betreffende ‘vragende afdeling’ worden afgehandeld. Alleen in het geval van een major upgrade zoals in 2010 moest de IT Steering Committee akkoord geven voor het upgrade project echter dat zal voor 2020 niet gebeuren. Het te nemen besluit rond een minor upgrade zal een technische eenvoudig besluit zijn dat volgens vaste spelregels wordt gespeeld. Het is een stap voor stap proces dat het pad van een rationele besluitvorming volgt. Dit wordt door de ICT business application manager van organisatie D als volgt verwoord: “De beslissing op ons niveau gebeurt wel op rationaliteit maar is een informele besluitvorming. Deze manier van ad-hoc besluitvorming kan omdat deze organisatie niet zo groot is dat het allemaal formeel ingericht moet worden maar wel groot genoeg om net een kleine professionele organisatie te kunnen betalen”.

Classificatie ERP upgrade strategie. Minor upgrades worden getriggered door de software leverancier. Dit houdt in dat het volgens de classificatie van Feldman (2013) een external pull proces betreft. De technische ontwikkeling van het ERP systeem resulteert in een technische upgrade strategie echter deze wordt alleen uitgevoerd als er noodzaak is vanuit de organisatie. Tot nu toe is deze noodzaak niet aanwezig. Er is sinds de initiële implementatie in 2010 geen upgrade uitgevoerd. Op de vraag wanneer de laatste upgrade is uitgevoerd antwoord de ICT business application manager: “Dat was in 2010 met de major upgrade van 4.6C naar ECC6.0. Er zijn nog geen minor upgrades zoals EhP’s ingespeeld”.

Typering besluitvormingsorgaan

27 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Het besluitvormingsorgaan wordt gevormd door de ICT business application manager en de manager van de vragende afdeling. Door de eenvoud van de besluitvorming is de besluitvorming diep in de organisatie neergelegd en heeft het centraal bestuur hier geen omkijken naar. De typering van Earl en Feeny (2012) rond het besluitvormingsorgaan is hier niet echt van toepassing echter als we ons beperken tot de twee genoemde functionarissen kan het geclassificeerd worden als een type 6 besluitvormingsorgaan. Het betreft een bestuurder die toegeeft dat IT van strategisch belang is, hiervoor de best denkbare CIO benoemt en zichzelf terugtrekt. De ICT business application manager van organisatie D verwoordt dit als volgt: “Het hoofd van de afdeling die de behoefte heeft aan de functionaliteit en ik als hoofd van de ERP afdeling nemen het besluit. We bepalen eerst nut en noodzaak en als dat akkoord is leggen we vast wie, wat, wanneer gaat doen”.

4.1.5 Resultaat!Organisatie!E! Factoren binnen besluitvorming Organisatie E heeft een sterk verouderd Navision systeem met veel maatwerk oplossingen en interfaces. Door het vele maatwerk is upgraden van het systeem constant uitgesteld en zijn problemen in het systeem opgelost met nog meer maatwerk. Dit resulteert nu in de situatie dat een upgrade eigenlijk net meer mogelijk is en er een volledig nieuwe implementatie moet worden uitgevoerd. Als we kijken naar de factoren die binnen de besluitvorming van belang zijn komt dit vooral in onderstaande uitspraak van de IT coördinator naar voren: “Belangrijkste factor is dat het pakket de organisatieprocessen end-to-ent integraal ondersteuning moet bieden. Volledige keten ondersteuning. Doel is om alle processen binnen 1 ERP systeem onder te brengen. Een tweede duidelijke aanwezige selectiefactor is dat de processen middels standaard oplossingen, dus zonder maatwerk, ondersteund moeten worden. Een derde belangrijke factor is dat de integratie van de processen met het pakket mee moet komen. Dus geen interfaces buiten het systeem”.

Naast bovenstaande factoren is de prijs ook zeer belangrijk. Onderstaande uitspraken van de IT coördinator illustreren dit” “Daarnaast moet het qua implementatie en exploitatie binnen de bedrijfsvoering van onze organisatie passen”. “Het is dus belangrijk dat de prijs in verhouding is met de grootte van de organisatie”.

Soort besluitvorming Het betreft hier een major upgrade van het ERP systeem (Navision 3.01B van Microsoft). De technische complexiteit van dit vraagstuk is hoog en alle delen van de organisatie worden hierdoor beïnvloed. Het besluitvormingsproces zal binnen de organisatie op diverse punten parallel verlopen en er zullen iteratieve processen gevolgd worden. Vanuit verschillende delen van de organisatie zal een machtsstrijd ontstaan en zullen politieke paden bewandeld worden. Dit zijn vooral kenmerken van een grillige besluitvorming waarin de verschillende stakeholders een strijd aan zullen gaan waarin persoonlijke - en afdelingsbelangen centraal zullen staan. Classificatie ERP upgrade strategie. Als we naar de classificatie van de upgrade strategie kijken betreft het hier eigenlijk alle elementen rond nut en noodzaak vanuit de organisatie. Element als nieuwe functionaliteit, vervangen maatwerk,

28 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! verbeteren gebruik maar vooral ook overwegingen rond het beheer en beheersbaarheid van het systeem. Dit resulteert volgens de matrix van Feldman (2013) in een functionele upgrade strategie. Typering besluitvormingsorgaan Het besluitvormingsorgaan binnen organisatie E bestaat uit het Management Team (MT). Er is sinds kort een nieuwe algemene directeur die aanzienlijk meer affiniteit toont met ICT vraagstukken. Echter, de onhoudbare situatie waarin het ERP systeem verkeert is veroorzaakt door de voorgaande management teams. Daaruit kan geconcludeerd worden dat het MT weinig tot geen affiniteit had met ICT gerelateerde vraagstukken. Volgens de typering van Earl en Feeny (2012) rond het besluitvormingsorgaan gaat het hier om een besluitvormingsorgaan van het type 2. Dit wordt geïllustreerd in onderstaande uitspraken van de IT coördinator: “De voorgaande MT’s vonden IT niet belangrijk. Het moest werken en als het werkte was het genoeg. Zij vonden dat het verschil niet gemaakt werd binnen de IT maar vooral binnen de verschillende teams. Nu zit er een MT dat meer affiniteit heeft met IT echter ik vermoed dat dit veroorzaakt wordt door de bijna onhoudbare situatie waar we nu met ons ERP systeem verkeren. Er worden nu wel initiatieven genomen in de IT. Dus nu zie je dat de algemeen directeur IT wel belangrijk vindt en daar ook stappen wil ondernemen. Hij heeft echter wel vele andere prioriteiten dus concrete stappen laten waarschijnlijk nog wel even op zich wachten”.

29 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! 4.1.6 Samenvattend-overzicht-organisatie-A-t/m-EOrganisatie A (SAP)

Organisatie B (SAP)

Organisatie C (MS)

Organisatie D (SAP)

Organisatie E (MS)

Meest belangrijke factoren binnen besluitvorming volgens betreffende organisatie.

Belang van ERP voor de organisatie hoog. Belangrijkste factoren zijn kosten, business benefits en momentum. Daarnaast de koppeling van upgrade aan verbetering en uitbreiding van de organisatie.

Het belang van het goed functioneren van het SAP systeem is zeer hoog. Meest belangrijke factoren zijn ‘benefits voor de organisatie’, dan ‘kosten’ en als derde ‘risico’s’.

Belang van het ERP systeem is ketenondersteuning van het primaire proces. Factoren van belang zijn verbeteren concurrentie positie, Intercompany werkzaamheden door systeemintegratie en financiële consolidatie.

Belangrijkste factor binnen de besluitvorming is nut en noodzaak vanuit de organisatie.

Belangrijkste factoren voor besluitvorming zijn end-toend procesondersteuning, standaard oplossing (geen maatwerk), integratie binnen de software en een op de organisatie passend kostenprofiel.

Soort besluitvorming

Rationale besluitvorming. Het betreft hier uitsluitend het ‘inspelen’ van een EhP die verder geen invloed heeft op andere delen van de organisatie dan alleen de IT afdeling.

Rationale besluitvorming. Beleid is niet meer dan één release achter lopen. Loop een van te voren bedachte vaste route af. De besluitvorming zal volledig voorspelbaar zijn en vaste normen kennen.

Grillige besluitvorming. De grilligheid van de besluitvorming manifesteert zich voornamelijk doordat doelen, problemen en oplossingen door elkaar gaan lopen daarbij zullen er zich met regelmaat onverwachte en vooral nieuwe besluitvormingssituaties voordoen.

Rationele besluitvorming Het beleid binnen de organisatie is dat alle minor upgrades van het ERP systeem betaald wordt uit onze jaarlijkse middelen dus het besluit is eenvoudig en speelt zich volledig afspeelt binnen de eigen afdeling.

Grillige besluitvorming doordat de gehele organisatie beïnvloed zal worden. Net als bij organisatie C veroorzaakt het technisch zeer complexe vraagstuk ervoor dat zich met regelmaat onverwachte en vooral nieuwe besluitvormingssituaties voordoen.

Classificatie ERP Upgrade strategie

Functionele upgrade strategie vanwege noodzaak aan uitbreiding van functionaliteit binnen de ERP software.

Vooral technische upgrade maar met functionele aspecten. Als eerste gedreven vanuit het ‘bijblijven’ met de technische ontwikkelingen

Strategische upgrade. Vooral gericht op verbetering concurrentiepositie, intercompany werkzaamheden en

Technische upgrade veelal gedreven door vraag vanuit de organisatie.

Functionele upgrade omdat noodzaak vooral uit de eigen organisatie komt en ook alleen betrekking heeft op de eigen organisatie.

30 van 99


Type besluitvormingsorgaan.

Type 5: Een type 5 bestuurder geeft toe dat IT in zijn algemeenheid van strategisch belang is maar hier regelmatig aan herinnerd moet worden.

van het SAP systeem maar tevens met het oog op in gebruik nemen nieuwe functionaliteit.

financiële consolidatie.

Type 2: Een type 2 bestuurder accepteert aarzelend het strategisch belang van IT voor business development maar maakt hier niet zijn ‘eigen’ prioriteit van.

Type 7: Een type 7 bestuurder geloofd dat IT strategisch en competitief voordeel kan brengen en deze overtuiging benadrukt de bestuurder door dagelijks optreden.

Type 6: Een type 6 bestuurder geeft toe dat IT van strategisch belang is, benoemt hiervoor de best denkbare CIO en trekt zichzelf terug.

Type 2: Een type 2 bestuurder accepteert aarzelend het strategisch belang van IT voor business development maar maakt hier niet zijn ‘eigen’ prioriteit van.

Tabel 4: Samenvattend overzicht organisatie A t/m E

31 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! 4.1.7 Cross)case-analyseFactoren binnen besluitvorming Als we kijken naar de verschillende factoren die van belang zijn voor de besluitvorming valt op dat de organisaties C en E (Microsoft Navision) de nadruk leggen op end-to-end procesondersteuning of ketenondersteuning als meest belangrijke factor binnen de besluitvorming. Organisatie C voegt hier tevens aan toe dat intercompany werkzaamheden van belang zijn. SAP klanten laten vooral zien dat business benefits een belangrijke factor zijn binnen de besluitvorming. Een mogelijke conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat de integratie binnen de SAP software geen issue is en dus de nadruk gelegd wordt op andere gebieden zoals het uitbreiden en/of verbeteren van de software ondersteuning van de processen binnen de verschillende afdelingen. Soort besluitvorming Organisatie C en E gebruiken Microsoft Navision als ERP systeem. Upgrades op dit systeem komen sinds versie 3.7 (2003) nagenoeg uitsluitend in de vorm van een major upgrade. Dit houdt in dat het uitvoeren van de upgrade technisch complex is en invloed heeft op de gehele organisatie. Dit wordt geillustreerd door de mate van ontevredenheid van de beide bedrijven over de upgrade strategie van de software leverancier. De drie SAP bedrijven ervaren het gemak van de upgrade strategie van SAP. SAP garandeert softwaresupport op de major release ECC 6.0 tot 2020. Alle upgrades binnen ECC 6.0 worden globaal eens per jaar in de vorm van minor upgrade pakketten aangeboden. Het gemak van deze manier van upgraden zie je duidelijke terug in de soort besluitvorming. Voor de SAP gebruikers is het in de meeste gevallen een rationele besluitvorming doordat de technische impact van de upgrade laag is. De organisaties die Microsoft Navision als ERP systeem gebruiken moeten voor de major upgrade in de meeste gevallen een compleet projectteam samenstellen en de gehele organisatie wordt door de upgrade beïnvloed. Vandaar dat de besluitvorming veelal geclassificeerd wordt als een grillige besluitvorming met kenmerkende aspecten als symboliek, machts – en politieke strijd en agendavorming. Classificatie ERP upgrade strategie. Wat opvalt is dat een rationele besluitvorming vaak gekoppeld kan worden aan een technische upgrade strategie en een grillige besluitvorming vaak gekoppeld kan worden aan een strategische of functionele upgrade strategie. In het hierop volgend kwantitatief onderzoek wordt hier dan ook extra aandacht aan gegeven. Onderstaand figuur laat zien dat er vermoedelijk een verband bestaat tussen het soort besluitvorming en de soort upgrade strategie.

Afbeelding 4: Verband tussen soort besluitvorming en upgrade classificatie.

32 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Typering besluitvormingsorgaan Wat opvalt is dat alleen Organisatie C, een technisch vooruitstrevende, concurrerende en innoverende organisatie, een type 7 bestuursorgaan heeft. Bij de andere organisaties, voornamelijk productiebedrijven heeft het bestuursorgaan weinig tot geen affiniteit met ICT vraagstukken. Vaak wordt de ICT-organisatie dusdanig ingericht dat de besluitvorming op een lager niveau binnen de organisatie ligt en een vast jaarbudget ingezet wordt om elke discussie verder op het lage niveau te laten plaats vinden. Als stuurmiddel voor het besluitvormingsorgaan wordt dan in veruit de meeste gevallen verwezen naar beschikbaarheid in het jaarbudget.

4.2 Kwantitatief-onderzoek-(Enquête)Vraag is nu of de conclusies uit het kwalitatief onderzoek ook geldig zijn als dit getoetst wordt op een grote groep. Hiervoor wordt het resultaat uit het kwalitatieve onderzoek omgezet in een enquête. Voor de vier onderwerpen - factoren binnen de besluitvorming, besluitvorming algemeen, classificatie van het ERP upgrade besluit en typering besluitvormingsorgaan - is uit het literatuuronderzoek en het kwalitatieve onderzoek de volgende enquête samengesteld.

4.2.1 Opbouw-van-de-enquête.De vragen 1 tot en met 5 van de enquête hebben betrekking op persoonsgebonden en organisatie gebonden aspecten. Denk bij persoonsgebonden aspecten aan de rol van de geënquêteerde binnen de organisatie en het aantal jaren dat de geënquêteerde binnen deze rol werkzaam is. De organisatie gebonden aspecten zijn bijvoorbeeld het marktsegment waarin de organisatie werkzaam is, het aantal medewerkers en het aantal ERP gebruikers. Vervolgens richten de vragen 6 tot en met 10 zich op het gebruikte ERP systeem en de huidige release van het ERP systeem. De vragen 11 tot en met 13 geven inzicht in het belang en de rol van het ERP voor de organisatie om vervolgens met de vragen 14 tot en met 19 verder te gaan met de besluitvorming en het mogelijke gebruik van besluitvormingsmodellen en –technieken. De vragen 14 tot en met 19 vragen tevens aandacht voor de besluitvorming in het algemeen. De vragen 20 tot en met 27 richten zich voornamelijk op de beweegredenen en factoren binnen de besluitvorming om vervolgens met vraag 28 en 29 aandacht te vragen voor de betrokken partijen binnen de besluitvorming. Het afsluitende deel van de enquête richt zich op de ERP leverancier als betrokken partij in de besluitvorming maar ook als informatiebron rond de inhoud van een nieuwe release van de ERP-software. Een volledig overzicht van de enquête is te vinden in bijlage 12.

4.2.2 Resultaten-Kwantitatief-onderzoekDe enquête is uitgestuurd naar bedrijven binnen Nederland die gebruik maken van SAP of Microsoft als ERP systeem. Verder is gekeken naar de grootte van de organisatie, tussen de 250 en 2500 fte en heeft het onderzoek zich vooral gericht op organisaties binnen de technische - en dienstverlenende sectoren. Voor het selecteren van de organisaties en het uitsturen van de enquête is gebruik gemaakt van de klantenbestanden van SAP Nederland en Prodware Nederland (grootste Microsoft Dynamics partner in Europa). Belangrijke factoren binnen de Upgrade besluitvorming m te bepalen welke factoren van belangrijk zijn binnen de besluitvorming is het goed te weten wat het belang is van het ERP systeem voor de organisatie en welke rol het ERP systeem heeft voor de organisatie. Dit vooral uit het oogpunt van de ERP II (second wave) gedachte, wetende dat 70% van

33 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! de ERP-introducties niet het beoogde effect behalen (de Loo et al. 2011). De grafieken 1 en 2 tonen het resultaat van deze vraag in de enquête.

Grafiek 1: Belang ERP systeem voor organisatie.

Grafiek 1 toont dat, wat betreft het belang van het ERP systeem voor de organisatie, meer dan 100% van de respondenten kiest voor het integrale aspect van het ERP systeem als meest belangrijke factor. Daarnaast is terugdringen van eilandautomatisering ook van groot belang voor de ERP-organisaties.

Grafiek 2: Rol ERP systeem voor organisatie.

Als meest belangrijke rol (grafiek 2) die de respondenten aan het ERP systeem toedichten is standaardisatie en ondersteuning van de bedrijfsprocessen (meer dan 100%). Daarnaast is monitoring van deze processen een belangrijke factor (bijna 40%). Er mag dus verwacht worden dat dit ook als belangrijke factoren binnen de besluitvorming naar voren zal komen. Op de vraag wat de meest belangrijke factoren binnen de besluitvorming zijn komt het volgende resultaat naar voren (grafiek 3).

34 van 99


Grafiek 3: Factoren van belang binnen de besluitvorming

Wat opvalt in grafiek 3 is dat er vooral gekeken wordt naar kosten, benefits en technische haalbaarheid (in totaal meer dan 185%). Daarnaast valt op dat de opgestelde business case het laagst scoort. In de enquête is tevens gevraagd om aan geven hoe zwaar elk van deze factoren meeweegt in de uiteindelijke besluitvorming. De beantwoording van die vraag leidt tot de samenvatting in Grafiek 4.

Grafiek 4: Mate van invloed tijdens besluitvorming

In grafiek 4 is te zien dat meer dan 85% van de respondenten aangeeft dat de factor kosten (budget) het meest doorslaggevend is en de opgestelde business case het minst doorslaggevend is. Soort besluitvorming Zoals in het literatuuronderzoek al aangegeven hangt de soort besluitvorming af van twee elementen. Deze elementen zijn de beslissingssituatie en het proces rond het besluit. De beslissingssituatie hangt op zijn beurt weer af van de technische complexiteit van de beslissing. In dit onderzoek gaat het om de upgrade beslissing en de invloed van de beslissing op de organisatie en/of de processen binnen de organisatie. Voor SAP geldt dat er geen major upgrade beschikbaar gesteld zal worden voor het jaar 2020. Dit veronderstelt dat er tot die tijd geen technisch complexe beslissing gemaakt hoeft te worden en daardoor ook de invloed op de organisatie nihil is. Voor Microsoft geldt juist het tegenovergestelde. De grafiek 24 op bladzijde 41 toont dat veel Microsoft klanten een major releasewissel zullen gaan uitvoeren. Dat houdt in dat er veel van de organisatie gevraagd zal worden en de invloed op de processen binnen de organisatie mogelijke groot zal zijn. Tevens vraagt dat om een technisch complexe beslissing.

35 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Het tweede element waar de soort besluitvorming van afhangt is het beslisproces. Wordt het proces gestructureerd of ongestructureerd doorlopen en worden besluiten opeenvolgend of los van elkaar genomen. Denk bij dit laatste aan bijvoorbeeld parallelle besluitvorming. Deze vraag is uitgezet in de enquête. Grafiek 5 laat zien hoe hier door de respondenten op gereageerd is.

Grafiek 5: Verloop van de besluitvorming.

In grafiek 5 valt op dat bijna 90% van de besluitvorming gestructureerd verloopt. Dit houdt in dat er van te voren spelregels zijn afgesproken rond de besluitvorming en deze spelregels gevolgd worden. Binnen die 90% gestructureerde besluitvorming wordt wel voor een deel gebruik gemaakt van parallelle besluitvorming. Er worden dus wel regels gebruikt waarlangs de besluitvorming plaats vindt echter er kunnen meerdere parallelle besluitvormingsprocessen naast elkaar lopen. Grafiek 5 laat tevens zien is dat 11% van de respondenten aangeeft dat de besluitvorming ongestructureerd verloopt. Ongestructureerde besluitvorming geeft aan dat er geen vaste route is waarlangs het te nemen besluit tot stand komt. Het is vaak zoeken naar de juiste aanpak. Volgens Noordegraaf (2005) zullen doelen, problemen en oplossingen door elkaar gaan lopen. De grafieken 6 en 7 laten zien hoe de verdeling is als expliciet onderscheid gemaakt wordt tussen SAP en Microsoft afzonderlijk.

Grafiek 6: Verloop besluitvorming SAP

36 van 99


Grafiek 7: Verloop besluitvorming Microsoft

Grafiek 6 laat zien dat SAP klanten aangeven in 80% van de gevallen te maken hebben met gestructureerde en seriële besluitvorming. Wat bij de respondenten van Microsoft (grafiek 7) vooral opvalt is dat er meer gevallen (15%) zijn met een ongestructureerde echter wel seriële besluitvorming. Grafiek 8 toont de relatie tussen de grootte van de organisatie in relatie tot het verloop van de besluitvorming. Wat opvalt is dat naarmate de grootte van de organisatie toeneemt, de mate van ongestructureerde besluitvorming afneemt. Er is dus een zekere mate van relatie tussen de grootte van de organisatie en de mate van structuur in de besluitvorming.

Grafiek 8: Relatie verloop besluitvorming en grootte van de organisatie.

Als meer gedetailleerd gekeken wordt naar het verloop van de besluitvorming is in de enquête gevraagd of er een besluitvormingsmethode of - techniek gebruikt wordt. In grafiek 9 is te zien dat hier in bijna de helft van de gevallen positief op geantwoord wordt. Echter als we de vraag stellen hoe de besluitvorming verloopt wordt in maar 29% van de gevallen aangegeven dat er gebruik gemaakt wordt van een model voor het ondersteunen van die besluitvorming (zie grafiek 10).

37 van 99


Grafiek 9: Gebruik van besluitvormingsmodel – en/of techniek

Grafiek 10: Verloop van de besluitvorming

Wat tevens opvalt is dat de besluitvorming vooral een aangelegenheid van de IT afdeling is. Grafiek 10 toont dat in 66% van de gevallen de IT afdeling de start is van de besluitvorming. Van deze 66% wordt in de helft van de gevallen zelfs zonder het opstellen van een business case gewerkt.

Classificatie ERP upgrade proces. De classificatie van het ERP upgradebesluit hangt nauw samen met de vijf categorieën zoals weergegeven in tabel 2 op blz. 12 - Classificatie ERP upgrade besluit (Feldman et al. 2013). Uit de enquête is de volgende verdeling rond de vijf categorieën naar voren gekomen (zie grafiek 11).

Grafiek 11: Categorie ERP upgrade besluit ‘Totaal’

38 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Hieruit blijkt dat de categorie ‘Noodzaak vanuit de organisatie’ met 44% veruit het grootste aandeel heeft. Daarnaast is te zien dat zowel de afhankelijkheid van de leverancier en het organisatiebeleid hoog scoren. Het beperken van risico’s en voldoen aan wet – en regelgeving komt met 2% als minst belangrijke categorie naar voren.

Grafiek 12: Reden om de upgrade uit te voeren ‘totaal’

Een onderverdeling van de upgrade categorie in redenen om te upgraden (grafiek 12) laat duidelijk zien dat de top 3 van belangrijkste redenen wordt gevormd door op de eerste plaats de ‘noodzaak aan nieuwe functionaliteit vanuit de gebruikersorganisatie’ (44,9%), als tweede het ‘verbeteren van het gebruik van het ERP systeem’ (41,4%) en als derde ‘het einde van het service window van de ERP leverancier’ (28,4%). De top 2 redenen samen, de noodzaak aan nieuwe functionaliteit vanuit de gebruikersorganisatie en het verbeteren van het gebruik van het ERP systeem, zijn verantwoordelijk voor de grootte van de in grafiek 11 getoonde ‘Noodzaak vanuit de organisatie’. Als we bovenstaande grafieken onderverdelen in reacties van SAP klanten en Microsoft klanten komt het volgende naar voren (zie grafieken 13 en 14).

Grafiek 12: Redenen om de upgrade uit te voeren. ‘Totaal’

Grafiek 13: Categorie ERP upgrade besluit ‘SAP’

39 van 99


Grafiek 14: Categorie ERP upgrade besluit ‘Microsoft’

Wat vooral opvalt is dat voor bijna 50% van de Microsoft klanten de ‘noodzaak voor een upgrade uit de organisatie’ als hoogste scoort. Bij SAP klanten is vooral het aandeel ‘Organisatiebeleid’ binnen de organisatie erg groot is. Een voorbeeld van organisatiebeleid is ‘niet meer dan een release achter lopen’. De grafieken 15 en 16 laten de onderverdeling van de categorieën naar redenen van upgrade zien.

Grafiek 15: Reden om de upgrade uit te voeren ‘SAP’

Grafiek 16: Reden om de upgrade uit te voeren ‘Microsoft’

40 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Wat in de grafieken 15 en 16 opvalt is het percentageverschil rond de ‘Noodzaak aan nieuwe functionaliteit’. Dit is bij Microsoft klanten nagenoeg 2x groter. Daarnaast is er vooral een verschil in ‘einde service window’. Ook dit is bij Microsoft klanten 2x groter. Nog een opvallend verschil is ‘door interne policy’. Bij Microsoft klanten is dit aandeel slechts 3,3% tegenover SAP klanten met 35,4%. Typering besluitvormingsorgaan Refererend aan grafiek 17 waarin de typering van het besluitvormingsorgaan voor de gehele referentiegroep wordt weergegeven valt op dat 50% van de respondenten aangeeft een type 4 of type 5 besluitvormingsorgaan te herkennen.

Grafiek 17: Typering besluitvormingsorgaan ‘Totaal’

Dit houdt in dat het besluitvormingsorgaan IT wel strategisch belangrijk vindt maar hier regelmatig aan herinnerd moet worden of zichzelf als de autoriteit op dit gebied ziet. Het type 7 besluitvormingsorgaan, dat volgens Earl & Feeney (2012) het beste voor de organisatie zou zijn, staat met 22% wel op de tweede plaats. Een opsplitsing van het totale resultaat (grafiek 17) naar de ERP leveranciers (grafiek 18 en 19) laat zien dat bij de SAP klanten vooral een type 5 besluitvormingsorgaan herkend wordt. Bij Microsoft wordt vooral het type 7 besluitvormingsorgaan herkend.

Grafiek 18: Typering besluitvormingsorgaan ‘SAP’

41 van 99


Grafiek 19: Typering besluitvormingsorgaan ‘Microsoft’

Naast de typering van het besluitvormingsorgaan is gevraagd naar de partijen die betrokken zijn bij de besluitvorming en deze te rangschikken op volgorde van belangrijkheid. Grafiek 20 geeft een overzicht van de bij de besluitvorming betrokken partijen.

Grafiek 20: Partijen betrokken bij besluitvorming ERP upgrade

In grafiek 20 is te zien dat de IT manager met 18% het meest betrokken is bij de besluitvorming en dat de Key-users met 17% de op de tweede plaats staan. De CFO en de Business bezetten met elk 16% de derde plek. Naast de betrokkenheid is tevens gevraagd naar het belang van de betrokken partij bij de besluitvorming. Dit is weergegeven in Grafiek 21.

Grafiek 21: Mate van belang van de betrokken partij bij de besluitvorming.

42 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Op een schaal van 7 is het de CFO die met een 5,5 de meest belangrijke plek inneemt gevolgd door de IT manager en de Business Process Owners elk met een 5,2. Verdeling huidige release ERP klanten Zoals vermeld in de inleiding blijkt uit een door SAP zelf uitgevoerde analyse dat het tussen de 3 tot 10 jaar duurt voordat de nieuwe release bij minimaal 80% van de SAP ERP klanten is geïmplementeerd. In de enquête is een vraag opgenomen welk ERP systeem er gebruikt wordt, wat het jaar van implementatie is maar ook wat de huidige release is. Onderstaande grafieken tonen het resultaat van de verdeling van huidige releases. Als we dit tegen de release kalender (bijlage 11) aanhouden dan blijkt inderdaad dat zowel de SAP klanten als de Microsoft klanten een behoorlijke achterstand hebben in de adoptie van nieuwe ERP-software releases.

Grafiek 23: Opgave huidige releases SAP klanten

Grafiek 24: Opgave huidige releases Microsoft klanten

Het rode kader in de grafieken 23 en 24 geeft aan waar het gemiddelde in de adoptie van de release ligt. Voor SAP ligt dit rond de release ERP 6.0 EhP 4 die volgens de releasekalender in het jaar 2008 is vrijgegeven. Voor Microsoft ligt het gemiddelde rond de release Dynamics NAV 5.00. Deze release is volgens de releasekalender in de periode 2007/2008 vrijgegeven. De enquête onderschrijft dus het beeld dat in de aanleiding voor dit onderzoek is geschetst.

43 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Schatting van de kosten voor de implementatie van een ERP-software upgrade De grafieken 25 en 26 tonen de resultaten op de vraag naar een schatting van de totale kosten voor het implementeren van een ERP-software upgrade per software leverancier.

Grafiek 25: Schatting kosten voor upgrade ‘SAP’

Grafiek 26: Schatting kosten voor upgrade ‘Microsoft’

Wat vooral opvalt is dat de inschatting voor Microsoft substantieel hoger uitvalt dan bij de SAP klanten. Als we ons richten op de 10% grens dan geeft meer dan 50% van de respondenten van SAP aan hier onder te blijven. Bij Microsoft klanten is dit percentage nog geen 20% van de totale populatie. Maatwerk binnen de ERP-software in relatie tot het upgrade besluit. Zoals reeds aangegeven wordt in veel van de onderzochte literatuur gesproken over de invloed van maatwerk op de upgrade besluitvorming. De grafieken 27 en 28 toont de mate van beperking van de hoeveelheid maatwerk op de besluitvorming rond een ERP-software upgrade.

44 van 99


Grafiek 27: Maatwerk beperking voor upgrade ‘SAP’

Grafiek 28: Maatwerk beperking voor upgrade ‘Microsoft’

In de grafieken 27 en 28 is te zien dat klanten van Microsoft het maatwerk binnen het ERP systeem gemiddeld als een grotere beperking ervaren voor het uitvoeren van een ERP-software upgrade dan klanten van SAP. Informatie rond het upgrade pakket Voor het nemen van een besluit is informatie rond het onderwerp nodig. In de enquête is gevraagd hoe de geënquêteerde op de hoogte wordt gebracht dat er een nieuwe release van de ERP-software beschikbaarheid is. De grafieken 29 en 30 tonen de verschillende bronnen en het percentage dat de bron geraadpleegd wordt.

Grafiek 29: Bron van informatie rond beschikbaarheid van nieuwe ERP-software release ‘SAP’

45 van 99


Grafiek 30: Bron van informatie rond beschikbaarheid van nieuwe ERP-software release ‘Microsoft’

De grafieken 31 en 32 laten zien wat de kwaliteit is van de verkregen informatie.

Grafiek 31: Kwaliteit van informatie ERP-software release ‘SAP’

Grafiek 31: Kwaliteit van informatie ERP-software release ‘Microsoft’

4.3 Resultaat-kwantitatief-onderzoekHet resultaat van het kwantitatief onderzoek begint met een korte opsomming van de kernpunten uit het kwalitatief onderzoek gevolgd door een synthese tussen het kwalitatief onderzoek met het kwantitatief onderzoek.

46 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! 4.3.1 Kernpunten-kwalitatief-onderzoekFactoren van belang binnen besluitvorming De factor ‘benefits voor de organisatie’ komt als meest belangrijke factor naar voren. Deze voorwaarde maakt de besluitvorming zeer eenvoudig. Ondersteunend aan de benefits moet er een koppeling gemaakt kunnen worden naar procesverbetering binnen de organisatie (BPM programma4). Daarnaast moeten de benefits meewerken aan volledige procesintegratie met een mogelijke verbetering van de concurrentie positie van de organisatie. Naast benefits zijn kosten van belang. Als we de focus leggen op SAP klanten zullen de kosten vaak onderdeel zijn van een van te voren bepaald jaarbudget. Hier geldt dan ook vaak dat de kosten voor de upgrade moeten passen binnen het jaarbudget. Bij Microsoft klanten gaat het vaker om een major upgrade. De software upgrade zal in de meeste gevallen als een klein of middel groot project worden aangestuurd met een eigen, op basis van een business case, berekend budget. Soort besluitvorming De soort besluitvorming wordt voornamelijk bepaald door de complexiteit van de software upgrade. Doordat SAP voor de komende jaren (tot 2020) werkt met EhP’s (minor upgrade pakketten) is de besluitvorming vaak laag in de organisatie neergelegd. Het aantal stakeholders is beperkt tot de IT afdeling aangevuld met de key-users en de Business Process Owners. Voor SAP klanten geldt dat de afdeling financiën in voorkomende gevallen ook stakeholder is echter in veruit de meeste gevallen is de financiële component gekoppeld aan een ERP-software upgrade onderdeel van het beschikbare jaarbudget van de IT afdeling.

Classificatie ERP upgrade strategie. Er lijkt een relatie te bestaan tussen de te volgen upgrade strategie en de zwaarte van de besluitvorming. Een technische upgrade heeft vaak weinig stakeholders. Hierdoor zal de besluitvorming vaak rationeel worden afgelopen. Het besluitvormingsproces verloopt volgens een vaste opzet en heeft vaste stappen. Wat tevens een relatie lijkt te hebben is de koppeling tussen minor upgrade pakket aan een technische upgrade strategie en een major upgrade pakket aan een strategische upgrade strategie.

Typering besluitvormingsorgaan. Het meest ideale voor een organisatie is een besluitvormingsorgaan van het type 7. Dit type kenmerk zich door een grote mate van affiniteit met ICT en geeft dit ook prioriteit. Deze vorm van besluitvormingsorgaan werd binnen de geïnterviewde bedrijven slecht één maal terug gevonden. Voor de rest werd vooral een doorsnee van verschillende typen besluitvormingsorganen getoond die vooral een verminderde affiniteit toonde met ICT.

4.3.2 Synthese-kwalitatief-en-kwantitatief-onderzoek.Factoren van belang binnen besluitvorming 4

Business process management. BPM is een term die duidt op het werk binnen een organisatie om de wensen van de klant af te stemmen op de middelen die beschikbaar zijn voor het tot stand brengen van het te leveren product of dienst. Er wordt gestuurd op effectiviteit en efficiëntie alsmede op innovatie, flexibiliteit en integratie met beschikbare ondersteunende technologie.

47 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Net als binnen het kwalitatief deel van het onderzoek toont het kwantitatief onderzoek ook dat kosten en benefits de meest belangrijke factoren binnen de besluitvorming zijn. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat uit de enquête blijkt dat kosten wel de meest doorslaggevende factor is binnen de besluitvorming. Wat in de interviews naar voren is gekomen is dat de procesintegratie en software standaardisatie gekoppeld aan een BPM programma als belangrijk wordt gezien. Dit zien we ook als grootste belang en rol terugkomen in het kwantitatief onderzoek. Daarentegen komt de factor concurrentiepositie, die als belangrijke factor genoemd werd in de interviews, binnen het kwantitatief onderzoek als minder belangrijk naar voren. Soort besluitvorming Uit het kwalitatieve en het kwantitatieve deel van het onderzoek komt naar voren dat de besluitvorming over het algemeen gestructureerd en lineair verloopt. Dit houdt in dat er van te voren een besluitvormingslijn is uitgezet en dat deze over het algemeen stap voor stap wordt gevolgd. Aanvullend op het kwalitatieve deel is in het kwantitatieve deel van het onderzoek naar voren gekomen dat er een relatie bestaat tussen de besluitvorming en de grootte van de organisatie. Binnen kleine organisaties verloopt de besluitvorming vaak minder gestructureerd. Daarentegen verloopt in grotere organisaties de besluitvorming meer parallel: parallel worden deelbesluiten genomen die uiteindelijk moeten leiden tot het finale besluit. De besluitvorming wordt vooral bepaald door de technische complexiteit. In de grafieken 23 en 24 is te zien dat SAP klanten vooral te maken hebben met technisch minder complexe upgrades (minor upgrades) dan Microsoft klanten (major upgrades). Dit alles resulteert in de stelling dat de soort besluitvorming gekoppeld zit aan de mate van complexiteit van de software upgrade. Over het algemeen kan gesteld worden dat de besluitvorming gestructureerd verloopt, er weinig gebruik gemaakt wordt van een besluitvormingsmodel en het in veel gevallen de IT afdeling is die het verzoek tot upgrade initieert. Classificatie ERP upgrade proces De uitkomst van het kwalitatief onderzoek lijkt aan te tonen dat er een verband bestaat tussen de soort besluitvorming en de classificatie van de upgrade. Dit is in het kwantitatief onderzoek niet naar voren gekomen. In het algemeen kan gesteld worden dat de noodzaak uit de organisatie als voornaamste upgrade categorie naar voren is gekomen. De voornaamste redenen om een upgrade uit te voeren zijn net als in het kwalitatieve deel van het onderzoek ‘Noodzaak aan nieuwe functionaliteit vanuit de organisatie’ en ‘verbeteren van het gebruik van het ERP systeem’. Beide bevinden zich in de classificatie ‘noodzaak vanuit de organisatie’ en zijn dus een ‘push’ scenario vanuit de gebruikersorganisatie. Dit resulteert in het volgen van een functionele upgrade strategie met bijbehorende besluitvorming en stakeholder management. Typering besluitvormingsorgaan Het kwalitatief onderzoek gaf een gemixt beeld van de typering van het besluitvormingsorgaan. In de vijf geanalyseerde organisaties werd het besluitvormingsorgaan telkens ingedeeld in een ander type. Het kwantitatief onderzoek daarentegen laat zien dat type 4 en 5 in de helft van de gevallen voorkomt. Dit aangevuld met de 22% dat een type 7 besluitvormingsorgaan voorkomt resulteert in de vaststelling

48 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! dat ruim 70% stelt dat het besluitvormingsorgaan IT wel degelijk strategische en competitief belangrijk is voor de organisatie echter het besluitvormingsorgaan hier op verschillende wijze uiting aan geeft. Als gekeken wordt naar de betrokken partijen bij de besluitvorming is het vooral de CFO die vaak aanwezig is als stakeholder binnen de besluitvorming en tevens het meest van invloed is. Daarnaast is de CIO (IT manager) het meest van invloed en staat ook vaak aan de basis van de initiatie van het ERP-software upgrade besluit.

-

49 van 99


5

Conclusie-

De centrale vraag van dit onderzoek is als volgt: Hoe verloopt het besluitvormingsproces rond de aanschaf van ERP-software releases? Deze vraag is onderverdeeld in een aantal deelvragen. Onderstaand worden de verschillende deelvragen beantwoord. Deelvraag: Factoren. In dit onderzoek is door kwalitatief en kwantitatief onderzoek aangetoond dat de start van het besluitvormingsproces vooral geïnitieerd wordt door de behoefte aan aanvullende ERP-functionaliteit. Deze behoefte wordt veelal aangegeven door de gebruikers van de ERP software binnen de organisatie. Vooral vanuit het kwantitatief onderzoek is duidelijk geworden dat de start van het besluitvormingsproces in veruit de meeste gevallen de ICT afdeling is. Hier komt de vraag voor aanvullende ERP functionaliteit dan ook in de meeste gevallen binnen. Het verloop van de besluitvorming wordt vooral bepaald door de factoren ‘benefits voor de organisatie’ en ‘kosten van de upgrade’. Deze beide factoren zijn van doorslaggevend belang binnen de besluitvorming. Deelvraag: Besluitvorming. Het onderzoek heeft aangetoond dat de besluitvorming in algemene zin op een rationele manier verloopt. Rationeel wil zeggen dat het verloop van de besluitvorming vooral gestructureerd wordt uitgevoerd en een stap voor stap (serieel) proces volgt. Aanvullend hierop heeft het onderzoek laten zien dat de besluitvorming sterk afhankelijk is van de technische complexiteit van de upgrade. In die gevallen dat het een minor upgrade betreft heeft dit onderzoek laten zien dat de besluitvorming vooral laag in de organisatie plaatsvindt. In de gevallen dat het een major upgrade betreft laat het onderzoek vooral zien dat het aantal stakeholders toeneemt en daardoor ook de besluitvorming hoger in de organisatie komt te liggen. Deelvraag: Betrokken partijen. Onderzoek naar de betrokken partijen heeft geleerd dat die vooral worden gevormd door een vaste groep van stakeholders. Tevens heeft dit onderzoek aangetoond dat het management toegeeft het ICTsysteem strategisch belangrijk te vinden echter hier op verschillende manieren inhoud aan te geven. Zoals eerder aangegeven bepaalt de technische complexiteit van de upgrade in grote mate welke stakeholders betrokken worden. In dit onderzoek is vastgesteld dat de meest belangrijke stakeholders binnen de besluitvorming de CIO (IT manager) en CFO (financieel manager) zijn. Om de besluitvorming te bevorderen of anderzijds te beïnvloeden is het van belang vooral voor deze stakeholders adequaat en passend stakeholdermanagement toe te passen. Aanvulling Veel van het binnen dit onderzoek gebruikte literatuur laat duidelijk zien dat het up-to-date houden van de ERP-software van wezenlijk belang is voor de organisatie. Dit onderzoek heeft aangetoond dat er binnen de verschillende organisaties echter weinig bekend is van hetgeen op wetenschappelijk gebied aan informatie rond een ERP-software upgrade aanwezig is. Er is onvoldoende aandacht voor dit onderwerp; dat kwam gedurende de start van dit onderzoek tot uiting. Beperkingen binnen dit onderzoek en mogelijk vervolgonderzoek.

50 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Bij de start van dit onderzoek zijn er drie ERP leveranciers benaderd met de vraag om deel te nemen aan dit onderzoek. Eén van de drie liet direct weten geen interesse te hebben omdat het onderwerp onvoldoende speelde binnen de organisatie maar ook binnen de klanten van de ERP-leverancier. Nu het resultaat van het onderzoek bekend is wil de beoogde ERP leverancier ook graag onderzocht hebben hoe de besluitvorming binnen zijn klantgroep verloopt. Dit brengt me dan ook tot het eerste uit te voeren vervolgonderzoek. Dit vervolgonderzoek zal zich richten op nog twee ERP leveranciers waarbij hetzelfde onderzoek nogmaals wordt uitgevoerd. Dit vooral om een breder gedragen discussie op gang te krijgen rond de besluitvorming met betrekking tot ERP-software upgrades en de betrouwbaarheid van dit onderzoek verder te versterken. Een tweede vervolgonderzoek zal zich vooral richten op de invloed van informatie op de besluitvorming rond ERP-software upgrades. De wijze van informeren, de kwaliteit van de informatie en de intensiteit van de informatie zijn factoren die van belang zijn binnen de besluitvorming. In dit onderzoek is het onderwerp ‘informatie’ zijdelings geraakt en heeft laten zien dat de rol van de leverancier verschillend wordt ingevuld als het gaat om het versterken van informatie rond nieuwe releases van de ERP-software. Het centrale thema binnen dit vervolgonderzoek zal zich dan ook richten op inzicht geven in de werking van informatie op het verloop van de besluitvorming. Een derde vervolgonderzoek zal zich vooral richten op het toepassen van stakeholdermanagement binnen de besluitvorming. Hoe kan stakeholdermanagement het beste worden vorm gegeven binnen de besluitvorming rond ICT investeringen en wat is de invloed van stakeholdermanagement op het besluitvormingsproces.

-

51 van 99


6

Aanbevelingen-voor-de-praktijk-

Gebruikers van ERP-software pakketten die een besluit moeten nemen om al dan niet een upgrade uit te voeren worden geadviseerd de volgende aanbevelingen in acht te nemen: Koppel een upgradebesluit aan een Business proces re-engineering (BPR) programma en niet aan een bedrijfspolicy. Koppel een upgrade niet aan een vaste bedrijfspolicy maar laat vooral de gebruiker van de software vragen om een verbeterde ondersteuning van de bedrijfsprocessen. Swanton (2004) heeft dit in een van zijn onderzoeken een soortgelijk advies geleverd echter dit is in de praktijk zeker nog geen gemeengoed. Koppeling van een upgrade strategie aan een bedrijfspolicy is in de meeste gevallen een slechte investering daar de gemaakte investering niet gekoppeld is aan enige vorm van benefits. Koppel de upgrade besluitvorming aan een BPR programma en laat vooral de gebruikersorganisatie de business case opstellen. Binnen de business case vooral de baten laten bepalen door directe voordelen voor de business in plaats van het berekenen van technische voordelen binnen de ICT. Gebruik van besluitvormingstechnieken en – methoden. Gebruik van besluitvormingstechnieken en - methoden binnen de besluitvorming rond het al dan niet doorvoeren van een ERP-software upgrade. Tot nu toe worden deze technieken en methodes vooral toegepast bij de besluitvorming rond de initiële implementatie van het ERP systeem. Door het toepassen van de technieken en methoden tijdens de upgrade besluitvorming zal niet alleen de besluitvorming kwalitatief beter verlopen maar worden de besluiten ook meer in termen van business benefits uitgedrukt en beoordeeld. Adequaat stakeholdermanagement. Voer als softwareleverancier maar ook als ERP-software klant binnen het upgrade vraagstuk duidelijk en adequaat stakeholdermanagement door. Dit onderzoek heeft aangetoond dat er invloedrijke en minder invloedrijke stakeholders verbonden zijn aan het besluitvormingsproces rond het al dan niet upgraden van de ERP-software. Door gebruik te maken van doordacht stakeholdersmanagement kan zowel de software leverancier als de klant het besluitvormingsproces beter stroomlijnen en in veel gevallen positief beïnvloeden. Rond dit onderwerp is in de bestaande literatuur nog maar weinig bekend. Dit onderzoek heeft hier een positieve bijdrage aan geleverd.

52 van 99


8

Geciteerde-werken-

Baarda, B., Bakker, E., Hulst van der, M., Julsing, M., Fisher, T., Vianen van, R., et al. (2012). Basisboek Methoden en Technieken; Kwantitatief praktijkgericht onderzoek op wetenschappelijke basis (5 ed.). Noordhoff Uitgevers. Beatty, R. C., & Williams, G. D. (2006). ERP II: Best practices for successfully implementing an ERP upgrade. AMC. Blair, J., Czaja, R. F., & Blair, E. E. (2014). Designing Surveys: A Guide to Decisions and Procedures (3 ed.). Sage. Bryman, A., & Bell, E. (2011). Business Research Methods (3 ed.). Oxford university press. Corporate SAP. (2013). Vision, Mission and Strategy. Opgeroepen op 1 4, 2014, van Strategy and business model: www.sapintegratedreport.com/2013/en/strategy-and-businessmodel/vison-missin-and-strategy.html Deloitte Consulting, L. (1999). ERP's Second Wave: Maximizing the Value of Enterprise Applications and Processes. Deloitte Consulting. Earl, M. J., & Feeney, D. (2012). How to be a CEO for the information age. Sloan management review. Feldman, G., Shah, H., Chapman, C., & Amini, A. (2013). Enterprise Resource Planning Systems Streamlining Upgrade Decisions. ICEIS 2013. Gable, G. C., Chan, T., & Tan, W. G. (2001). Lanrge package application software maintenance: a research framework (Vol. 13). Journal of software maintenance and evolution: research and practice. Goodwin, P., & Wright, G. (2007). Decision analysis for management judgment. John Wiley & Sons. Huberman, A., & Miles, M. (1994). Data management and analysis methods. Keeney, R., & Raiffa, H. (1993). Decisions with multiple objectives: preferences and value trade-offs. Cambridge university press. Kersten, B. (2011, 07). De werkelijke bijdrage van IT aan de business. Opgeroepen op 02 24, 2014, van http://www.nyenrode.nl/Education/MBA/modularmba/MBSFF/modules/Documents/Intervie w_Bert_Kersten.pdf Kumar, V., Maheshwari, B., & Kumar, U. (2002). ERP systems implementation: best practices in Canadian government organizations. (Vol. 19). goverment Information Quaterly.

53 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Loo, I., Bots, J., Louwrink, E., Meeuwsen, D., van Moorsel, P., & Rozel, C. (2011). The effects of ERP-implementation on organizational benefits in small and medium-sized enterprises iin the Netherlands. 8th International conference on ERP systems Journal. Monk, E. (2006). Concepts in enterprise resourse planning. Cengage Learning. Ng, C. S. (2001). A decision framework for enterprise resource planning maintenance and upgrade: A client perspective (Vol. 13). Journal of Software Maintenance and Evolution: Research and Practice. Ng, C. S. (2011). Enterprise Resourse Planning (ERP) Upgrade Decision: Toward A Unified View. Department of Information Management Yuan-Ze University. Ng, C. S., Gable, G. G., & Chan, T. (2002). An ERP-client benefit-oriented maintenance taxonomy (Vol. 64). Journal of system and software. Noordegraaf, M. (2005). Besluiten over besluitvorming. Delft: CfPB. Otieno, J. O. (2010). Enterprise resource planning systems implementation and upgrade: (A Kenyan study). Doctoral dissertation, Middlesex University. Paul, L. G. (2009, 01 19). ERP upgrade planning best practices dewystified. Opgeroepen op 01 27, 2014, van http://searchmanufacturingerp.techtarget.com/news/1345398/ERP-upgradeplanning-best-practices-demystefied Riedel, M. (2009). Managing SAP ERP 6.0 Upgrade projects. Galileo Press. Sens, M. C. (2010). Upgrading SAP. Laxi Publications. Swanton, B., Samaraweera, D., & Klein, E. (2004). Minimizing ERP Upgrade costs requires synchronization with bisiness improvement projects. boston: AMR Research. Vaman. (2007). ERP in practice: ERP strategies for steering organizational competence and competitive advantage. TATA McGraw-Hill. Vaman, J. N. (2007). ERP in Practice: ERP strategies for steering organizational competence and competitive advantage. Tata McGraw-Hill Education. Willis, T., & Williis-Brown, A. (2002). Extending the value of ERP (Vol. 102). Industrial Management & Data Systemns. Yin, R. K. (2009). Case Study Research (5e ed.). Sage. Zhao, F. (2009). An empirical study of enterprise system upgrades. The University of Nebreska-Lincoln.

54 van 99


9

Bijlagen-

9.1 Bijlage-1:-Mail-uitnodiging-voor-interview.Geachte ……… , Mijn naam is Rob Goldewijk. Freelance ERP/Business consultant en MBA student aan de Universiteit van Twente (TSM Business school). Onderdeel van mijn MBA studie is het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek. Het onderzoek, dat ik in samenwerking met twee grote ERP-software leverancier uitvoer, heeft betrekking op de besluitvorming rond het al dan niet upgraden van de gebruikte ERP software. Uit vooronderzoek uitgevoerd door de ERP-software leveranciers blijkt dat het tot 10 jaar duurt voordat een nieuwe ERP softwareversie bij minimaal 80% van de klanten is geïmplementeerd. Een ontwikkeling die zowel bij ERP-klanten maar ook bij de ERP-leveranciers vragen oproept. Ik heb deze vragen in een vooronderzoek weten te bundelen tot een centrale onderzoeksvraag die, aangevuld met een aantal deelvragen, meer inzicht moet geven in dit onderwerp. Centrale vraag: Wat beweegt een ERP-klant ertoe over te gaan een nieuwe ERP-software release aan te schaffen en als er besloten wordt een nieuwe release aan te schaffen; hoe verloopt het verdere besluitvormingsproces, op basis van welke factoren vindt de besluitvorming plaats en wie zijn bij de besluitvorming betrokken? Dit resulteert in de volgende onderzoeksvraag en bijbehorende deelvragen: Onderzoeksvraag: Hoe verloopt het besluitvormingsproces rond de aanschaf van ERP-software releases? Deelvragen: • Wat beweegt een ERP klant om over te gaan tot de aanschaf van nieuwe ERP-software releases? • Op basis van welke factoren vindt de besluitvorming plaats? • Hoe verloopt besluitvorming in het algemeen en specifiek binnen het Upgrade vraagstuk? • Welke partijen zijn betrokken bij de besluitvorming en hoe worden deze partijen meegenomen in de besluitvorming? Een belangrijk onderdeel van het onderzoek is het kwalitatief onderzoek door middel van semi-open interviews. Hiervoor zijn vijf bedrijven geselecteerd waarvan uw bedrijf er één is. Het doel van dit interview is inzicht krijgen in uw ideeën, opvattingen, motivaties en gedachten rond de onderzoeksvraag. De uitkomsten van dit kwalitatief onderzoek zullen worden verwerkt in een enquête die zal worden uitgestuurd naar een 100-tal bedrijven. De resultaten uit dit kwantitatieve onderzoek zullen verwerkt worden in het eindrapport dat uiteindelijk antwoord zal geven op de centrale vraag. Ik zou het op prijs stellen als u tijd kunt vrijmaken voor dit interview. Ik zou het interview graag bij u op locatie laten plaatsvinden en zal ongeveer 1 tot 1,5 uur in beslag nemen. De periode waarin de interviews plaats vinden is vanaf nu tot ongeveer half november (een periode van 4 weken). Ik zou het op prijs stellen als u mij binnen deze periode 3 mogelijke momenten kunt voorstellen voor het houden van het interview. Ik laat u dan weten op welke datum/tijdstip ik bij u langs zal komen. Mocht u nog verdere vragen hebben kunt u mij bellen op 06-2044XXXX of een e-mail sturen naar [email protected]. Vriendelijke groeten, Rob Goldewijk

55 van 99


9.2 Bijlage-2:-InterviewstructuurIntroductie interview Voorstellen, doel van het onderzoek, doel van het interview. Vertellen hoe het interview eruit ziet: indeling, verschillende open vragen, het interview zal ongeveer 60 minuten duren. Ga je akkoord dat ik het interview opneem? Wordt alleen gebruikt voor uitwerken en analyse van antwoorden. De vertrouwelijkheid van de gegevens. Ze worden niet doorgespeeld aan derden, maar alleen gebruikt worden voor dit onderzoek. Uitleg over anoniem presenteren. Zijn er nog vragen of onduidelijkheden? Uitleg over thema onderzoek: Wat beweegt een ERP-klant ertoe over te gaan een nieuwe ERP-software release aan te schaffen en als er besloten wordt een nieuwe release aan te schaffen; hoe verloopt het verdere besluitvormingsproces, op basis van welke factoren vindt de besluitvorming plaats en wie zijn bij de besluitvorming betrokken? Voorafgaand aan het onderzoek worden eerst wat algemene vragen gesteld rond de interviewde en de organisatie. ! Functie van de geïnterviewde. ! Aantal jaren in de huidige rol. ! Verantwoordelijkheden en bevoegdheden. ! Grootte van de organisatie in aantal FTE en het aantal gebruikers van het ERP systeem. ! Marktsegment van de organisatie. ! Het in gebruik zijnde ERP systeem, huidige release en laatste update. Start vraag: Kunt u mij inzicht geven in het verloop van de besluitvorming rond het al dan niet upgraden van het in gebruik zijnde ERP systeem? Let bij de beantwoording op de volgende thema’s en/of onderwerpen: ! Belang en rol van het ERP systeem voor de organisatie. ! Geeft het huidige ERP systeem nog steeds een juiste invulling aan het belang en de rol van het ERP systeem. Let vooral op termen als ‘benefitsmanagement’ en ‘primaire procesondersteuning’. ! Beleving rond de term ERP software upgrade. Let vooral op termen als duur, complex, productieverliezen etc. ! Redenen om over te gaan tot de aanschaf en implementatie van een nieuwe release van de software. Denk hier aan service window, technische ontwikkelingen, wet – en regelgeving, systeem integratie, organisatieveranderingen, keten optimalisatie etc. ! Hoe het besluitvormingsproces verloopt. Wordt er gebruik gemaakt van specifieke tools als AHP, even swap, MacBeth of het opstellen van een business case. Wat wordt er zoal opgenomen in de business case. ! Wie betrokken zijn bij het besluitvormingsproces. Dit zowel binnen als buiten de organisatie. ! Welke bronnen er geraadpleegd worden voor informatie. ! De factoren die van invloed zijn op de besluitvorming. De vragen vooral open stellen. Geef richting aan het interview door het onderstaande onderwerpen van de case studie aan te houden. Case studie onderwerpen: ! Belang er rol van het ERP systeem voor de organisatie ! De beweegredenen om over te gaan tot aanschaf en implementatie van een nieuwe software release. ! Betrokkenen bij de besluitvorming. ! Verloop van de besluitvorming. ! Gebruik van besluitvormingsmethode. ! Informatiebronnen. Afsluiting interview. Dit was het interview. Zijn er naar je mening onderwerpen niet naar voren gekomen of heb je nog aanvullingen of toevoegingen? Kan ik nogmaals contact met je opnemen voor een eventueel vervolg van dit interview? Hartelijk bedankt voor het interview en je tijd.

56 van 99


9.3 Bijlage-3:-Verslag-interview-organisatie-A.Datum interview Type interview Locatie interview

: 4e kwartaal 2013 : Semi-open interview : Kantoor organisatie A

Uitleg over centraal thema binnen interview zoals beschreven in de uitnodiging. Interview start met ‘startvraag’. Eerste reactie van de geïnterviewde: “Een leuk onderwerp dat binnen de organisatie vooral beleefd wordt binnen de IT afdeling. Ben erg benieuwd naar de vragen. Laten we beginnen…..” Interviewer vraag: eerst even wat algemene informatie, wat is uw functie binnen de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Mijn functie is Manager Business Systems en ben in deze functie verantwoordelijk voor het ERP systeem inclusief E-business”. Interviewer vraag: Hoeveel jaar ervaring heeft u in deze functie? Antwoord van geïnterviewde: “Sinds ik werkzaam ben bij deze organisatie dus nu voor ruim 3 jaar”. Interviewer vraag: Hoeveel werknemers zijn er werkzaam binnen de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Het aantal werknemers binnen de organisatie is ongeveer 600 medewerkers. We hebben onlangs een deel van de organisatie verkocht. We zaten op ruim 730 medewerkers maar door de verkoop van dit deel van de organisatie zitten we nu op ongeveer 600 medewerkers”. Interviewer vraag: Kunt u aangeven hoeveel medewerkers er gebruik maken van het ERP systeem? Antwoord van geïnterviewde: “We schonen jaarlijks op en zitten dit jaar op ongeveer 200 SAP gebruikers. Let wel, dit zijn de echte SAP gebruikers dus zonder de gebruikers voor beheer, gebruikers voor back-ground-jobs en gebruikers voor de ontwikkelaars. Deze tellen we dan niet mee. Op dit moment en dan praat ik ook alleen over onze centrale organisatie. Er zijn nu wel bewegingen dus zo links er rechts komen er wat nieuwe gebruikers bij. Zoals ik reeds aan heb gegeven bijvoorbeeld de NV. Naast de NV doen we nu ook aan Trading. Trading is voor ons een nieuwe tak van sport. Trading is naast de productie een zeer belangrijk product van de organisatie. Er is zelfs een nieuwe BV in oprichting die een eigen naam heeft. En die doet puur en alleen zeeschepen charteren. Al met al zal het aantal gebruikers mogelijk snel oplopen”. Interviewer vraag: Is er binnen de ERP oplossing ook een speciale oplossing voor Trade aanwezig? Antwoord van geïnterviewde: “Leuk dat je dat vraagt. Binnen de organisatie is deze vraag ook al meermalen gesteld. Trade business is toch een heel ander proces dan de productie, onze normale business. Afgelopen jaar had ik een upgrade project op het budget staan. Zoals je weet zijn we een aantal jaar geleden van versie 4.6 naar versie ECC6.0 gegaan. Deze laatste versie, ECC6.0 en daarbinnen het laatst beschikbare Enhancement Package 5, kortweg EhP 5. Dit laatste, de EhP’s inspelen is vorig jaar uitgevoerd, dus er is vorig jaar een upgrade project uitgevoerd om EhP5 in het systeem te krijgen. Dit is vooral uitgevoerd omdat er een bepaalde functionaliteit nodig was die alleen in EHP5 aanwezig is. Kortom, deze benodigde nieuwe functionaliteit is de trigger geweest om de upgrade naar EhP5 uit te voeren. Vervolgens beseffende we dat in EhP5 allerlei nieuwe functionaliteit zit waar we geen weet van hadden. Hier is vervolgens een project voor gemaakt om op zoek te gaan naar potentiele kansen die we met die mogelijk aanwezige functionaliteit zouden kunnen doen. Een van mijn interne consultants is op zoek gegaan naar Trade functionaliteit en heeft deze ook gevonden. Deze functionaliteit was zelfs al aanwezig in EhP2. Hij heeft dit bestudeerd en heeft vervolgens geconcludeerd dat wat wij nodig hebben wat te uitgebreid is, gezien

57 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! extra licentie kosten ed. We zijn maar een middel groot bedrijf, we doen wel veel maar zijn qua omvang klein, dus hebben besloten de benodigde functionaliteit zelf te bouwen met een maatwerk oplossing. Dit kost een aantal uren wat we vermenigvuldigd hebben met het tarief van de consultant plus wat testen etc. En dan hebben we precies zoals we het hebben willen. Dit bleek veel goedkoper te zijn dan de extra kosten voor licenties etc”. “Wel wetende dat het wat extra onderhoudskosten vergt maar dat weegt niet op tegen de jaarlijks terugkerende kosten voor de aanvullende licenties. Kortom het initiële project om uit te zoeken wat er in de verschillende EhP’s voor functionaliteiten aanwezig is hebben we aan een interne consultant als stopwerk opgedragen. Zo van, als er tijd voor is dan uitzoeken wat we aan voordelen uit de verschillende EhP’s kunnen halen. De vragen uit de organisatie gaan namelijk altijd voor. De organisatie vraagt niet om de functionaliteit, die mist dus blijkbaar niets op dit moment. Je zou dus kunnen redeneren dat voor de gebruikersorganisatie geldt; wat niet weet, wat niet deert. De gebruikersorganisatie voelt niet dat ze iets missen. Je kunt je wat dat betreft ook afvragen of je concurrenten het anders of beter doen. Of het beeld is niet volledig of men houdt zich daar niet zo mee bezig. Behalve als het echt merkbaar is bij de klanten. We hebben wel naar de concurrentie gekeken als het om E-business gaat. Wat doen onze concurrenten op het gebied van e-business. Zijn we frontrunners of volgers. Kunnen wij ons daarin onderscheiden naar de klanten toe? Omdat we ook van klanten toch wat terughoudende reacties krijgen als we onze webshop aanbieden. Reacties als “dat is extra werk voor ons”, “wat hebben we eraan?”. Wij willen de webshop graag propageren. Dus we hebben ons afgevraagd; hoe doet onze concurrent het dan? Bieden die ook een webshop aan? Moeten we daar meer effort in stoppen. Vervolgens hebben we met SAP een feasibility studie gedaan. Hebben we best wel veel tijd in gestoken. Om te kijken hoe we onze volledige e-business structuur die niet op SAP staat, beter vorm kunnen geven. Als we dit op het SAP platform brengen, wat kost dat, wat levert ons dat op, meer integratie, een realtime webshop laten zien. Meteen de contactgegevens uit SAP ophalen en dat laten zien. Dit alles overziend valt het op zich tegen, als je kijkt naar de kosten, je moet een behoorlijke investering doen, we waren van plan om SAP PI te implementeren en SAP komt zelf met een verhaal dat er ook nog een B2B ad-on nodig is en dat kost ook nog eens een behoorlijk bedrag aan licenties. We hebben zelfs meegemaakt dat SAP intern elkaar aan het beconcurreren is met verschillende soorten oplossingen. De ene zei; “je moet de oplossing on premise nemen” en de ander zei “nee, alles moet in de cloud”. Wij van SAP hebben een leuke cloud oplossing voor jou. Dat was wel heel grappig. We waren binnen de organisatie met twee verschillende groepen van verschillende mensen van SAP met hetzelfde onderwerp bezig. Erg lastig maar ook wel grappig. SAP heeft naast ERP nog vele andere pakketten. Onze accountmanager heeft me wel eens verteld dat door de hoeveelheid aan verschillende producten van SAP we totaal geen overzicht meer hebben in de producten van SAP en we overgeleverd zijn aan SAP voor wat betreft de prijsstelling”. Interviewer vraag: Hoe ziet u de rol van de leverancier t.a.v. een eventuele ERP upgrade? Antwoord van geïnterviewde: “Op zich vind ik het al aardig dat ze het nu met die EhP’s doen. Je bent nu niet verplicht om te upgraden. Je kunt de EhP’s ook laten voor wat ze zijn. Het is dus niet perse noodzakelijk om een EhP te gebruiken. Wat ik liever zou zien is dat de ERP leverancier mij vertelt dat er bepaalde voordelen uit een EhP zijn te halen gebaseerd op kennis die de accountmanager heeft van onze organisatie. Dus meer een proactieve rol in plaats van alleen maar proberen extra licenties te verkopen. Ik zie het als mijn rol om voor onze organisatie eventuele verbeteringen te vinden in de software die voor onze organisatie interessant kunnen zijn. Tot nu toe doe ik dat door eens per jaar naar het VNSG-congres te gaan. Daar hoor ik meer in detail wat voor vernieuwingen er zijn. Maar ik heb het gevoel dat er in de EhP’s meer detailverbeteringen zitten en niet volledig nieuwe functionaliteiten. Toevallig las ik gisteren de nieuwsbrief van de VNSG dat ze weer op allerlei gebieden met verbeteringen bezig zijn geweest en dat ze met succes weer 84 verbeteringen onder de aandacht hebben weten te brengen. Maar hoe kom ik er achter wat deze 84 verbeteringen zijn? Ik heb er geen tijd voor om dit allemaal uit te zoeken. Dus ja een meer proactieve houding van de software leverancier is wel gewenst op dat gebied”. “Daarnaast heeft SAP een soort database waar je kunt zoeken op onderwerp om te achterhalen in welke EhP’s verbeteringen in de software aanwezig zijn, maar dit is weer eigen werk en dus weer kosten voor onze organisatie voor het zoeken naar informatie”. Interviewer vraag: Wat is de kwaliteit van de informatie van de verschillende groepen?

58 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Antwoord van geïnterviewde: “Ik zie het alleen als een trigger om aandacht voor een onderwerp. Als het me aanspreekt roept het op om even door te lezen en op onderzoek te gaan. Een mooi voorbeeld; De gebruikersvriendelijkheid van SAP laat te wensen over. Dat gevoel wordt binnen onze organisatie de laatste tijd steeds meer versterkt omdat we hier recent een aantal nieuwe medewerkers binnen de organisatie hebben gekregen die nog nooit SAP hebben gezien. Het zijn dus nieuwe gebruikers die we ook hebben moeten opleiden. We werden voor het eerst echt geconfronteerd met het geven van een SAP basis training. Daarnaast hebben we een discussie verloren met de orderdesk, zij zochten naar een bepaalde IT-oplossing onder een deel van hun proces. Binnen onze organisatie heerst een “SAP tenzij” beleid. We hebben die zaak verloren omdat de gebruikersvriendelijkheid van SAP sterk te wensen over laat. De productie zei letterlijk; “dit kan ik mijn mensen niet aandoen, wat een onvriendelijke oplossing is dit. Kan het niet beter?”. Ook de informatievoorziening rond dit deel van het proces was beneden pijl. De consequentie van deze situatie is dat ze nu een ander pakket gekozen hebben die alleen dit deel van het proces ondersteunt. Er is nu dus weer een interface met het SAP systeem bij en dus weer een systeem waar rekening mee gehouden moet worden tijdens toekomstig onderhoud”. Interviewer vraag: Zijn er nog andere manieren waarop je weet wat er in een nieuwe release van SAP aanwezig is? Antwoord van geïnterviewde: “SAP brengt release-notes uit maar ik heb nog niemand enthousiast zien worden van een release-note. Een release-note is voor ons een pak van enkele honderden pagina’s met korte cryptische omschrijvingen waar niemand vrolijk van wordt”. Interviewer vraag: wat is het belang van het ERP systeem voor de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Meest belangrijke is integratie van alle processen in één systeem. Zo min mogelijk andere applicaties, alles in één systeem. Het huidige ERP systeem is zo breed dat je daarmee alle gewenste functionaliteiten binnen onze organisatie afdekt. Je kunt het zo gek niet verzinnen maar daar is wel een oplossing voor te vinden binnen het huidige ERP systeem. Daarnaast kun je ook het nodige zelf programmeren. Er is een ruime mate van zelf te programmeren mogelijkheden binnen het standaard ERP systeem. We hebben er binnen de organisatie voor gekozen het systeem aan te passen aan de interne klanten en de daarbij horende processen. Wij passen het systeem aan op de processen binnen de organisatie. Eigenlijk bestaat onze organisatie uit 3 verschillende organisaties die elk een ander product bedienen. Elk van deze organisatiedelen hebben nuanceverschillen als het gaat om de ERP ondersteuning. Dit is overigens iets dat door de context van de organisatie bepaald wordt en wij moeten daar op aan sluiten”. “Daarnaast moet ons SAP systeem een volledig keten kunnen ondersteunen, de eiland automatisering oplossen en voor onze flexibele organisatie goed in kunnen spelen op veranderingen in de omgeving van de organisatie”. “Als IT ben ik voor wat betreft nieuwe idee inbreng verdacht. De business kan dit zien als; ‘hij wil zichzelf aan het werk houden’. Ik moet het intern verkopen. Terwijl de afdelingen eigenlijk niet zitten te wachten op veranderingen in de ERP inrichting omdat dit vaak onrust in de afdeling geeft en noodzakelijke changemanagement activiteiten verlangt”. Interviewer vraag: hoe verloopt de besluitvorming rond de aanschaf van nieuwe software releases? Antwoord van geïnterviewde: “We hebben een Change en Control Board die het finale besluit neemt. Ik moet als IT manager de business overtuigen dat een bepaalde functionaliteit noodzakelijk is. Ik doe dit door het opstellen van een business case met een opsomming van kosten en baten. De baten bepalen we door het opstarten van een feasability study. De business case met de kosten en baten wordt aan de Change en Control Board aangeboden en die neemt op basis van de business case het besluit of er geld voor vrijgemaakt wordt”. Interviewer vraag: Dus als ik het goed begrijp dient de IT afdeling een business case in waarin beschreven staat wat de kosten en opbrengsten zijn van de nieuwe beoogde functionaliteit. De IT afdeling ‘verkoopt’ de oplossing dus aan de organisatie?

59 van 99


Antwoord van geïnterviewde: Ja. Als IT afdeling zou ik het liever andersom zien. Daarmee bedoel ik dat de business zelf met de wens voor nieuwe functionaliteit komt zodat de business zelf de BC kan opstellen. Natuurlijk zullen wij vanuit de IT de organisatie ondersteunen maar de vraag moet vanuit de organisatie zelf komen. Nu is het aan de Business Proces Experts om de business bij de mogelijk nieuwe oplossing te betrekken. Wij nemen de leiding anders komt het er niet van. Een mooi voorbeeld is dat we nu nog steeds geen CRM systeem hebben omdat de verkopers er niet om gevraagd hebben. Wij binnen de IT hebben dit al twee jaar lang op het budget staan maar ik zie geen beweging vanuit de business. Ze komen eerder met redenen waarom we het juist niet moeten doen. Interviewer vraag: Is het dan zo dat jij als IT manager binnen de Board de door jullie opgestelde business case qua kosten en baten moet uitleggen en verdedigen? Antwoord van geïnterviewde: “Ja, voor een groot deel wel. Er is natuurlijk wel voorwerk gedaan door onze Business Proces Experts die dit voorbereiden maar meer dan het inbrengen van de business case is er niet. Interviewer vraag: Wordt er gebruik gemaakt van een besluitvormingsmodel zoals de AHP methode (Analytisch hiërarchisch proces) etc? Antwoord van geïnterviewde: Nee. Ik heb daar wel eens naar gekeken maar dat is voor onze manier van werken en de grootte van de organisatie te veel werk. We hebben nu onze handen al vol aan het opstellen van de baten binnen een business case. Ik zie wel voordelen maar meer dan een business case is er op het moment niet. Interviewer vraag: Kun je aangeven wat de kosten zijn voor het uitvoeren van een Upgrade in jullie geval het inspelen van EhP5? Antwoord van geïnterviewde: “Het inspelen van een EhP wordt uitgevoerd als een project met een volledig projectteam. De hosting provider moet werkzaamheden uitvoeren en het moet 3x uitgevoerd worden namelijk op de ontwikkelomgeving, de test omgeving en uiteindelijk de productieomgeving. Dus de hosting provider moet er ook drie keer tijd in steken. Daarnaast moet de key-user organisatie geïnformeerd en geactiveerd worden voor het uitvoeren van regressietesten. Dat wordt niet altijd me gejuich ontvangen, ze hebben er geen tijd voor en moeten het tussen de normale werkzaamheden door plannen. Omdat de vraag veelal uit de IT afdeling komt en de business geen voordelen ziet aan de upgrade dan heeft het voor de productie ook geen zin om hier aan mee te werken. Kortom, nut en noodzaak ontbreekt. Als een key-user zich afvraagt; “what’s in it for me”, dan wordt het best wel moeilijk de key-user te activeren om te testen. Dus als ik kijk naar de volledige kosten als percentage van de initiële implementatie denk ik ongeveer aan 1% van de initiële implementatiekosten. Daaraan toegevoegd komt dan wat test-uren van de key-users. Dit valt dus allemaal erg mee. Ik durf zelfs de uitdaging wel aan om de volgende upgrade, EhP6, zelfs zonder of met minimale test effort in te spelen. Daarmee geef ik aan dat ik erg veel vertrouwen heb in de techniek achter een EhP”. Interviewer vraag: Zie je dit als voordeel van het gebruik van de minor change strategie van SAP, het werken met EhP’s? Antwoord van de geïnterviewde: “Jazeker, het gebruik van minor change pakketten, zoals EhP’s genoemd worden, is een verbetering tov de grote upgrades uit het verleden. Als ik niet als eerste, early adopter, een EhP hoef in te spelen dan durf ik met een minimum aan testen een EhP upgrade uit te voeren in het productie systeem. Mochten er dan toch nog kleine uitdagingen zijn dan trekken we dat direct glad”. Interviewer vraag: Wat zijn de beweegredenen om over te gaan naar een nieuwe release? Antwoord van de geïnterviewde:

60 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! “Je gaat over naar het opnemen van een nieuwe release als er een functionaliteit in zit die binnen de organisatie niet mag ontbreken. Met name het in gebruik nemen van nieuwe processen binnen de organisatie die ondersteund moeten worden binnen de ERP oplossing is een trigger om te kijken naar een upgrade. Met name het invoeren van nieuwe processen en nieuwe functionaliteiten zijn voor ons de trigger om te kijken naar de upgrades om hiervan dan de laatste, meest up-to-date versie beschikbaar te hebben”. Interviewer vraag: Zijn er naast deze redenen nog andere mogelijke redenen? Antwoord van de geïnterviewde: “SAP heeft zijn onderhoud aan de major release 6.0 gegarandeerd tot 2020 dus voorlopig is ‘end of maintenance’ geen probleem. Voor de rest kan ik geen andere motivatie bedenken dan de bovengenoemde redenen. Mogelijk in de toekomst zou de “mobile” oplossing weer een punt kunnen zijn om de minor upgrade in te spelen maar dat is eigenlijk weer gelijk aan de eerstgenoemde reden van een proces wijziging. Interviewer vraag: De trigger, waar komt die vandaan? Antwoord van de geïnterviewde: “De trigger om te kijken naar upgrade komt nu voornamelijk vanuit ons zelf als IT groep. We zien iets nieuws, bijvoorbeeld op de VNSG, dat interessant is om naar te kijken. Of de business vraagt vanuit een gevoeld tekort in de business om een aanpassing in de software”. Interviewer vraag: Zou de hoeveelheid maatwerk in het systeem een beperkende factor kunnen zijn voor het inspelen van een upgrade? Antwoord van de geïnterviewde: “Op dit moment nog niet. We hebben wel behoorlijk wat maatwerk en dat lijkt alleen maar meer te worden. Het maatwerk is geen belemmering om over te gaan naar een nieuwe software versie omdat we in de bouw van het maatwerk altijd houden aan de richtlijnen van de software leverancier die gelden voor eigen gebouwd maatwerk”. Interviewer vraag: Hoeveel % van de processen wordt ondersteund met maatwerk? Antwoord van de geïnterviewde: We hebben recentelijk onderzocht waar zich de meest belangrijke stukken maatwerk bevinden en die zitten hoofdzakelijk binnen de logistiek en financiële oplossing. Als ik naar de rest van de processen kijk is het nagenoeg standaard. Als we dan kijken naar de processen en stellen het totaal van de processen op 100% ben ik geneigd te zeggen dat 15% van de processen ondersteund wordt door maatwerk. Interviewer vraag: Op basis van welke factoren vindt de besluitvorming plaats? Antwoord van de geïnterviewde: “Belangrijkste factoren binnen de besluitvorming voor het overgaan op een nieuwe versie van de software zijn als eerste de inhoud van de Business case, dit zowel financieel en kwalitatief, als tweede is er de behoefte vanuit de business, als deze er is volgt de besluitvorming haast als vanzelf en als derde vooral de mogelijkheid in de tijd, is het inpasbaar in de situatie van het heden. Daarnaast moet ik zelf budget hebben. Ik heb voor de IT een bepaalde hoeveelheid budget en hiervan moet een deel dus beschikbaar zijn voor de beoogde software upgrade. Als ik geen budget heb kan ik nog zoveel willen maar dan gaat het niet door. Natuurlijk kan ik het uitruilen met een ander project maar dan moeten we een afweging maken in prioriteiten. Van de 4 genoemde factoren telt wel de “roep” van de business om nieuwe functionaliteit het zwaarste. Als de business zegt; dit moeten we hebben dan komt het er. Dus het is de urgency binnen de organisatie die het zwaarste meeweegt. Als de organisatie het wil dan is er zo goed als altijd financiële dekking en tijd voor de upgrade. Interviewer vraag: Welke partijen worden betrokken in de besluitvorming? Antwoord van de geïnterviewde:

61 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! “Als eerste is er de Business Proces Owner. Dit is de persoon die de wijziging binnen het proces en de ERP ondersteuning onder dit proces beoordeelt. Hij moet als eerste akkoord geven maar ook de verantwoordelijkheid nemen rond aanpassingen in het ERP systeem. Als het over meerdere gebieden binnen de organisatie gaat, dus een multidisciplinaire beslissing, dan is de Change en Control Board aan zet en zullen zij een beslissing moeten nemen. Als de BPO of de CCB de wijziging goedkeuren zal de CFO de vraag stellen of het wel een verstandige investering is. Als dit alles positief is dan wordt het overgedragen aan mij als IT manager om samen met de information manager een besluit te nemen. Voor ondersteuning zijn er nog de Key Users en de Business Proces Experts. Zij bewaken inhoudelijk of alles binnen de logische kaders van het proces en de IT ondersteuning blijft. Deze laatste hebben meer een adviserende rol en geen beslissingsbevoegdheid”. Interviewer vraag: Welke typering past het best bij het bestuur van de organisatie? Antwoord van de geïnterviewde: “Typering van de houding t.o.v. IT? Bij ons is de CFO de verantwoordelijk voor alle IT gerelateerde zaken binnen de board. Als contactpersoon is hij snel geneigd om eigen zaken, dus Financieel gerelateerde IT zaken, sneller te accepteren dan andere zaken. Ik zie het dan ook als volgt; hij zegt IT belangrijk te vinden maar moet hier constant aan herinnerd worden. Vooral als het niet financiële processen betreft. Weet je wat het probleem ook een beetje is; als je kijkt naar de besluitvorming op het management team niveau, zit ik als CIO niet in het managementteam. De CIO valt bij ons hiërarchisch onder de CFO. Dus de CFO vertegenwoordigt de CIO in het management team. De CFO heeft hier onvoldoende verstand van dus moet zich iedere keer laten overtuigen of iets goed en/of verstandig is en soms - voor zijn eigen processen - lijkt hij daar wel sneller in mee te gaan dan voor niet financiële processen”. Interviewer vraag: Moet een upgrade geïnitieerd worden vanuit een business improvement proces? Antwoord van de geïnterviewde: “Helemaal mee eens. IT moet een feestje van de business zijn en niet van de IT afdeling. Helemaal mee eens dus. We trekken bewust de business erbij om een besluit te nemen over een upgrade van ons ERP systeem. De business wordt dan vertegenwoordigd in de vorm van de process-owners”. Interviewer vraag: Dit is het einde van het interview. Zijn er nog onderwerpen niet naar voren gekomen of heeft u nog aanvullingen of toevoegingen? Antwoord van geïnterviewde: “Nee, het was volgens mij compleet en duidelijk”. Interviewer: Dan beëindig ik hiermee het interview. Heel hartelijk dank voor de beschikbare tijd. Einde interview.

62 van 99


9.4 Bijlage-4:-Verslag-interview-organisatie-B.Datum interview Type interview Locatie interview

: 4e kwartaal 2013 : Semi-open interview : Kantoor organisatie B

Uitleg over centraal thema binnen interview zoals beschreven in de uitnodiging. Interview start met ‘startvraag’. Eerste reactie van de geïnterviewde: “Sowieso is het herkenbaar. Het zijn beslissingen en gedachtes die hier ook regelmatig de revue passeren. Waar we ons ook regelmatig mee bezig houden. Ik herken wel het beeld dat je schetst. Dat het af en toe lastige besluiten zijn die vaak met een gebrek aan informatie en met hoop impact op de business genomen moeten worden”. Interviewer vraag: Wat is de huidige functie van de geïnterviewde? Antwoord van geïnterviewde: “Ik ben IT manager binnen Organisatie B. Dit betekent dat ik eindverantwoordelijke ben voor de gehele operatie, strategie en beleid op het gebied van IT voor Organisatie B internationaal. Dus dat is het hoofdkantoor hier in NL maar daarbij ook alle Sales Offices die wij in de rest van de wereld hebben”. Interviewer vraag: Hoe groot is de afdeling waar u verantwoordelijk voor bent? Antwoord van geïnterviewde: “Mijn afdeling is 15 FTE groot. Ze werken allemaal vanuit het hoofdkantoor. We werken dan ook volledig vanuit Nederland. De gehele IT organisatie wordt aangestuurd vanuit dit hoofdkantoor”. Vraag interviewer: Wat valt er onder de IT organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Dat is SAP, een belangrijk systeem voor ons. Dan is er ook nog een MES systeem, dat is de tussenlaag tussen SAP en datgene wat er in de fabriek gebeurd en alle ondersteunende software die binnen de kantoren wordt gebruikt vanuit Knowledge management, HR, finance en bijvoorbeeld logistiek. Waarbij de belangrijkste processen zoals finance, logistiek, sales en distributie, supply chain en een groot deel van de planning allemaal in SAP zitten. Voor planning gebruiken we ook nog een ad-on ‘Quintiq’ dat volledig geïntegreerd is met SAP. Dat is zo’n beetje ons landschap. We hebben ongeveer 700 werkplekken binnen Organisatie B, aantal SAP users is ongeveer 400. Aantal medewerkers bestaat natuurlijk voor een groot deel uit medewerkers in de fabriek. Het is een continue bedrijf dus er wordt gewerkt in shifts. Dit betekent dat er continue gewerkt wordt met de IT systemen. Onze IT verantwoordelijkheid loopt tot aan de PLC’s in de fabriek, die de machines sturen. Dat valt buiten mijn verantwoording. Dat is nog een stukje dat binnen operatie ligt. Maar al het andere van IT infrastructuur tot en met applicatiesupport valt onder mijn verantwoordelijkheid. SAP en MES zijn verreweg de meest belangrijkste applicaties die we hier binnen Organisatie B hebben. Naast de standaard SAP ECC applicatie gebruiken we tevens SAP BW en SAP CRM. BW voor de rapportage en consolidatie. CRM wordt gebruikt door de salesafdeling voor het bijhouden van klantgegevens en salesopportunity’s”. “Als interface voor de gebruiker gebruiken we de standaard SAP GUI. Dit is nog een oude versie die we nu gaan upgraden naar de nieuwste versie. Voor het GUI project lopen we tevens tegen het probleem aan dat voor BW de BEX-Analyser niet meer wordt ondersteund. Dus ook hier moeten we kijken hoe we de rapporten gaan aanbieden. Misschien gaan we gebruik maken van de Portal. Op kantoor gebruiken ze de standaard GUI, dat is voor deze frequente gebruikers geen enkel probleem is. Die zitten eigenlijk niet te wachten op wat mooiere schermpjes. Voor deze frequente gebruikers is het niet nodig een portal-achtige interface te ontwikkelen. Het is tevens moeilijk om een sluitende business case op te stellen voor het ontwikkelen en implementeren van een Portal oplossing voor de SAP ECC applicatie”. Interviewer vraag: In welk marksegment bevindt Organisatie B zich?

63 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Antwoord van geïnterviewde: “Organisatie B procuceert bouwmaterialen. We leveren aan de bouw dus vallen voornamelijk in het marktsegment ‘Building products’”. Interviewer vraag: Wat is het belang van het ERP systeem voor de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Organisatie B is al sinds 1990 SAP klant. De eerste implementatie van SAP bij Organisatie B is gedaan in 1990 en was daarmee ook één van de vroege SAP implementaties in Nederland. Vanuit de verhalen die ik daar over heb gehoord is dat destijds gezocht is naar een integrale oplossing voor de financiële en logistieke processen. Dit wilde ze graag in één omgeving doen. SAP was op dat moment één van de partijen die dat kon aanbieden. Dit was toen nog de R/2 oplossing van SAP. Die behoefte aan een integrale oplossing en ondersteuning van de primaire processen is nu nog steeds de driver om te blijven werken met SAP. Zoals reeds aangegeven is SAP een van de belangrijkste pakketten omdat daar onze gehele financiële administratie in zit, behalve de financiële consolidatie. Eigenlijk alle andere processen zoals supply chain management, distributie, warehousing, voorraadbeheer etc. Complete keten besturing en - informatie over de verschillende processen heen. Met name de ondersteuning van de integrale processen wordt uitgevoerd door SAP. Dit vooral gericht op de financiële consequenties binnen deze processen. We gebruiken geen mobiele oplossingen en werken niet met een web-shop of iets dergelijks”. “Toendertijd is echt gekozen voor het integrale karakter van de softwareoplossing. Nu zijn systemen veel beter aan elkaar te knopen. Interfaces tussen verschillende systemen is bijna nooit een issue meer. Maar in die jaren was het wel een probleem dus was dat juist het dogma… probeer een integrale oplossing te vinden die in één pakket zowel de financiële processen ondersteunt maar ook de logistieke processen ondersteunt. Eigenlijk één pakket dat alles kan. Dat was in eind jaren ‘80 en begin jaren ‘90 de heilige graal. In die tijd zijn de integrale ERP pakketten op komen zetten. Onze organisatie is op dat moment ingestapt en is vanaf dat moment verder gaan bouwen. Je kunt je voorstellen dat er in de loop der tijd steeds meer is bijgekomen en dan krijg je een ‘SAP tenzij’ strategie, want we hebben SAP al dus als er nieuwe of veranderde processen komen ga dan eerst maar kijken of het in SAP kan, voor we naar andere pakketten gaan kijken”. Interviewer vraag: Wat is nu de huidige rol van het ERP systeem voor de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “SAP wordt niet zo zeer gebruikt voor de besluitvorming maar vooral voor ondersteuning van de operatie. Als SAP uit de lucht zou zijn dan kan de organisatie nog een half uur door produceren maar dan houdt het wel een beetje op. Dan weet de fabriek niet meer wat ze moeten maken, planning weet niet meer wat ze moeten doen. Het is een kritiek ondersteunend systeem geworden waar wij niet meer zonder kunnen”. Interviewer vraag: In hoeverre wordt gemeten of het belang en de rol van het ERP systeem nog voldoet en ingevuld wordt? Antwoord van geïnterviewde: “Er worden geen objectieve metingen gedaan. Er is geen lijst van criteria die we eens in ze zoveel tijd tegen het licht houden. Wat je in de praktijk wel vaak ziet is dat de wereld verandert en wij veranderen mee. En wat je dan wel eens merkt is dat er dingen gevraagd worden waarvan je denkt; dat is niet zo handig of dat zou misschien in een andere omgeving makkelijker kunnen De context van onze organisatie verandert en wij veranderen mee. SAP is niet altijd even handig. Neem bijvoorbeeld het planningsproces,…… dit is in het verleden op een bepaalde manier ingericht, daar hangt alles aan vast, we zien nu dat de wereld verandert, willen we dat in SAP aanpassen, dan moeten we zoveel in SAP aanpassen omdat er zoveel aan vast hangt, dat is gewoon niet te doen. Dus dit stellen we uit. We zullen wel een keer moeten. Dat zijn de momenten dat we wel eens denken of SAP wel het juiste systeem is. Misschien iets meer opknippen van de oplossing en laten moeilijke stukken even buiten SAP. Dat is het proces hoe we monitoren of SAP nog wel aan het belang en de rol voor de organisatie voldoet. Dus vooral op basis van gevoel”.

64 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Interviewer vraag: Wordt er gekeken naar de ROI op de investeringen die gedaan worden in het kader van SAP als ERP systeem, het zogenaamde ‘Benefits management’? Antwoord van geïnterviewde: “In het grote geheel wordt de vraag wel eens gesteld maar blijft in highlevel antwoorden hangen. Dit ligt voor een deel aan mijzelf omdat ik wel overzie hoe groot de impact is als je dit echt wil gaan onderzoeken. Stel dat je daar een business case van zou willen maken, dan heb je te maken met een gigantisch project, We kunnen eigenlijk nu niets. We houden in het huidige financiële klimaat nauwelijks ons hoofd boven water dus de vraag krijg ik wel maar de financiële impact van veranderen (andere keuzen) is te groot om serieus uit te zoeken. We zitten een beetje gevangen in het feit dat je denkt dat sommige dingen zeker goedkoper kunnen maar alleen al om dat te onderzoeken en een sluitende business case te maken ben je al zo veel geld kwijt dat je liever die kosten niet maakt. Maar op boardniveau worden mij deze vragen wel eens gesteld”. Interviewer vraag: Wat zijn de eerste gedachte die bij je opkomt bij het woord ERP upgrade? Vraag van geïnterviewde: “Wat versta je onder een upgrade”? Interviewer: “De gebruikte ERP software voorzien van een hogere versie. In het geval van SAP praten we dus bijvoorbeeld over het inspelen van een major zoals bijvoorbeeld van versie 4.7 naar ECC 6.0 of minor upgrade door middel van een ‘Enhancement Package’ (EhP)”. Antwoord van geïnterviewde: “De manier waarop SAP werkt met EhP’s maakt het upgraden van het ERP systeem relatief goedkoop. Met relatief bedoel ik tov de oude releasewissels van een aantal jaren geleden. Dat was complex, tijdrovend en zeer ingrijpend. Door het gebruik van EhP’s is tevens de complexiteit van het upgraden sterk afgenomen. Ik vind het belangrijk ‘bij’ te blijven met de releasewissels maar dan niet tot de laatste versie maar tot de 1na laatste versie. Zolang mogelijk uitstellen van het upgraden van de software is bij ons dus niet aan de orde. Ondanks dat SAP nu werkt met de EhP’s blijft het nodig uitgebreid te testen voordat een upgraded versie van de software vrijgegeven wordt voor productie. Hierdoor voorkomen we bijvoorbeeld productieverliezen en blijft de onrust binnen de organisatie beperkt tot louter trainen of bekend maken van de nieuwe functionaliteit aan de gebruikers”. “Productie wil eigenlijk zo lang mogelijk uitstellen. Iets dat loopt moet je vooral met rust laten en niet te veel aan sleutelen. Maar wij van IT proberen toch zo veel als mogelijk mee te lopen in de release van de EhP van de ERP software. Productie is voor ons de belangrijkste afdeling maar ik heb ook een verantwoordelijkheid naar de ondersteunende afdelingen. Deze willen graag de nieuwste versies van de software. Je ziet dus een groot verschil tussen de afdeling productie tov de rest van de organisatie. Productie wil zo lang als mogelijk uitstellen, daar zie je ook softwarepakketten die al meer dan 10 jaar oud zijn en de ondersteunende afdelingen willen graag het nieuwste van het nieuwste. Het heeft ook voordelen, ons SAP systeem is opgebouwd met zo min mogelijk maatwerk, dus zo standaard mogelijk en dat is volledig in lijn met wat productie wil. De ondersteunende afdelingen willen dat veel minder. Zo is bijvoorbeeld ons CRM systeem sterk verbouwd (maatwerk). Hier heeft productie niets mee te maken is dus voor productie geen probleem”. Interviewer vraag: Nog even over het ERP systeem als geheel. In hoeverre sluit de inrichting van het huidig gebruikte ERP systeem aan op de processen binnen de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Ja, de inrichting van het ERP systeem wel. Ik denk ook dat het ERP systeem ons kan helpen bij het veranderende economische klimaat. Wat productie betreft worden veel veranderingen vanuit de context niet verwerkt in het ERP systeem maar worden eigenlijk meer opgelost in de MES-laag. Kortom dus eigenlijk ‘ja’ op beide delen van de vraag. De SAP inrichting sluit prima aan en daar waar voor productie aanpassingen gemaakt moeten worden die niet is SAP kunnen of mogen worden doorgevoerd doen we de aanpassing in de MES-laag”. “Waar ik meer moeite mee heb is dat SAP als bedrijf zelf niet mee gaat in de economische uitdagingen waar bedrijven mee te maken hebben. Het licentiemodel bijvoorbeeld is niet flexibel. Als door reorganisatie mijn bedrijf kleiner wordt, bijvoorbeeld bij een krimpende markt, kan ik bijvoorbeeld

65 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! geen licenties terug geven aan SAP. Terwijl ik dat bijvoorbeeld wel zou willen. Op het moment dat ik weer uit moet breiden zou ik dan weer licenties bij willen bestellen. Kortom, over het licentiemodel van SAP ben ik niet te spreken. Het is alleen maar mogelijk om bij te kopen en het kan niet teruggegeven worden”. Interviewer vraag: Wat zijn mogelijke redenen om na te gaan denken over de aanschaf en implementatie van een nieuwe versie van de ERP software? Antwoord van geïnterviewde: “Dat kunnen verschillende zijn. Denk hier bijvoorbeeld aan benodigde nieuwe functionaliteit die aangeboden wordt in een nieuwe EhP, afgelopen Kerst zijn we gemigreerd naar een nieuwe versie van de software namelijk EhP05. Dit vooral omdat er een stuk functionaliteit in zat die we nodig hadden. Daarnaast is het een policy binnen de organisatie dat we niet te ver achter willen lopen met onze software en vertalen dat naar niet meer dan één release achter willen lopen op de laatst beschikbare versie. Daarnaast is er natuurlijk de trigger dat support afloopt. Dit is bijvoorbeeld recentelijk gebeurd met onze Grafical User Interface (GUI). De versie die we nu gebruiken van de GUI is verlopen en dus gaan we nu over op een nieuwe GUI versie”. “Bij de EhP5 upgrade was het heel duidelijk nieuwe functionaliteit en dat we ‘bij’ wilde blijven. Het besluit volgt dan ook het standaard route en wordt genomen op basis van de feiten”. Interviewer vraag: Wat zijn de beweegredenen om over te gaan naar het opstellen van een business case? Dus, wat ik hiermee bedoel is nog niet de besluitvorming zelf maar eigenlijk wat daar nog voor ligt. Antwoord van geïnterviewde: “Dat is toch echt als het gaat om een business improvement en dan met name het implementeren van nieuwe functionaliteit”. Interviewer vraag: Nu is de trigger daar, je ziet de voordelen en wilt dus over gaan naar een stuk besluitvorming. Hoe verloopt het traject van de besluitvorming? Antwoord van geïnterviewde: “Als het om business improvement gaat dan komt de vraag voor een besluit vanuit de business zelf. Wij ondersteunen daarin en als dan blijkt dat de gewenste realisatie van de Business Improvement alleen mogelijk is door de implementatie van een hogere versie van de software dan werken IT en Business samen aan de besluitvorming. Dit gebeurt door het gezamenlijk opstellen van een business case waarin vermeld wordt aan welke doelen de gewenste upgrade bijdraagt, wat zijn de kosten en baten van de gewenste upgrade maar ook aan welke wetgeving wordt voldaan. Dit alles wordt onderzocht en ondersteund met een impact analyse. Hoeveel tijd gaat het kosten en daar waar het een kostenbesparing oplevert, wat levert het op. Hier moeten de business manager en de IT manager het over eens zijn. Dit resultaat wordt voorgelegd aan de IT steeringboard waar dan uiteindelijk het besluit wordt genomen. Hier wordt het Go of No-Go besluit genomen. De steeringboard neemt dus tevens een besluit over de financiële impact voor de organisatie. Het is van belang dat er vanuit de business meer druk op de besluitvorming aanwezig is. Hier helpen we de business wel erg mee en dat ging in het verleden wel anders. Nog geen 4 jaar geleden was het nog behoorlijk anders. Niet alleen was de afdeling twee keer zo groot. Toen werd er veel minder naar kosten en baten gekeken. Het waren ook andere tijden. Vooral economisch was het een stuk gemakkelijker. We wilden het graag, of de business wilde de nieuwe functionaliteit of wij wilden het nieuwste van het nieuwste en dan gebeurde het gewoon. De bomen groeiden nog tot aan de hemel. Overigens is voor mij duidelijk dat een IT investering hand-in-hand moet gaan met een business proces improvement proces”. Interviewer vraag: Welke functionarissen zijn onderdeel van de Steeringboard? Antwoord van geïnterviewde: “Dat zijn de CEO, Chief executive officer, CFO, Chief financial officer, ik als CIO, Chief information officer en de COO, Chief operational officer”.

66 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Interviewer vraag: Wordt er bij een besluit, zoals dat voor een ERP upgrade project, gebruik gemaakt van een besluitvormingsmodel om de besluitvorming te ondersteunen? Antwoord van geïnterviewde: “Nee. Echt een besluitvormingsmodel die de elementen van het besluit uit elkaar trekt en in delen benoemd wordt niet gebruikt. En dat vind ik wel eens jammer zeker omdat je na een tijdje niet meer scherp hebt op welke gronden een besluit bijvoorbeeld negatief is geweest. Of andersom; bij het benoemen van voordeel voor elk van de deelgebieden binnen het besluitvormingsmodel kunnen veronderstellingen gedaan worden die eigenlijk voor de organisatie niet valide zijn en in het uiteindelijke besluit de doorslag geven om bijvoorbeeld een negatief besluit af te geven”. “Jammer maar dit wordt in onze organisatie niet gedaan. Het hoogst haalbare dat in de buurt komt van een besluitvormingsmodel is de Business Case”. Interviewer vraag: Hoeveel % van de processen wordt ondersteund door maatwerk? Antwoord van geïnterviewde: “Ons uitgangspunt is ‘geen maatwerk’ maar dit kunnen we niet altijd volhouden. Als we kijken naar het ECC systeem dat vooral gebruikt wordt binnen de logistieke processen zoals voorraadbeheer en productie zullen we het maatwerk tot een absoluut minimum beperken. Als we dus praten over percentages moet je ongeveer denken aan 0 tot 5 %”. “Bij al het maatwerk (ABAP programmeren) wordt altijd strikt de richtlijnen van de software leverancier gevolgd. Dus werken op basis van User exits, Z-programma’s etc. Het kan ook 5 – 10 % zijn maar policy is; zoveel als mogelijk beperken”. Interviewer vraag: Hoe groot is de kans dat er maatwerk in de huidige systeem inrichting aanwezig is dat binnen een nieuwe release behoort tot standaard software? Antwoord van geïnterviewde: “Die kans is in mijn optiek nagenoeg nul. Ik zeg dit wetende dat ik niet alle ins en outs van het SAP en de nieuwe EhP ken maar mijn gevoel zegt dat door aan de ene kant de policy en aan de andere kant zo min mogelijk maatwerk we ervoor proberen te zorgen zo dicht als mogelijk bij de standaard software te blijven”. “Ik heb een team van 6 functioneel consultants die elk een stuk van de software als specialisatie heeft. Die weten op hun gebied zeer goed wat er binnen een EhP aan functionaliteiten aanwezig is. Daarnaast hebben ze ook zicht op wat er aan maatwerk aanwezig is binnen het systeem. Als zij zouden weten dat bepaald maatwerk vervangen kan worden door standaard software dan zullen ze mij dit zeker laten weten”. Interviewer vraag: Op welke factoren vind de besluitvorming plaats? Antwoord van geïnterviewde: “Kosten, risico en benefits. Dit zijn wel de meest belangrijke. Risico voor zowel de business maar ook voor de IT. Met name wordt gekeken of de continuïteit van de organisatie gewaarborgd is”. Interviewer vraag: Welk van deze factoren is voor u dan het meest belangrijk? Antwoord van geïnterviewde: “Dat is heel moeilijk. Ik ga voor benefits. Als ik de nadruk leg op benefits dan is de kans het grootst dat er een positief besluit wordt genomen. Maar weet tevens dat in deze tijd van economische uitdaging de kosten ook zeer belangrijk zijn. Ik kan de grote mate van benefits wel aantonen maar als de kosten te hoog zijn om in deze tijd van economische uitdagingen te dragen zal er nog steeds een negatief besluit genomen worden”. Interviewer vraag: Welke partijen worden betrokken bij de besluitvorming? Antwoord van geïnterviewde: “Het uiteindelijke besluit wordt genomen in de steeringboard. Daarnaast natuurlijk ook de business tijdens de voorbereidingfase maar die wordt ook vertegenwoordigd door de CEO in de steeringboard”.

67 van 99


Interviewer vraag: Hoe schat je in wat de houding is van de steeringboard tov ICT vraagstukken? Antwoord van geïnterviewde: “De steeringboard vindt ICT niet of verminderd belangrijk en straalt dit ook uit. Dit is volgens mij dan ook echt typerend voor een productiebedrijf. Binnen dit bedrijf krijg ik wel eens het gevoel dat ICT gezien wordt als een kostenplaats en dit is wel eens lastig maar bovenal erg jammer”. Interviewer vraag: Hoe wordt u als ICT manager op de hoogte gehouden dat er een nieuwe ERP release beschikbaar is en wat de technische inhoud van de ERP release is. Antwoord van geïnterviewde: “Deels vanuit SAP zelf, de accountmanager die hier regelmatig op bezoek komt. Daarnaast wordt je door partners vaak op de beschikbaarheid van nieuwe EhP’s gewezen. We proberen het aantal partners behoorlijk te beperken. Je wordt toch behoorlijk plat gemaild door partners die allerlei diensten aanbieden. Daarnaast ook via beurzen, VNSG, andere forums of workshops. Dit kan direct aan mij zijn maar ook via een consultant in ons team”. Interviewer vraag: Wat is de kwaliteit van de verkregen informatie? Is dit genoeg om direct een besluitfase in te gaan of moet er nog allerlei onderzoek gedaan worden naar aanvullende informatie? Antwoord van geïnterviewde: De informatie is vaak wel genoeg om de impact analyse op te starten. De informatie rond de functionaliteit is vaak voldoende duidelijk of redelijk duidelijk maar soms is nog aanvullende informatie nodig om het impact analyse traject op te starten. De ERP leverancier heeft geen toegevoegde waarde in dit traject. Dit zouden we mogelijk meer moeten gaan inschakelen. Als de informatie van de ERP leverancier zelf komt wordt de informatie door ons toch vaak gezien als verkoop informatie. Als de informatie vanuit de ERP leverancier zelf komt zullen we vaak een partner kanaal raadplegen om aanvullende informatie op te halen. Hier hebben we meer vertrouwen is en wordt dus gezien als een meer betrouwbaar informatiekanaal. Interviewer vraag: Dit is het einde van het interview. Zijn er nog onderwerpen niet naar voren gekomen of heeft u nog aanvullingen of toevoegingen? Antwoord van geïnterviewde: “Nee, het was volgens mij compleet en duidelijk”. Interviewer: Dan beëindig ik hiermee het interview. Heel hartelijk dank voor de beschikbare tijd. Einde interview

68 van 99


9.5 Bijlage-5:-Verslag-interview-organisatie-C.Datum interview Type interview Locatie interview

: 4e kwartaal 2013 : Semi-open interview : Kantoor organisatie C

Uitleg over centraal thema binnen interview zoals beschreven in de uitnodiging. Interview start met ‘startvraag’. Eerste reactie van de geïnterviewde: “Allereerst even over mijn rol en functie binnen de organisatie. Ik ben commercieel directeur en heb binnen de organisatie ook de verantwoordelijkheid over de gebruikte IT systemen. Niet dat ik daar nu zo veel verstand van heb, wat ik overigens soms als een voordeel zie, maar ik raadpleeg de specialisten binnen en daar luister ik goed naar. We zijn ons nu aan het oriënteren op de toekomst. Ik ben op dit moment een plan aan het schrijven met daarin de visie tot 2020 hoe we onze IT willen gaan opzetten. Eigenlijk stel ik me op het standpunt dat we geen ERP systeem meer willen. Dit even als statement. Ik vind het eigenlijk allemaal enorme gedrochten geworden. Wat ik zie is dat de systemen totaal ondoorzichtig geworden zijn van allerlei aan elkaar gekoppelde oplossingen waarvan niemand meer ziet wat de impact is van een aanpassing. Als ik aan de knop rechts draai weet men niet meer wat er links gebeurt. Wij willen als bedrijf in technologie voorop lopen en willen dat ook in de ondersteunende IT terug laten komen. Ik zie dat de huidige ERP systemen daar ver op achter lopen en dat wij aan onze klanten niet de performance kunnen leveren die nodig is. Ik zit veel meer te denken aan, en dat doe ik vooral om de mensen binnen de organisatie aan het denken te zetten, misschien moeten we wel per competentie, bijvoorbeeld onze competentie machining, een mooi, klein dedicated pakket aanbieden wat helemaal gericht is op machining en datzelfde doen we voor assemblage, dan hebben de bedrijven volledig dedicated ondersteuning met een grote mate van flexibilisering en eigen verantwoordelijkheid. Mijn grote probleem is alleen; hoe ga ik dat koppelen? Dan wordt de integratie mijn probleem. Het probleem dat ik nu heb is dat ik denk dat ik een geïntegreerd systeem heb maar dat inkoop – verkoop orders van het ene bedrijf naar het andere bedrijf nog steeds via de fax gaan omdat ze niet zeker weten of het hier wel goed gaat. We maken gebruik van Navision en dit systeem heeft ons de afgelopen 8 jaar niet in de steek gelaten dus helemaal ontevreden zijn we niet. MRP-I wat ooit is bedacht is daar prima in te doen, denk aan planning, voorraadbeheer en traceability en dergelijke maar de informatie is er heel moeilijk uit te krijgen. Dat betekent dat ik zeg dat ik best tevreden ben over het systeem. We zijn ontstaan uit zes bedrijven met even zoveel verschillende IT systemen en we wilden integreren en dat is absoluut gelukt dus ons huidig ERP systeem heeft dat opgebracht wat we wilden alleen daar komen we nu niet verder mee. Ik wil voorop lopen, voor op al mijn concurrenten die ook allemaal hetzelfde ERP systeem hebben, ik wil het verschil maken. Maar als ik een ERP systeem aanschaf dat mijn concurrenten ook hebben maak ik daarin geen verschil”. Interviewer vraag: Toch nog even terug naar wat algemene gegevens. De functie is bekend maar hoelang zit u nu op deze functie waarin u tevens verantwoordelijk bent voor de IT? Antwoord van geïnterviewde: “Ik werk hier nu ruim tien jaar waarvan in de laatste zeven jaar in mijn huidige functie met de daaraan gekoppelde IT rol”. Interviewer vraag: Hoeveel medewerkers telt de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Binnen Nederland 250. Als we daar Maleisië bij optellen komt het totale aantal ongeveer op 300”. Interviewer vraag: hoeveel van de medewerkers maken gebruik van het huidige ERP systeem? Antwoord van geïnterviewde: “Ongeveer 160 gebruikers”. Interviewer vraag: Welke versie van Microsoft is nu in gebruik? Antwoord van geïnterviewde: “We gebruik nu 4.0 SP1. Deze versie is neergezet in 2006 dus al weer enige tijd geleden”.

69 van 99


Interviewer vraag: Wat is belang van het ERP systeem voor de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Dat is het integratie aspect. Onze organisatie is ontstaan uit een aantal samenwerkende bedrijven. We wilden deze verschillende bedrijven optimaal laten samenwerken en hebben daarvoor in 2006 gekozen voor een ERP systeem. Primair was de gedachte een goed gestructureerde en beheerde orderstroom. Dus eigenlijk een ketenondersteuning van het primaire proces. Het primaire proces is dan inkoop, verkoop, voorraadbeheer, productie en de financiële aspecten binnen al deze deelgebieden. Dat is dus als de primaire doelstelling, als belang van het ERP systeem neergezet. Echter nu vraag ik me sterk af of deze doelstelling wel echt gehaald is”. Interviewer vraag: Wat is nu de huidige rol van het ERP systeem? Antwoord van geïnterviewde: “Je hebt het nog steeds nodig voor het ondersteunen van bijvoorbeeld de facturering. Natuurlijk is nog steeds de ketenondersteuning een primaire rol van het systeem maar waar de nadruk op ligt is veel meer het ondersteunen van planning en traceability. We willen nu flinke stappen maken op dat gebied en dat is met het huidige systeem niet mogelijk. We willen ons onderscheiden van de rest van de concurrenten en dat is met het huidige systeem niet mogelijk. Althans dat is zo als wij het nu ervaren”. Interviewer vraag: Kun je de termen planning en traceability wat nader uitleggen? Antwoord van geïnterviewde: “Het gaat vooral om machineplanning, dus een optimalisatie van de machinebenutting met de daaraan gekoppelde mensen. Eigenlijk komt het erop neer dat je de orderplanning zo optimaal mogelijk binnen de organisatie wilt neerzetten en daarmee dus een concurrerende ordervervulling kunt bereiken. En daarin is het van belang om een goede nacalculatie te maken. Wat heeft een bepaald product me nu werkelijk gekost en waar kunnen we nog verbeteren. En dat alles in een integrale opzet van de keten zodat ik 1 integrale bron van informatie heb”. Interviewer vraag: Nu hoor ik toch weer 1 integraal systeem terwijl je net aangaf dat het je onderscheidt wil maken door elke unit het beste in de markt te geven? Antwoord van geïnterviewde: “Dat is nu juist mijn dilemma. Ik wil het beste in de markt maar wil wel 1 bron van informatie voor het maken van de juiste besluiten”. Interviewer vraag: Meten jullie ook met enige regelmaat in hoeverre het belang en rol van het ERP systeem nog steeds voldoet? Antwoord van geïnterviewde: “Niet d.m.v. KPI’s of zo. Er zijn recent een aantal evaluaties uitgevoerd waarin we onze kerngebruikers in de organisatie onderzoek laten doen naar de wensen die er zijn om beter met het ERP systeem te kunnen werken. Dus eigenlijk een soort waardeoordeel waarbij ze zelf met ideeën mogen komen. Vragen als; “wat mis je nu in de huidige applicatie” en “wat zou absoluut beter moeten”. Hier komt dan ook de huidige stellingname vandaan dat we zeker bepaalde functionaliteiten missen die we nu wel verwachten van een ERP systeem. Dus ja, dat meten we wel maar het is een subjectieve meting. Geen kwantificatie. Wat ik wel nog wil toevoegen is dat we tijdens de implementatie 3 doelstellingen hadden neergezet. De eerste was het integreren van de processen de tweede was intercompany werk en het derde was financiële consolidatie. We moeten nu pijnlijk vaststellen dat alleen de eerste doelstelling is behandeld en de twee laatste grandioos mislukt zijn en hier met de implementatiepartner behoorlijke discussies over zijn geweest. Wat gaan we doen om dit wel te realiseren? Tot op de dag van vandaag is dit nog steeds niet opgelost en doen we de consolidatie nog steeds in Excel. Dat overigens prima loopt”. Interviewer vraag: Waar denk je aan bij de term ERP software upgrade?

70 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Antwoord van geïnterviewde: “Dan komen de termen duur, complex, belangrijk, veel testwerkzaamheden maar ook bijblijven en niet uitstellen aan mij voorbij. Met bijblijven en niet uitstellen wil ik wel de kanttekening maken dat het door de grote impact duur is en het vaak niet mogelijk is om bij te blijven. Dus dan komt uitstellen tot een beter moment meteen weer om de hoek. Als ik kijk naar de huidige situatie dan is het voorstel dat er nu ligt om niet te upgraden maar eigenlijk een volledige her-implementatie te doen. Dat betekent dus dat ik ook kan kiezen voor een totaal andere oplossing die niet direct in het verlengde van een ERP systeem ligt. Onze uitgangspositie met het huidige systeem en al het maatwerk dat er in zit noodzaakt ons eigenlijk om een volledig nieuwe implementatie te doen en niet een upgrade te moeten uitvoeren. De situatie met Microsoft ERP is eigenlijk verre van ideaal. De basis is smal en zwak, partners maken en implementeren de add-on’s en de rest wat nog ontbreekt wordt aangevuld door maatwerk door de implementatiepartner. Er is eigenlijk veel knip en plakwerk door verschillende teams die slecht met elkaar samenwerken. Niemand weet meer wat er, als ik links aan de knop draai wat rechts gebeurt”. Interviewer vraag: Hoe verloopt de besluitvorming rond een nieuwe upgrade? Antwoord van geïnterviewde: “We laten eerst een Gap analysis plaats vinden die vraag moet geven op de situatie van nu, waar staan we nu en wat zou een upgrade ons brengen. Het kan zijn dat je meer functionaliteit krijgt, dat je meer standaard krijgt dan nu in maatwerk zit. Dan ga je vaststellen welke stap we gaan zetten als we de migratie gaan doen. Dan gaan we kijken naar de kosten. Niet alleen de kosten die onze leverancier ons in rekening gaat brengen maar ook naar de interne kosten omdat onze organisatie zwaar belast wordt bij een dergelijke migratie. Voor elke consultant uur zet ik twee interne uren maal het interne uurtarief. Op basis daarvan doen we een afweging”. “Dus nogmaals het belang staat voorop, wat brengt het ons verder als we een upgrade van het huidige systeem gaan uitvoeren. Dit drukken we niet uit in financiën maar meer in concurrentievoordelen. Als we daar nut en noodzaak van zien dan stellen we een business case op met kosten en baten om zo de besluitvorming vorm te geven”. “Als ik kijk naar de elementen die binnen de besluitvorming terug komen zijn dit vooral zaken als de meest optimale bedrijfsvoering, concurrentie voordelen, systeem integratie zoals met leveranciers en klanten en kosten reductie binnen de organisatie”. Interviewer vraag: Wordt er gebruik gemaakt van een besluitvormingsmodel of een besluitvormingsmethode zoals de AHP methode (Analytisch hiërarchisch proces)? Antwoord van geïnterviewde: “Nee. We zetten wel veel op papier. Dus elk besluit wordt wel goed gedocumenteerd en er kan dus altijd een evaluatie plaats vinden. Daarnaast zijn we een kleine organisatie dus vinden we zelf dat een beslissingsmodel of een besluitenmatrix niet direct nodig is. Veel besluiten worden binnen de holding gemaakt vanuit ondernemersgevoel. In veel van de modellen ontstaat de discussie al over de getallen in de tabellen en brengt dus een soort schijnzekerheid. Een soort Prince-II model dat probeert gevoel om te zetten in vooral een vorm van schijnzekerheid. Wij geloven in goede argumenten en niet in schijnzekerheden. Als je een ander kunt uitleggen waarom je iets wel of niet moet doen en er zitten de juist expertises aan tafel kan een besluit ook prima genomen worden”. Interviewer vraag: Wie brengt de business case in. Antwoord van geïnterviewde: “Dat doe ik na verzamelen van de input vanuit alle delen van de holding. Als ik dit decentraal zou neerleggen komt er een sterk versnipperd beeld uit dat niet bijdraagt aan het begrip binnen het team van beslissers. Dus ik stel vanuit mijn rol als directeur een centrale business case op voor de aanschaf en implementatie van een nieuwe release van de software”. Interviewer vraag: Hoe groot schat je in dat het percentage eigengebouwd maatwerk dat binnen het systeem aanwezig is. Antwoord van geïnterviewde:

71 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! “Ongeveer 5 procent”. Interviewer vraag: Hoe groot is de kans dat dit eigen gebouwde maatwerk in een nieuwe release aanwezig is? Antwoord van geïnterviewde: “Zo goed als zeker, dus tussen de 80 en 100 %”. Interviewer vraag: Op basis van welke factoren vind de uiteindelijke besluitvorming plaats? Antwoord van geïnterviewde: “Business benefits en de opgestelde business case”. Welke partijen zijn betrokken in de besluitvorming? Antwoord van geïnterviewde: “De directeuren van de bedrijven en de key-users. Zij geven mij de informatie voor de business case. Aandeelhouders en algemene hoofddirectie nemen het uiteindelijke besluit en zorgen tevens voor de financiële fondsen”. Interviewer vraag: Hoe wordt je op de hoogte gesteld en gehouden van nieuwe releases en de functionaliteiten? Antwoord van geïnterviewde: “Er zijn binnen de partnerkanalen maar ook vanuit de leverancier acties om nieuwe release kenbaar te maken. Nu moet ik wel zeggen dat ik slecht geïnformeerd wordt over de nieuwe of gewijzigde functionaliteit die ik in een release krijg. Maar dat kan veroorzaakt worden door mijn kennis en kunde op het gebied van IT om ze direct te zien. Een IT ‘er zou direct kunnen opspringen met een ‘wow, wat mooi’ terwijl ik dit niet eens zie”. Interviewer vraag: Toch nog even terug naar de “Hoe” wordt je geïnformeerd? Antwoord van geïnterviewde: “Dan vooral van de ERP partner die in ons geval een quick-scan heeft aangeboden om mogelijke verbeteringen in onze organisatie aan te geven. Dit is wel een redelijk gedetailleerd verhaal. Wat is er aan maatwerk, wat voor verbeteringen zouden er kunnen plaatsvinden met de implementatie van een nieuwe release etc. Ik vind alleen dat ze me verkeerd geïnformeerd hebben door eerst te migreren en dan te upgraden. Dus migreren naar een nieuw Microsoft platform en de nieuwste release en dan verbeteringen doorvoeren. Dus de informatie was compleet, maar een verkeerd advies en dus een negatief besluit”. Interviewer vraag: Wat vind je van de stelling dat een IT investering moet voortkomen uit een Business improvement proces? Antwoord van geïnterviewde: “Helemaal mee eens. Het maakt de besluitvorming een stuk eenvoudiger door de druk vanuit de productie. Het moet vooral geen IT feestje zijn”. Afsluiting interview. Interviewer vraag: Dit was het interview. Zijn er naar je mening onderwerpen niet naar voren gekomen of heb je nog aanvullingen of toevoegingen? Antwoord van geïnterviewde: “Nee, het was volledig en een zeer leuke kijk op het onderwerp”. Interviewer vraag: Kan ik nogmaals contact met je opnemen voor een eventueel vervolg van dit interview? Antwoord van geïnterviewde: “Dat is prima”.

72 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Hartelijk bedankt voor het interview en je tijd. Einde interview.

9.6 Bijlage-6:-Verslag-interview-organisatie-DDatum interview Type interview Locatie interview

: 4e kwartaal 2013 : Semi-open interview : Kantoor organisatie D

Uitleg over centraal thema binnen interview zoals beschreven in de uitnodiging. Interview start met ‘startvraag’. Interviewer vraag: Kunt u eerst wat uitleg geven over het bedrijf, hoeveel mensen hier werken, wat uw functie is en wat het gebruikte ERP systeem en versie is? Antwoord van geïnterviewde: “Onze organisatie is wereld marktleider in het product dat wij leveren. We hebben vestigingen over de hele wereld, in totaal 180 bedrijven. Het is een Nederlands bedrijf, ondanks dat je dat niet zou concluderen uit de naam. De naam is in de tweede wereldoorlog in Amerika ontstaan. We hebben nu vestigingen in elk werelddeel. 80% van onze omzet halen we uit ons primaire product. De rest van de omzet komt uit aangrenzende producten. Het kantoor waar we nu zitten is een aparte tak met een volledige eigen verantwoordelijkheid. De Europe BV. Dit is een productie en assemblage bedrijf. Binnen de Europe BV werken ongeveer 800 mensen. Waar je nu mee spreekt is de ICT business applicatie manager die met een eigen team de verantwoordelijkheid heeft over het ERP systeem van de Europe organisatie. We ontwikkelen en beheren het ERP SAP systeem. Ik doe dat dus vanuit de rol als business applicatie manager. Daarnaast zit er ook nog een ICT manager die de totaalverantwoordelijkheid heeft over de totale ICT van de Europe BV. Ik ben verantwoordelijk voor het SAP systeem, Cognos voor de rapportage en Biztalk voor de communicatie. De SAP groep bestaat uit 4 interne SAP consultants met elk een eigen verantwoordelijkheidsgebied. Binnen deze verantwoordelijkheid voeren ze alle werkzaamheden uit zoals gesprekken met de interne klanten, maken het ontwerp, voeren de customizing uit, onderhouden het systeem, voeren als nodig upgrades op het systeem uit en ontwikkelen daar waar nodig. Deze consultants zijn een vaste kern van medewerkers die al vele jaren met elkaar samenwerken en hebben een grote eigen verantwoordelijkheid en ruime bevoegdheden”. “De SAP installatie staat al sinds 1996. In de afgelopen jaren zijn vele zusterbedrijven opgenomen binnen het SAP systeem. Dit zijn eigenlijk allemaal miniprojecten die volledig zelfstandig door de consultants opgepakt worden. Het huidige systeem is dus SAP ECC 6.0 en nog zonder enig EhP dus alleen ECC 6.0. Het totaal aantal users is ongeveer 320”. Interviewer vraag: Waar bestaat het huidige ERP landschap uit? Antwoord van geïnterviewde: “Het ERP systeem is dus SAP. Daarnaast gebruiken we Cognos voor de rapportage en Biztalk voor de communicatie”. Interviewer vraag: Kunt u aangeven wat het belang van het ERP systeem is voor de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Eigenlijk komt dit primair neer op volledige integratie van alle processen binnen onze primaire keten. Daarnaast is vooral internationalisatie een belangrijk punt van ons ERP systeem. Het moet bijvoorbeeld eenvoudig zijn een nieuwe organisatie op te nemen binnen de huidige ERP organisatie. Door deze opzet houden we volledig inzicht in de financiële huishouding binnen onze organisatie”. Interviewer vraag: Kunt u aangeven wat het rol van het ERP systeem is voor de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Als we kijken naar de rol van het systeem denk ik al gauw aan de ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Het maakt het mogelijk uniform de processen uit te voeren en daardoor duidelijke en overzichtelijke rapportages uit het systeem te halen”.

73 van 99


Interviewer vraag: We gaan het hebben over het upgraden van het ERP systeem. Wat is uw eerste reactie als u denkt aan een ERP software upgrade? Antwoord van geïnterviewde: “Het eerste dat in mij opkomt is ‘saai werk’. Dit is niet eens mijn uitspraak maar meer van de interne consultants. Het werk bestaat uit testwerkzaamheden en wachttijden en dat vinden ze saai. Toch denk ik ook dat het goed te doen is mits je er altijd rekening mee gehouden hebt. Als ik denk aan kosten dan zijn deze relatief laag. Er is binnen mijn team ruim voldoende kennis aanwezig om een minor upgrade zonder al te veel moeite in te spelen. Ze testen zelf en als er na het inspelen van de upgrade in de productieomgeving een probleem ontstaat dan lossen we dat direct op. Dit laatste is in de afgelopen jaren nog maar enkele keren gebeurd. De onrust binnen de organisatie door deze incidenten was nagenoeg verwaarloosbaar”. Interviewer vraag: Kunt iets zeggen over de hoeveelheid maatwerk binnen het ERP systeem? Antwoord van geïnterviewde: “Binnen ons ERP systeem wordt veel maatwerk gebruikt. Misschien wel op 1000 verschillende punten binnen de ERP software is iets van maatwerk zichtbaar. Dit is nagenoeg allemaal gemaakt binnen de richtlijnen van de ERP leverancier en vooral gebouwd gebruikmakend van user-exits, met zprogramma’s en append structures. Bij de laatste upgrade bleek deze hoeveelheid maatwerk dan ook nauwelijks een probleem. Het is niet ervaren als een belemmering om te gaan upgraden. De SPAU-list moet even door gewerkt worden maar voor de rest geen problemen. Wij als SAP-gebruikers respecteren de maatwerkrichtlijnen van de ERP leverancier en dus is maatwerk geen issue voor een upgrade”. “We hebben in 2010 een major upgrade van 4.6C naar ECC6.0 uitgevoerd. Dit heeft een doorlooptijd van 3 maanden gehad, dat is voor SAP begrippen zeer snel. Eigenlijk het grootste probleem was een interface toepassing. Dit was een technisch probleem dat niet aan de SAP kant zat maar meer aan de andere kant. Testen van het maatwerk is dan ook nauwelijks nodig. Binnen de IT club testen we summier. Hier wordt wel eens wat sceptisch naar gekeken maar als het werkt dan werkt het en als het mis gaat dan staan we direct klaar om het op te lossen. We kennen het systeem door en door dus als er iets mis gaat is dit eigenlijk altijd binnen een uur opgelost. Ook na de upgrade is wel getest maar weinig tot niets gevonden”. “Interne consultants hebben veel ervaring met alle facetten van het systeem en dus is er veel vertrouwen in de kwaliteit van het systeem. Er zijn in de afgelopen jaren 10.000en transporten in het systeem gezet waarvan er nog maar 1 maal echt sprake was van een grote storing. Onze kracht zit in de vaste kern van het team. Het zijn mensen met meer dan 10 jaar ervaring. Zij weten exact wat er in het systeem aanwezig is, wat wel kan en wat vooral ook niet. We gebruiken een klassiek drie systemen landschap. Deze procedure wordt gevolgd. Er is in al die jaren slechts 1x een probleem ontstaan wat overigens direct opgelost werd. Het inspelen van transporten wordt door de consultants zelf gedaan en niet door de systeemtechneuten. Voordeel hiervan is efficiëntie en dus lagere kosten. Ik zou soms alles wel wat formeler willen maar de weerstand vanuit de professionele groep is dan groot en eigenlijk is er geen basis om de procedure te wijzigen. De directie heeft overigens volledig vertrouwen in de procedures en de manier waarop het huidige SAP team is opgezet en opereert”. Interviewer vraag: Kunt u iets vertellen over de kosten voor het onderhouden en upgraden van het ERP systeem? Antwoord van geïnterviewde: “Het totale onderhoud van het SAP systeem kost ongeveer 700.000,00 euro per jaar maar loopt sterk af. Hierin zitten loonkosten, kosten voor hardware en natuurlijk de licentiekosten. Het teruglopen van de kosten wordt voornamelijk veroorzaakt door het goedkoper worden van de hardware en we huren steeds minder externe mensen in. De initiële implementatiekosten lagen rond de 5 miljoen euro. De onderhoudskosten worden betaald door de verschillende afdelingen gebaseerd op het aantal gebruikers binnen de afdeling. Per user betaalt een afdeling dus 700.000 euro gedeeld door 320 gebruikers. Voor deze prijs doen we alles wat met het ERP systeem te maken heeft. Dit kunnen projecten zijn maar ook training en ondersteuning”.

74 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Interviewer vraag: Wanneer is de laatste upgrade uitgevoerd? Antwoord van geïnterviewde: “Dat was in 2010 met de major upgrade van 4.6C naar ECC6.0. Er zijn nog geen minor upgrades zoals EhP’s ingespeeld. Wat de EhP’s betreft wordt eerst gekeken naar de inhoud van het EhP om te bepalen of er interessante topics in zitten die mogelijk gebruikt kunnen worden. We weten dat we achter lopen met EhP’s. Dit komt doordat we nu ingeschat hebben dat de voordelen te klein zijn tov het werk dat verzet moet worden om de EhP in te spelen. De organisatie vraagt er niet om. Er zijn wel wat kleine vragen uit de organisatie gekomen zoals een logo op een salarisstrook dat zou alleen mogelijk zijn als we een EhP inspelen maar hier is geen echte drive voor gevonden. Met de huidige technieken hebben we de vraag zo goed als benaderd”. Interviewer vraag: Wat nu als er wel een upgrade doorgevoerd gaat worden, hoe verloopt dan de besluitvorming? Antwoord van geïnterviewde: “Mijn eerste reactie is puur de noodzaak aan nieuwe functionaliteit. Besluitvorming wordt volledig gedaan volgens noodzaak en dan praat ik natuurlijk over noodzaak vanuit de business. Dus als er noodzaak is wordt er tijd voor vrijgemaakt om de EhP in het huidige systeem op te nemen. We stellen geen extra business case op omdat de extra kosten die hiervoor moeten worden gemaakt binnen de huidige onderhoudskosten vallen”. Interviewer vraag: Wie worden er binnen de besluitvorming rond het inspelen van een EhP betrokken? Antwoord van geïnterviewde: “Het hoofd van de afdeling die de behoefte heeft aan de functionaliteit en ik als hoofd van de ERP afdeling. We bepalen eerst nut en noodzaak en als dat akkoord is schrijven we een onderzoek uit waarin is vastgelegd wie wat wanneer gaat doen”. Interviewer vraag: Wat is de trigger voor dit proces? Antwoord van geïnterviewde: “De behoefte aan aanvullende functionaliteit vanuit de business. Op dit moment is er nog geen EhP ingespeeld maar ik weet dat er nu wel om gevraagd wordt. Toch zijn de voordelen nog te klein om er tijd aan te spenderen. We hebben het te druk met andere zaken en zoals al eerder aangegeven wordt alles vanuit het standaard onderhoudsbudget vergoed dus we krijgen geen aanvullende uren. De trigger voor de EhP is een behoefte aan nieuwe functionaliteit die resulteert in een onderzoek dat mogelijk kan leiden tot het inspelen van een EhP. Dit alleen als er functionaliteit nodig is die in de EhP aanwezig is. Dus inspelen van een EhP is ad-hoc. De organisatie kan nog niet hard genoeg aangeven waarom ze bepaalde functionaliteit nodig hebben dus maken wij er geen project van. De verantwoordelijkheid voor het aantonen van nut en noodzaak ligt binnen de afdelingen die vragen om de functionaliteit. In het geval van nieuwe functionaliteit die wij nog niet in hui hebben zeggen we ook dat ze dan maar bij een ander moeten gaan kijken hoe de functionaliteit eruit ziet en of er werkelijk behoefte aan is. Wij passen het systeem niet aan met de mogelijkheid dat de business later zegt dat het toch niet helemaal is wat ze bedoeld hadden”. Interviewer vraag: Hoe wordt u geïnformeerd over de inhoud van een EhP? Antwoord van geïnterviewde: “Ik wordt niet geïnformeerd. Ik zou het niet weten en wordt dus onvoldoende geïnformeerd. Ik voel me niet geïnformeerd. Ik lees geen release notes dus zou niet weten wat er in een EhP zit. Mogelijk dat mijn consultants dat wel weten. Wel kwam ik vroeger veel bij de gebruikersvereniging maar nu de laatste tijd ook niet meer. Ik hoor steeds dezelfde verhalen en het zijn vaak thema’s die nog niet geheel beschikbaar zijn. Vroeger was er de Customer Relation Manager, een zeer krachtig wapen van SAP. Dit werkte prima, wist van de programmatuur en kende ons bedrijf maar de functie bestaat niet meer. Nu is er een accountmanager die een financieel doel heeft. Dit laatste is soms erg lastig. De relatie met SAP is duidelijk minder geworden”.

75 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Interviewer vraag: in hoeverre bent u het eens met de stelling dat onderhoud en upgrade van het ERP systeem voordelen geeft voor de organisatie maar ook hoge kosten met zich meebrengt? Antwoord van geïnterviewde: “Volledig mee oneens. Zoals al eerder aangegeven zorgt onze kostenstructuur ervoor dat voor het inspelen van een upgrade de kosten vallen onder de reguliere onderhoudskosten. Dus het is meer de tijd die ons parten speelt dan de kosten”. Interviewer vraag: in hoeverre bent u het eens met de bestelling dat de organisatie de driver moet zijn van een upgrade? Antwoord van geïnterviewde: “Daar ben ik het helemaal mee eens. Een upgrade is geen IT feestje maar moet in het teken staan van business improvement”. Interviewer vraag: Wordt er gebruik gemaakt van een besluitvormingsmodel? Antwoord van geïnterviewde: “Niet expliciet. Alleen voor grote projecten. Het inspelen van een EhP is meer een informeel besluit. Als wij het nodig vinden dan wordt een EhP ingespeeld maar nogmaals, tot nu toe is de noodzaak er nog niet geweest. Voor major release wissels is er wel een IT Steering Committe die aan het project akkoord moet geven maar voor een minor upgrade zoals een EhP kunnen we dat volledig zelf bepalen. SAP heeft voorlopig geen major releasewissels meer, niet voor 2020, dus een upgrade van SAP bestaat voorlopig alleen uit minor upgrades. Dit maakt het gebruik van een besluitvormingsmodel minder noodzakelijk omdat we dit in klein comité zelf mogen bepalen en de impact op het ERP systeem is minimaal. De beslissing op ons niveau gebeurt wel op rationaliteit maar is een informele besluitvorming. Deze manier van ad-hoc besluitvorming kan omdat deze organisatie niet zo groot is dat het allemaal formeel ingericht moet worden maar wel groot genoeg om net een kleine professionele organisatie te kunnen betalen. Ik heb altijd gezegd; geef mij een budget om een aantal goede functionele consultants binnen de organisatie op te nemen. Al zitten ze de helft van de tijd niets te doen dan zijn ze nog altijd goedkoper dan ad-hoc consultants in te huren. Dit is altijd goedkoper dan het adhoc inhuren van externe consultants die eerst de business weer moeten leren kennen; doorgaans vindt er geen overdracht tussen de ad-hoc consultants plaats”. Afsluiting interview. Interviewer vraag: Dit was het interview. Zijn er naar uw mening onderwerpen niet naar voren gekomen of heeft u nog aanvullingen of toevoegingen? Antwoord van geïnterviewde: Ja, toch nog wel één. De lijsten die de inhoud van een EhP beschrijven zijn vaak cryptisch omschreven. Als ik dit lees zou ik niet weten wat er in een bepaalde EhP zit. Zou dit nu zijn wat we nodig hebben of zou dat het nou niet zijn. Dit uitzoeken is voor mij demotiverend om op onderzoek te gaan. Interviewer vraag: Kan ik nogmaals contact met je opnemen voor een eventueel vervolg van dit interview? Antwoord van geïnterviewde: “Natuurlijk, dat is prima. Ook zou ik graag op de hoogte gehouden worden van de uitkomst van het onderzoek”. Hartelijk bedankt voor het interview en uw tijd. Einde interview.

76 van 99


9.7 Bijlage-7:-Verslag-interview-organisatie-EDatum interview Type interview Locatie interview

: 4e kwartaal 2013 : Semi-open interview : Kantoor organisatie E

Interviewer vraag: Bij wie zit ik aan tafel? Antwoord van geïnterviewde: “Onze organisatie is een familiebedrijf dat zich voornamelijk richt op het ontwikkelen, produceren en vermarkten van ons centrale product. En dan dat product in de breedste zin van het woord. Onder de holding zitten een 3-tal bedrijven; het projecten bedrijf, het productiebedrijf en het handelsbedrijf. Het handelsbedrijf verkoopt complete systemen maar dan zonder de component montage”. Interviewer vraag: Wat is de huidige versie van het ERP systeem Antwoord van geïnterviewde: “We gebruiken hier twee verschillende ERP systemen. Binnen het productiebedrijf en het handelsbedrijf werken we binnen de organisatie met een AS/400 systeem dat INFOR AS heet. We zijn in Nederland het enige bedrijf dat daarmee werkt en is al een heel oud systeem. We gebruiken dit systeem al meer dan 20 jaar. En als je het over upgrade scenario’s hebt dan is de laatste fix die we daar geladen hebben de millennium overgang in jaar 2000. We hebben op dit systeem geen onderhoudsovereenkomst dus alles wat er aan het systeem moet gebeuren doen we zelf. Wel heeft INFOR een klein ontwikkelteam voor dit systeem maar dit ontwikkelt hoofdzakelijk aan de gebruikerskant maar laat de core ongemoeid. Binnen het projectenbedrijf werken we met Navision van Microsoft. De huidige versie, is ook een oude versie, is versie 3.01B die is geïmplementeerd in 2004”. Interviewer vraag: Wat is uw huidige functie? Antwoord van geïnterviewde: “Mijn functie was een half jaar geleden nog manager IT maar is sinds een half jaar IT coördinator. Dat komt meer omdat de organisatie wat afgeplat is en daarmee zijn wat meer operationele taken mijn kant op gekomen. Ik heb nog steeds de verantwoordelijkheid voor de IT systemen van onze organisatie en daar horen dus ook de ERP systemen bij. Tot mijn taken behoren onder andere beleidsvoorbereiding en het maken van beleid op het gebied van IT. Daarnaast ben ik op het moment sterk bezig met de toekomstige ontwikkeling van de IT binnen de organisatie. Ik werk sinds 1993 bij de organisatie en vervul deze functie, even los van de benaming reeds meerdere jaren”. Interviewer vraag: Hoeveel gebruikers kent het ERP systeem? Antwoord van geïnterviewde: “Het aantal medewerker binnen de organisatie is enkele honderden terwijl het aantal gebruikers van de ERP systemen rond de 150 zit”. Interviewer vraag: Is er binnen het Navision ERP systeem veel maatwerk toegepast? Antwoord van geïnterviewde: “Het ERP Navision systeem binnen onze organisatie is immens verbouwd. Zeer veel maatwerk. Deze grote hoeveelheid maatwerk zorgt ervoor dat we nu nog steeds op de huidige release zitten. Het maatwerk zorgt ervoor dat we niet mee kunnen in de releases simpelweg omdat we de busines case niet sluitend kunnen krijgen. Door het maatwerk dat binnen het systeem aanwezig is en de organisatie dus tevreden is met de oplossing, kan ik simpelweg niet aantonen dat er een positieve business case is omdat er eigenlijk aan de organisatie kant geen vooruitgang wordt geboekt. Aan de kostenkant weten we wat er aan kosten op ons af komen maar aan de opbrengst kant het dus minimaal. Ja, vanuit IT weten we dat het maatwerk vervangen gaat worden maar dat brengt niets voor de organisatie. Geef nou eens aan wat de opbrengsten zijn van een nieuwe release? Tot nu toe zie ik alleen maar kosten. We schatten nu in dat aan kosten voor de upgrade naar een nieuwe release ongeveer 50 mandagen is. Daar staan geen directe voordelen tegenover en is dus een blokkade in het upgrade proces. “Wat hebben we dan?” vraagt de organisatie. Een nieuw systeem met nieuwe functionaliteiten maar hebben we deze

77 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! functionaliteiten nodig? De pijn van de oude release is nog niet hoog genoeg. Hier is het voor mij eigenlijk wachten op. Ik krijg nu de organisatie niet in de modus om de investering te doen in een nieuwe release. En zeker niet in het huidige economische klimaat. Er is nu wel een kleine kentering zichtbaar. De pijn begint nu wat sterker gevoeld te worden omdat we aan de grenzen van de integratiemogelijkheden zitten. De vraag naar integratie begint nu dus een driver te worden. En als ik praat over integratie denk ik bijvoorbeeld aan de integratie naar het document management systeem, de integratie met het mail systeem, en SharePoint integratie met klanten en leveranciers op het gebied van facturatie”. Interviewer vraag: Wie worden betrokken in het besluitvormingsproces? Antwoord van geïnterviewde: “De vraag wordt door mij voorbereid, met reden en kosten en baten. Het zijn niet altijd harde factoren die daarin meespelen. Uiteindelijk is het de directie die de speerpunten in de IT gaat vaststellen. Ik heb de laatste jaren veel te maken gehad met wisselingen op directie niveau waarbij iedere keer de IT niet prominent aanwezig was”. Interviewer vraag: Is de directie in staat een rationeel besluit rond IT te kunnen nemen of gebeurt dit voornamelijk op bijvoorbeeld gevoel? Antwoord van geïnterviewde: “Ik denk dat het op dit moment vooral op gevoel gebeurt op basis van onvrede met de huidige situatie. Er is sinds kort een nieuwe algemeen directeur die meer gevoel heeft met IT en dus is het onderwerp IT prominenter aanwezig aan de bestuurstafel. De algemeen directeur van nu durft wel stappen te nemen op het gebied van IT daar waar ik twee directies heb meegemaakt waarin meer het standpunt was “als de IT maar blijft draaien is het goed genoeg”. Een recent voorbeeld illustreert de gedachte van de directie van een jaar geleden. Er was behoefte aan een Warehouse Management Systeem. Er werd niet gekeken wat de mogelijkheden waren in het ERP systeem omdat men bang was dat dan het hele ERP systeem vervangen moest worden. Dus is er een besluit voor een aparte oplossing genomen en dus weer een systeem dat geïntegreerd moet worden. Hierdoor zitten we nu sterk op de stoel van system integrator en dat is eigenlijk helemaal niet waar we willen zitten”. “Wat nog steeds veel gebeurd is dat er wel nieuwe functionaliteiten worden toegevoegd aan het IT landschap in de vorm van legacy software dat met zeer ingrijpend maatwerk moet worden gekoppeld aan de oude bestaande systemen. Deze nieuwe koppeling is weer een nieuwe uitdaging als we met het ERP systeem over willen gaan naar een nieuwe versie. De directie wil gewoon niet het hele project omdat men stelt dat een upgrade van het ERP systeem gewoonweg te duur is”. Interviewer vraag: Hoe weet de directie dat dit te duur is? Antwoord van geïnterviewde: "Dat weten ze niet. Ik denk dat het een gevoel is”. Interviewer vraag: Waar denk je dat dit gevoel vandaan komt? Antwoord van geïnterviewde: “De medewerkers die al wat langer binnen de organisatie rondlopen weten dat er binnen het productiesysteem veel maatwerk aanwezig is en weten ook dat het duur is dit te vervangen. Iedereen is dus huiverig daar aan te beginnen. Het is gewoon angst”. Interviewer vraag: Is er wel eens op basis van feiten gerekend aan een dergelijk traject? Antwoord van geïnterviewde: “Ik denk dat daar nu meer oog voor is. Nu wordt er geen gebruik gemaakt van iets als een besluitvormingsmodel waarin zaken werkelijk op basis van feiten en rationele zaken wordt berekend. Er is nu een initiatief op de kalender gezet dat er een ERP selectietraject zal worden opgezet. Dit zal waarschijnlijk weer met een business case ondersteund gaan worden. Gezien de hoeveelheid maatwerk

78 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! en de verouderde systemen staat voor ons een upgrade gelijk aan een volledig ERP selectietraject. Dus breed in de markt kijken wat er nu verkrijgbaar is”. Interviewer vraag: Als je het MT zou typeren in hun houding tov IT besluitvorming hou zou je het MT dan typeren? Antwoord van geïnterviewde: “De voorgaande MT’s vonden IT niet belangrijk. Het moest werken en als het werkte was het goed genoeg. Zij vonden dat het verschil niet gemaakt werd binnen de IT maar vooral binnen de verschillende teams. Nu zit er een MT dat meer affiniteit heeft met IT, echter ik vermoed dat dit veroorzaakt wordt door de bijna onhoudbare situatie waarin we nu met ons ERP systeem verkeren. Er worden nu wel initiatieven genomen in de IT. Dus nu zie je dat de algemeen directeur IT wel belangrijk vindt en daar ook stappen wil ondernemen. Hij heeft echter wel vele andere prioriteiten, concrete stappen laten waarschijnlijk nog wel even op zich wachten”. Interviewer vraag: Wie worden er allemaal bij de upgrade besluitvorming betrokken? Antwoord van geïnterviewde: “Besluitvorming ligt in principe op MT niveau. Binnen het MT zitten de directeuren van de verschillende business units aangevuld met de financiële directeur. Voorbereiding ligt ten dele bij mij. Ik heb niet de juiste achtergronden en expertise om een dusdanig zwaar traject als de vervanging van het ERP systeem tot stand te laten komen. Met de huidige beschikbare capaciteit binnen mijn afdeling zal ik me daarin moeten laten ondersteunen. Iets van een selectiebedrijf dat we daarvoor willen inschakelen”. Interviewer vraag: Welke factoren moeten meegenomen worden in de besluitvorming? Antwoord van geïnterviewde: “Belangrijkste factor is dat het pakket de organisatieprocessen end-to-end integraal moet ondersteunen. Volledige keten ondersteuning dus. Doel is om alle processen binnen 1 ERP systeem onder te brengen. Een tweede duidelijke aanwezige selectiefactor is dat de processen middels standaard oplossingen, dus zonder maatwerk, ondersteund moeten worden. Als derde belangrijke factor is dat de integratie van de processen met het pakket mee moet komen. Dus geen interfaces buiten het systeem”. “Daarnaast moet het qua implementatie en exploitatie binnen de bedrijfsvoering van onze organisatie passen. Kosten moeten in de kostencultuur van het bedrijf passen. Complexiteit is volwassen maar ons bedrijf heeft niet de financiële massa om de grootste ERP systemen zoals SAP of Oracle te kunnen betalen. Het is dus belangrijk dat de prijs in verhouding is met de grootte van de organisatie. We zijn wel een organisatie die op internationaal niveau presteert maar voor wat betreft grootte van de organisatie zijn we niets meer dan een MKB+ bedrijf. De complexiteit van onze processen wil nog wel eens leiden tot hele grote systemen en dat maakt het best wel lastig. Dit zit hem met name in het feit dat wij alle orders klant-specifiek produceren. We hebben geen standaard product. Dus de productconfiguratie en het door het systeem leiden van deze configuratie naar de productie is een zware eis aan een IT systeem”. “We hebben Navision in huis en hebben altijd netjes onze licentiekosten voldaan. Kijkend naar de grootte en volwassenheid van Navision nu is het ruim voldoende om de bedrijfsprocessen van het projectenbedrijf te kunnen ondersteunen en voor wat betreft het licentiemodel past Navision prima bij de grootte van onze organisatie. Maar dan komt het grote aantal eisen van het productiebedrijf. Er moet onderzocht worden of de ad-on’s van Navision toereikend genoeg zijn om deze processen ook af te dekken. Dit onderzoek maakt het vervangingstraject van ons ERP systeem een relatief kort traject. Dan gaan we niet met een blanco A4tje beginnen maar kan in een aantal korte onderzoeken een besluit genomen worden”. Interviewer vraag: Wat zijn de initiële implementatiekosten?

79 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Antwoord van geïnterviewde: “Ongeveer 150000 Euro”. Interviewer vraag: Wat zijn de ERP onderhoudskosten? Antwoord van geïnterviewde: “Tot voorheen betaalden we alleen licentiekosten en meer niet. Servicekosten zijn laag omdat we er weinig aan doen. We deden eigenlijk heel lang niets aan het systeem. Het werkt en daar deden we het mee”. Interviewer vraag: Is dit een probleem voor de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Vaak horen we de problemen niet. Pas later kregen we te horen dat er allerlei Excel en Access-achtige oplossingen zijn ontstaan om de symptomen van bijvoorbeeld een probleem in de informatievoorziening het hoofd te bieden. Dat is nou net waar je vanaf wilt. Je wil naar een centrale informatiebron”. Interviewer vraag: Hoeveel tijd is naar schatting de organisatie kwijt aan het oplossen van problemen door onvoldoende ondersteuning vanuit het ERP pakket? Antwoord van geïnterviewde: “Ruwe schatting binnen bijvoorbeeld de financiële afdeling zou met gemak twee fte kunnen zijn. Binnen de productie merk je dit minder maar komt het tevens voor. Wat ik wel zie is dat er in verhouding veel mensen nodig zijn om de productiecapaciteit te plannen. Dit zou met een adequate, meer volwassen ERP ondersteuning beter moeten kunnen”. Interviewer vraag: Hoe sluit het ERP aan op de processen binnen de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “Nu nog prima. Door het vele maatwerk en de volwassenheid van de ERP systemen sluit dit prima aan. Dat is dan ook het probleem voor ons als IT. De productie heeft geen probleem met de software dus blijft het zoals het nu is. Zoals ik al verteld heb voelen we wel regelmatig de grenzen van het systeem en die zijn we nu constant aan het oprekken”. Interviewer vraag: Heeft u het gevoel dat u door de ERP leverancier voldoende geïnformeerd wordt rondt de nieuwe releases van de software? Antwoord van geïnterviewde: “Ja, naar mijn idee wel. Ik ben lid van de gebruikersgroep en dat heb ik bewust gedaan om meer inzicht te hebben in de roadmap over de langere termijn. Ik zou wel mogelijk meer inzicht willen hebben in de verdere toekomst van de ERP systemen. Ik heb het idee dat er ontwikkelingen aankomen waar we als gebruiker onvoldoende van weten. Nu moet je de beslissing maken op wat er nu in een huidige release aanwezig is. Het is echter mijn wens om in de toekomst meer in de pakketten te willen zien. Wat zijn de ontwikkel-speerpunten van de ERP pakketten en past dit binnen de lange termijnvisie van onze organisatie”. Interviewer vraag: Wat zou de ERP leverancier voor rol kunnen hebben in de besluitvorming rond de upgrade van het ERP systeem? Antwoord van geïnterviewde: “In staat zijn om ons mee te nemen naar klanten waar wij kunnen zien hoe zij vanuit een soortgelijke situatie waar wij nu in zitten voorwaarts gegaan zijn. Welk pad hebben zij bewandeld en wat zijn de leermomenten die zij onderweg zijn tegengekomen. Wat is haalbaar en wat vooral niet. Meer een gezamenlijk traject oplopen en niet dat de leverancier zich opstelt als een urenfabriek. Dus meer partnerschap. Dus niet alleen een set van consultants die het bedrijf binnen komt en levert wat wij vragen maar vooral samen optrekken en aanvullend aan elkaar zijn”.

80 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! Interviewer vraag: hoe groot is de kans dat u maatwerkwerk in het huidige ERP systeem heeft dat in een hogere release als standaard software aanwezig is? Antwoord van geïnterviewde: “Deze kans is heel groot. Ik kan zo 7 belangrijke punten opnoemen die we nu als maatwerk in het systeem aanwezig hebben. Denk hier bijvoorbeeld aan de SEPA oplossing. Deze hebben we nu als maatwerk in het systeem zitten waarvan ik weet dat dit nu in de standaard software aanwezig is. Uit de Usergoep komt dit ook als thema zeer regelmatig terug. Veel bedrijven zitten met een groot stuk maatwerk dat als een blok aan het been remmend werkt op verdere stappen zoals een upgrade. Dit immense blok van maatwerk maakt verdere stappen vaak zeer moeilijk. Interviewer vraag: liever houtje touwtje het huidige systeem aan de gang houden dan een upgrade inspelen? Antwoord van geïnterviewde: “Absoluut niet. Echt wel die upgrade. Ik zie vooral op termijn veel meer mogelijkheden en efficiëntie voordelen in het bijblijven in releases en de daarin aanwezige mogelijkheden voor de organisatie”. Interviewer vraag: Onderhoud en upgrade van ERP software genereerd voordelen maar brengt ook hoge kosten met zich mee! Antwoord van geïnterviewde: “Helemaal mee eens. Hier spreek vooral de juiste opzet van de business case. Aantonen kosten t.o.v. baten. Waar zitten de voordelen en wetende dat deze niet altijd in geld zijn uit te drukken. Daarnaast is het van belang om jaarlijks upgrade kosten te budgetteren”. Interviewer vraag: Kan een release adoptiestrategie invloed hebben op de concurrentiepositie van de organisatie? Antwoord van geïnterviewde: “In zekere zin wel. Beredenerend kwamen we net al op een potentiele besparing van een 5 a 7 tal FTE. Dat is binnen ons bedrijf een voelbare hoeveelheid personeel. Hierdoor kan een positieve verschuiving plaats vinden in ons verdienmodel en dus een mogelijke verbetering in onze concurrentiepositie”. Interviewer vraag: Voor het maken van een upgrade besluit dient altijd een besluitvormingsmodel gebruikt te worden! Antwoord van geïnterviewde: “Helemaal mee eens. Ik merk helaas heel vaak in de projecten die we uitvoeren dat ik achteraf niet meer kan achterhalen op welke basis de besluitvorming heeft plaatsgevonden. Men start het project vanuit een bepaalde business case. Als er dan achteraf wijzigingen in het project plaats vinden wordt de business case niet herzien en zo nodig aangepast”. Interviewer vraag: Bij het nemen van een upgrade besluit dienen alle stakeholders te worden betrokken! Antwoord van geïnterviewde: “Helemaal mee eens. Van eindgebruiker tot directie, iedereen kan beïnvloed worden en zal dus ook gekend moeten worden in de besluitvorming. De keuze moet top-down gedragen worden”. Afsluiting interview. Interviewer vraag: Dit was het interview. Zijn er naar uw mening onderwerpen niet naar voren gekomen of heeft u nog aanvullingen of toevoegingen? Antwoord van geïnterviewde: “Nee, het was volledig en een zeer leuke kijk op het onderwerp”. Interviewer vraag: Kan ik nogmaals contact met u opnemen voor een eventueel vervolg op dit interview? Antwoord van geïnterviewde:

81 van 99

! Besluitvorming!upgrade!ERP!software! “Tuurlijk”. Hartelijk bedankt voor het interview en uw tijd. Einde interview.

82 van 99


9.8 Bijlage-8:-Upgrade-risico’sPlanning upgrade. Plan een upgrade project binnen een periode dat de impact op de productie zo laag mogelijk is. Denk bijvoorbeeld aan de periode aan het einde van het jaar als productie laag is en het systeem door de jaarafsluiting geblokkeerd is. (Vaman, 2007) Scope van het upgrade project. Houdt de projectscope gelimiteerd en handelbaar. (Riedel, 2009) Organisatie verbetering. Koppel een upgrade project aan een organisatieverbetering. (Riedel, 2009) Betrek de gebruikers in het project. Houdt de gebruiker geïnformeerd. Dit draagt voor een grote mate bij aan de acceptatie van de nieuwe functionaliteit. (Zhao, 2009) Management support. De steun van het top management of de steering comite is van het allergrootste belang voor het succes van het upgradeproject. (Beatty & Williams, 2006) Projectmanagement. Een upgrade project zien als een volledig project. Dus inclusief projectmanagement. (Zhao, 2009) Adequate planning. Werk met een duidelijke, goed doordachte en overzichtelijke projectplanning. (Paul, 2008) Zorg voor een weg terug. Als de implementatie om om welke reden dan ook niet gaat zoals het zou moeten zorg dan dat er een weg terug is. Stop een project als het niet volgens plan gaat. (Vaman, 2007) Ondersteuning van buiten de organisatie. Als er voor het uitvoeren van een upgrade project een te kort aan specifieke kennis binnen de organisatie aanwezig is, huur deze dan in. (Zhao, 2007) Verandermanagement. Neem vooral de organisatie mee in de verandering die de upgrade veroorzaakt binnen de organisatie. Maak er geen ICT feestje van. Zorg tevens voor een duidelijke communicatiestructuur zodat de organisatie niet verrast wordt door veranderingen in het ERP systeem. (Riedel, 2009) Verzorg trainingen. Zorg voor een kwalitatief goed opgezette training. (Zhao, 2007) Voor grondige testen uit. Voor de upgrade in gebruik genomen wordt zorg dat deze grondig getest is. (Vaman, 2007) Volwassenheid van de nieuwe release. In nieuwe releases zitten vaak nog kinderziektes. (Vaman, 2007)

83 van 99


9.9 Bijlage*9:*Overzicht*NVivo*10*notes.* * Categorie

Onderwerp

Besluitvorming

Redenen om te upgraden

! ! ! ! ! !

Fuseren en/of afstoten deel van de organisatie. Internationalisatie, globalisering. Veranderingen in de context van de organisatie. Behoefte aan nieuwe functionaliteit. Vervangen van maatwerk. Voldoen aan wet – en regelgeving.

Factoren besluitvorming

Reden van ERP implementatie

! ! !

Belang van het ERP systeem. Rol van het ERP systeem. Uitvoeren benefitsmanagement.

Benefits

! ! ! ! !

Second wave. (ERPII) Business proces re-engineering (BPR). Concurrentie voordelen. Opheffen eiland automatisering. Reductie van operationele kosten.

Kosten

! ! !

Inschatting kosten voor de upgrade bijvoorbeeld in percentage van initiële pakket implementatie. Verdeling van kosten. Onzichtbare kosten.

Risico’s (kritische succes factoren

! ! ! !

Planning upgrades. Scope van upgrade project. Koppel upgrade aan organisatie verbetering. Volwassenheid van de nieuwe release.

Methodiek

! !

Gebruik van methode en technieken Type besluitvorming

Classificatie upgrade

! ! !

Gebruik technische upgrade strategie. Gebruik functionele upgrade strategie. Gebruik strategische upgrade strategie.

Stakeholders

!

Typering top-management. (change control board, ICT board)

!

Stakeholder management.

!

Kwaliteit en oorsprong informatie.

Besluitvorming

NVivo note

Informatie

*

84 van 99


9.10 Bijlage*10:*Uitnodiging*enquête*

zaterdag(31(mei(2014(10:37:42(Midden4Europese(zomer:jd

Onderwerp: FW:$Enquête$in$samenwerking$met$SAP$NL$en$Prodware$Nederland$BV$rond$besluitvorming upgrade$ERP$soBware. Datum: zaterdag$31$mei$2014$10:37:27$MiddenLEuropese$zomerMjd Van:

Rob$Goldewijk

Van:(Rob$Goldewijk$ Datum:(dinsdag$24$september$2013$21:09 Aan:( CC:(Rob$Goldewijk$ Onderwerp:(Enquête$in$samenwerking$met$SAP$NL$en$Prodware$Nederland$BV$rond$besluitvorming$ upgrade$ERP$soBware.

Klik$HIER$om$de$enquête$te$starten. Beste$…….., Mijn$naam$is$Rob$Goldewijk.$Freelance$ERP/Business$consultant$en$ExecuMve$MBA$student$aan$de$Universiteit$ van$Twente$(TSM$Business$School). U$heeB$aangegeven$mee$te$willen$doen$aan$het$onderzoek$naar$de$besluitvorming$rond$het$al$dan$niet$ upgraden$van$de$gebruikte$ERP$soBware. Voor$dit$onderzoek$heb$ik$een$enquête$opgesteld. Om$mijn$onderzoek$te$voorzien$van$voldoende$data$nodigt$hij$je$om$uit$deze$enquête$in$te$vullen.$De$ervaring$ heeB$geleerd$dat$dit$ongeveer$15$minuten$Mjd$in$beslag$zal$nemen.$ Uit$vooronderzoek$blijkt$dat$het$tot$10$jaar$duurt$voordat$een$nieuwe$ERP$soBwareversie$bij$minimaal$80%$ van$de$klanten$is$geïmplementeerd.$Een$ontwikkeling$die$zowel$bij$ERPLklanten$maar$ook$bij$de$ERPL leveranciers$vragen$oproept.$ Ik$heb$deze$vragen$in$een$vooronderzoek$weten$te$bundelen$tot$een$centrale$onderzoeksvraag$die,$aangevuld$ met$een$aantal$deelvragen,$meer$inzicht$moet$geven$in$dit$onderwerp. $ De$centrale$vraag$binnen$het$onderzoek$luid$als$volgt: Hoe(verloopt(het(besluitvormingsproces(dat(leidt(tot(de(implementa:e(van(ERP4soKware(releases? ( Deze(hoofdvraag(wordt(onderverdeeld(in(de(volgende(deelvragen: 4(Wat(zijn(de(beweegredenen(om(over(te(gaan(tot(de(implementa:e(van(een(nieuwe(ERP4soKware(release? 4(Op(basis(van(welke(factoren(vindt(de(besluitvorming(plaats(en(in(hoeverre(zijn(elk(van(de(factoren(van( invloed(op(de(besluitvorming? 4(Hoe(verloopt(de(besluitvorming(in(het(algemeen(en(speciﬁek(binnen(het(upgrade(vraagstuk? 4(Welke(par:jen(zijn(betrokken(bij(de(besluitvorming(en(hoe(worden(deze(par:jen(betrokken(in(de( besluitvorming? Deze$enquête$is$samengesteld$uit$kwalitaMef$vooronderzoek$door$middel$van$diepteLinterviews$bij$ verschillende$bedrijven.

Page(1(of(2

85 van 99


Mocht(u(nog(verdere(vragen(hebben(kunt(u(mij(bellen(op(06J20446045(of(een(eJmail(sturen(naar( [email protected]. Uw(antwoorden(zijn(zeer(waardevol(en(belangrijk(voor(mij. Om(aan(te(geven(hoe(belangrijk(dit(is(wil(ik(graag(een(iPad(Mini(verloten(onder(de(inzenders(van(een(volledig( ingevuld(enquete(formulier.( Daarnaast(krijgt(u(tzt(het(eindrapport(zonder(enige(kosten(toegestuurd.(

Wilt(u(aan(het(eind(van(de(enquête(aangeven(of(u(wilt(deelnemen(aan(de(verloLng(van(de(iPad(Mini. Ik(dank(u(voor(uw(deelname(aan(deze(enquête. Klik(HIER(om(de(enquête(te(starten. Vriendelijke(groeten, Rob(Goldewijk

Page'2'of'2

86 van 99


9.11 Bijlage-11:-Release-kalender-SAP-en-Microsoft-

87 van 99


9.12 Bijlage-12:-Enquête-onderzoek-besluitvorming-ERP-upgrade-vraagstuk.-

Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming Beste respondent, Deze enquête is onderdeel van een onafhankelijke onderzoek, dat wordt uitgevoerd in samenwerking met een aantal grote ERP leveranciers zoals SAP NL en Microsoft Dynamics (Prodware Nederland BV). Het totale onderzoek heeft betrekking op de besluitvorming rond het al dan niet upgraden van de gebruikte ERP software. Mocht u na het invullen van de enquête nog vragen of opmerkingen hebben kunt u mij bellen of mailen. Ik dank u hartelijk voor uw deelname aan deze enquête en wil u er nogmaals op wijzen dat ik onder de respondenten een iPad Mini verloot. Wilt u aan het eind van de enquête aangeven of u wilt deelnemen aan de verloting van de iPad Mini. Vriendelijke groeten, Rob Goldewijk Mobiel: 06 2044 6045 Mail: [email protected]

Overige

Voor we beginnen met de enquete vraag ik u eerst wat persoonsgebonden en bedrijfsgebonden vragen te beantwoorden.

1. Wat is uw huidige functie?

2. Hoeveel jaren ervaring heeft u in deze functie? (Numeriek veld)

3. Hoeveel medewerkers inclusief management telt het bedrijf waar u werkt? (Numeriek veld)

4. Hoeveel ERP gebruikers telt het bedrijf waar u werkt? (Numeriek veld)

Page 1

88 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming 5. In welk marktsegment bent u werkzaam? Pharmaceutical

Public Transportation (Bus, Metro, Tram)

Chemicals (Base, Bio & Fine) Paper & Board

Rail Infrastructure

Engineering and Construction

Offshore, Dredging & Marine

High Tech

Consumer products

Mining

Oil and Gas

Overige (geef nadere toelichting)

Industrial Machinery

Building Products Overige

Forrest Products

Port Authority

Transportation (Air, Road, Sea)

Food & Beverages

Automotive

6. Wat is het gebruikte ERP systeem binnen uw bedrijf? Microsoft SAP

7. In welk jaar werd het huidige ERP systeem voor het eerst in gebruik genomen? Voer de 4 cijfers (jaartal tussen 1970 en 2014) van het jaar in.

8. Wat is uw huidige release? Navision Solutions 3.0 Navision Attain 3.01 Navision Attain 3.10

Navision Attain 3.60

MBS Navision 3.70


MBS NAV 4.00

Dynamics NAV 5.00

Dynamics NAV 2009

Dynamics NAV 2013

9. In welk jaar werd het huidige ERP systeem voor het eerst in gebruik genomen? Voer de 4 cijfers (jaartal tussen 1970 en 2014) van het jaar in.

Page 2

89 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming 10. Alleen invullen als u SAP als ERP systeem gebruikt. Wat is uw huidige release? SAP R/3 Enterprise Central

SAP ERP 6.0 - Enhancement Package

Component 5.0

2

SAP R/3 Enterprise Central

SAP ERP 6.0 - Enhancement Package 5


Component 6.0

3



1

4 Overige (geef nadere toelichting)

SAP ERP 6.0 - Enhancement Package 6 SAP ERP 6.0 - Enhancement Package 7

11. Wat is het belang van het ERP systeem voor uw organisatie? (Minimaal 1 en maximaal 2 keuzes) Terugdringen 'Eiland automatisering'.

Internationalisatie. Makkelijk opnemen van nieuwe markten. Integratie van de volledige keten.

E-commerce en toenemende mobiliteit.

Volledigheid inzicht in financiële huishouding van de organisatie. Overige (geef nadere toelichting)

12. Wat is naar uw mening de rol van het ERP-systeem voor uw organisatie? (Minimaal 1 en maximaal 2 keuzes) Speelt een cruciale rol bij corporate en strategische besluitvorming.

Draagt in belangrijke mate bij aan de concurrentiepositie van de organisatie. Is puur en alleen ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen. Zorgt en borgt de standaardisatie van de bedrijfsprocessen. Beter monitoren en aansturen van de organisatie. Overige (geef nadere toelichting)

13. Wordt er met enige regelmaat bepaald in hoeverre het belang (vraag 9) en de rol Overige (vraag 10) van het ERP systeem nog steeds wordt vervuld? Ja

Nee

Soms (geef een toelichting)

Page 3

90 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming 14. In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? Een ERP software upgrade...... Volledig mee eens

Deels mee eens

Neutraal

Deels mee oneens

Volledig mee oneens

.....is duur. .....is complex. .....kun je beter uitstellen. .....resulteert in veel testwerkzaamheden. ..... project geeft productieverliezen. .....geeft onrust binnen de organisatie. Overige

15. Hoe sluit naar uw mening het huidige ERP-systeem binnen uw organisatie aan op de veranderende processen binnen uw organisatie en de omgeving van uw organisatie? Zeer goed

Goed

Matig

Slecht

Zeer slecht

Aansluiting ERP-software op processen

In dit deel van de enquete wordt de nadruk gelegd op de besluitvorming. De centrale vraag ligt vooral op het al dan niet gebruiken van een besluitvormingsmodel. De kern van goede besluitvorming is het scheppen van de juiste balans tussen duidelijkheid, overtuiging, moed en communicatie maar ook een exacte mix van logische analyse en luisteren naar je gevoel. De logische analyse zou onderdeel moeten zijn van een besluitvormingsmodel. Met het volgen van een besluitvormingsmodel wordt het vraagstuk ontrafeld in deelvraagstukken. Elk deelvraagstuk wordt geanalyseerd, op haalbaarheid getoetst en van mogelijke oplossingen voorzien om zo uiteindelijk naar een finaal besluit toe te werken dat antwoord geeft op het totale vraagstuk.

16. Wordt er voor het nemen van een ERP-upgrade besluit gebruik gemaakt van een besluitvormingsmodel? Ja

Overige Nee Soms (geef nadere toelichting)

Page 4

91 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming 17. Hoe verloopt de besluitvorming rond de aanschaf van ERP-software releases? Kies het antwoord dat het dichts bij uw werkwijze past. Alleen een financieel investeringsvoorstel wordt voorbereid door de IT afdeling en ingestuurd naar het management voor goedkeuring. Duidelijke business case met meetbare kosten en baten wordt voorbereid door de IT afdeling en ingestuurd naar het management voor goedkeuring. Duidelijke business case met meetbare kosten en baten wordt opgesteld door de productie en voorgelegd aan het management ter goedkeuring. Er wordt een overzichtelijk besluitvormingsmodel gebruikt en alle betrokken stakeholders worden meegenomen in de besluitvorming.

Er wordt door de IT afdeling mondeling uitleg gegeven aan het management en er wordt een besluit genomen op basis van “gevoel”. Er wordt alleen gekeken naar financiële ruimte voor een extra investering in ERP software.Er wordt niet aan besluitvorming gedaan. Het beschikbare jaarlijkse IT budget moet maar voldoende zijn.

18. Ruimte voor eventuele toevoegingen aan de vragen 14 en 15.

19. Wat is het verloop van de besluitvorming? Gestructureerd. Volgens vaste spelregels. Ongestructureerd. Onduidelijk wie stakeholders zijn. Serieel. Stap voor stap naar een besluit. Parallel. Meerdere zaken tegelijk. Gestructureerd en Serieel.

Gestructureerd en Parallel.

Ongestructureerd en Serieel.

Ongestructureerd en Parallel.

Page 5

92 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming 20. Hoe groot zijn, volgens uw schatting de totale kosten voor het implementeren van een ERP-upgrade? Schat een percentage in t.o.v. de totale initiële implementatiekosten van het ERP systeem binnen de organisatie. 1% - 5% van de initiële implementatiekosten.

6% - 10% van de initiële implementatiekosten.

11% - 15% van de initiële implementatiekosten. 16% - 20% van de initiële implementatiekosten. 21% - 25% van de initiële implementatiekosten. 26% - 30% van de initiële implementatiekosten. 31% - 35% van de initiële implementatiekosten.

Meer dan 36% van de initiële implementatiekosten.

Dit deel van de enquete inventariseert de verschillende beweegredenen om over te gaan naar de aanschaf van een nieuwe software release. Daarnaast wordt ingegaan op de technische haalbaarheid van een upgrade van de ERP- software door aandacht te vragen voor de hoeveelheid zelfgemaakte aanpassingen aan de software (maatwerk).

21. Welke beweegredenen binnen de organisatie resulteren thans in de beslissing om over te gaan tot de implementatie van een nieuwe software release? GEEF DE TOP 3 Technisch - Behouden of verbeteren systeem performance. Technisch - Beperken onderhoudskosten systeem.

Technisch - "End-of-maintenance" van huidige release. Technisch - Reductie van hoeveelheid maatwerk.

Technisch - Nieuwe technologische mogelijkheden zoals Portals, BI-integratie en Cloud-computing. Business Improvement - Vervangen legacy systemen.

Business Improvement - Implementeren nieuwe of verbeterde functionaliteit. Business Operating needs - Opnemen nieuwe processen.

Business Operating needs - Aanpassing organisatie in ERP-systeem Business Operating needs - Aanpassing huidige processen. External business needs - Interface met leverancier. External business needs - Interface met klanten.

Financieel - Behalen beoogde voordelen uit ERP systeem (Second wave).

Page 6

93 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming 22. Waar komt de trigger vandaan om na te gaan denken over het implementeren van een ERP versie upgrade? Meerdere antwoorden mogelijk. Standaardisatie van bestaande functionaliteit

Noodzaak aan nieuwe functionaliteit vanuit de gebruikersorganisatie.

Informatie vanuit de ERP-leverancier dat een nieuwe upgrade beschikbaar is. (Technische ontwikkeling ERP systeem) Systeem integratie.

Te veel onderhoudswerkzaamheden aan het huidige ERP-systeem. (Overwegingen rond beheer) Een reorganisatie van de processen binnen de organisatie. (Business Change Program)

Ontdekken bruikbare functionaliteit in nieuwe release. (Verbeteren gebruik ERP systeem) Door interne policy. (voorbeeld: mogen maximaal 1 release achter lopen) Voldoen aan wet - en regelgeving Beschikbaarheid van middelen.

Verbeteren communicatie tussen leveranciers en klanten. Beperken afhankelijkheid externe consultants Einde service window van leverancier Overige (geef nadere toelichting)

23. In hoeverre is de hoeveelheid en de opzet van het maatwerk een beperkende factor voor het doorvoeren van een ERP-upgrade? Geen beperking

Enigszins een beperking

Een beperking

Een grote beperking

Beperking ERP upgrade door maatwerk.

24. Hoe groot is naar uw schatting het percentage processen binnen uw ERP-systeem dat wordt ondersteund door zelfgebouwd maatwerk (eigen ontwikkeling)? 0% – 5%

6% - 10%

11% - 15% 16% - 20%

Meer dan 20%

25. Is het waarschijnlijk dat er zelf gebouwd maatwerk in de door u gebruikte ERP software aanwezig is, dat inmiddels bestaat als standaard software binnen een nieuwe release van het ERP systeem? Zeker wel.

Waarschijnlijk wel.

Misschien wel / Misschien niet.

Waarschijnlijk niet.

Zeker niet.

Page 7

94 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming Dit deel van de enquete inventariseert wat de verschillende factoren zijn die invloed hebben op de besluitvorming?

26. Op basis van welke factoren vind de besluitvorming rond de implementatie van nieuwe ERP-release plaats? Geef een top 3. Kosten. (Budget)

Risico voor productieproces. Business benefits. In tijd inpasbaar.

Opgestelde business case. Technische haalbaarheid.


27. In hoeverre zijn elk van deze factoren van invloed op de besluitvorming. (Geef de mate van invloed aan) Heel veel invloed.

Redelijk veel invloed. Een beetje invloed.

Nauwelijks van invloed.

Geen invloed.

Kosten. (Budget) Risico voor productieproces. Business benefits. In tijd inpasbaar. Opgestelde business case. Technische haalbaarheid.

Dit deel van de enquete gaat over de betrokken partijen binnen de besluitvorming rond het al dan niet upgraden van de ERP software. Er wordt eerst gevraagd welke partijen betrokken zijn bij de besluitvorming. Tevens wordt gevraagd naar de rol van het bestuur van de organisatie en de rol van de ERP-leverancier.

Page 8

95 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming 28. Welke partijen zijn betrokken bij de besluitvorming rond het al dan niet implementeren van een ERP software upgrade? (Geef eerst aan welke rollen binnen uw organisatie niet van toepassing zijn en rangschik de overgebleven rollen in volgorde van belang) Business process owners

N/A

Change control board

N/A

CFO

N/A

IT manager (CIO)

N/A

Key users

N/A

Business

N/A

ICT board

N/A

29. Welke typering van het uiteindelijke besluitvormingsorgaan (bijvoorbeeld ICT- board) past het best binnen uw organisatie? Type 1: Zegt dat ze IT belangrijk vinden, maar ontkracht dit geloof door zijn handelen.

Type 2: Accepteert aarzelend strategisch belang van IT, maar wil niet betrokken raken bij IT-vraagstukken. Type 3: Vindt IT niet belangrijk en verkondigd dit in het openbaar.

Type 4: Vindt IT van strategisch belang en beschouwd zichzelf als autoriteit op IT-gebied.

Type 5: Geeft toe dat IT van strategisch belang is, maar moet daar steeds opnieuw van overtuigd worden. Type 6: Accepteert dat IT van strategisch belang is, benoemt de best denkbare CIO en trekt zich terug.

Type 7: Gelooft dat IT strategisch voordeel kan hebben en benadrukt deze overtuiging door dagelijks optreden.

Page 9

96 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming 30. Hoe wordt u op de hoogte gesteld en/of gehouden rond nieuwe ERP-upgrades? (Meerdere antwoorden mogelijk) Proactief door een vertegenwoordiger van de ERP-software leverancier Via releasenotes van de ERP leverancier

Moet zelf op zoek naar mogelijke release informatie op de site van de ERP software leverancier Via de gebruikersvereniging (gebruikersnetwerk) Via workshops, beurzen en conferenties Via verschillende forums (internet). Via eigen team

Partner kanalen Magazine


31. Wat is de kwaliteit van deze verworven informatie rond nieuwe ERP-upgrades? Zeer duidelijk en volledig. Kan op basis van informatie besluit nemen.

Redelijk duidelijk. Er is soms nog aanvullende informatie noodzakelijk. Niet erg duidelijk. Moet vaak zelf aanvullende informatie zoeken.

Helemaal niet duidelijk. Totaal ongeschikt om een besluit te nemen.

32. Welke rol speelt de ERP-leverancier mbt de besluitvorming rond ERP-upgrades? (Meerdere antwoorden mogelijk) Een proactieve rol door gerichte benadering met inhoudelijke informatie. Organiseren informatiesessie voor technische kennis rond upgrade. Opzetten en up-to-date houden "market place" voor informatie.

Vooral kennis rond de bedrijfsprocessen en de bijbehorende software toepassing. Nagenoeg geen rol.


33. Bent u tevreden over de rol die de ERP-leverancier speelt mbt het besluitvormingsproces? Zeer tevreden

Tevreden

Neutraal

Ontevreden

Zeer ontevreden

Mate van tevredenheid over ERP-leverancier

Page 10

97 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming 34. Hoe zou de besluitvorming rond ERP software upgrades kunnen worden beïnvloed? (Geeft minimaal 1 en maximaal 2 keuzen) Door gebruik te maken van een breed gedragen besluitvormingsproces.

Door meer adequate maar vooral ook relevante informatie rond voordelen software upgrade vanuit ERP-leverancier.

Door een duidelijke, uitlegbare en verdedigbare business case ingebracht door de CEO. (aantonen business voordelen). Door te zorgen voor ondersteuning vanuit financieel management (Budgetaire steun). Door de software upgrade te koppelen aan een Process Improvement Project. Overige (geef nadere toelichting)

Hieronder zijn een 3-tal stellingen weergegeven. Wilt u aangeven in hoeverre u het met de stelling eens bent?

35. Stelling: Business Process Improvement zou hand-in-hand moeten gaan met IT- investeringen (bijvoorbeeld software upgrades)? Helemaal eens

Eens

Niet mee eens / niet mee oneens

Oneens

Helemaal oneens

36. Stelling: Onderhoud en upgrade van ERP software genereert grote business voordelen maar brengt ook hoge kosten met zich mee. Helemaal eens

Eens


Oneens

Volledig oneens

37. Stelling: Een up-to-date ERP systeem draagt bij aan verbetering van de concurrentiepositie van de organisatie. Helemaal eens

Eens


Oneens

Helemaal oneens

38. Stelling: Het up-to-date houden van de ERP software tot en met de meest recente softwarerelease heeft als voordeel dat de hoeveelheid maintenance activiteiten, zoals het inspelen van support packages en legal patches, sterk afneemt. Helemaal eens

Eens


Oneens

Helemaal oneens

Page 11

98 van 99


Enquête onderzoek ERP upgrade besluitvorming Bedankt voor uw kostbare tijd en voor het invullen van de enquête. Uw antwoorden zijn van groot belang voor dit onderzoek. Onder de inzenders van een volledig ingevuld enquête formulier verloot ik een iPad mini. Als u hiervoor in aanmerking wilt komen geef dit dan aan bij vraag 37 en vul uw email adres in bij vraag 38 zodat ik u kan informeren over de uitslag van de loting. Ik wil de resultaten van mijn onderzoek, met de daarin verwerkte antwoorden uit deze enquête graag met u delen. Als u op de hoogte gehouden wilt worden stuur dan een mail naar [email protected] Daarnaast is er de mogelijkheid open of aanmerkingen dan wel aanvullingen over deze enquête te vermelden. Tot slot wil ik benadrukken dat de resultaten uit de enquête volledig anoniem zullen worden verwerkt. Met vriendelijke groet, Rob Goldewijk

39. Op - en of aanmerkingen dan wel toevoegingen op de enquete.

40. Ik wil graag meedoen aan de verloting van de iPad mini. Ja

Nee

41. Geef uw e-mail adres op zodat ik u kan informeren over de uitslag van de verloting van de iPad mini.

Page 12

99 van 99

!!! If!it!ain t!broke,!! don t!fix!it?!! Onderzoek!naar!de!besluitvorming!rond!het!ERPAsoftware! upgrade!vraagstuk.!

Recommend Documents